Istnieje korelacja między kredytem dla przedsiębiorstw a wzrostem PKB. Pomiędzy kredytami konsumpcyjnymi a PKB korelacji nie ma – uważa Mateusz Morawiecki, prezes BZ WBK. (Fot. PAP)
– Model gospodarczy banków może wpłynąć niekorzystnie na wzrost i równowagę gospodarczą. Trzeba uważać, żeby modele biznesowe były dla gospodarki korzystne – mówił na jesiennym Kongresie Bankowości Detalicznej Andrzej Sławiński, dyrektor Instytutu Ekonomicznego NBP.
Na razie pewne jest jedno – gdy banki i ich konsultanci mówią o nowych modelach biznesowych, chodzi im głównie o bankowość detaliczną. A więc taką, gdzie w grę wchodzi konsument i jego portfel. Nie ma w tym nic złego. Ten nurt myślenia powiela jednak jedynie przedkryzysowy paradygmat konsumpcji na kredyt i zasadniczo modelu bankowości nie zmienia, choć tu i ówdzie go retuszuje. Na czym te retusze polegają?
Klient, klientocentryzm, potrzeby klienta, obsługa klienta – to najczęściej w bankowości odmieniane rzeczowniki, obok dwóch innych – regulacje i technologie. Według danych z badań przytoczonych przez Josta Hoppermanna, wiceprezesa i głównego analityka think-tanku technologicznego Forrester Research, 81 proc. ankietowanych instytucji kredytowych już pracuje nad skokiem technologicznym albo planuje go zrobić do 2018 roku. Natomiast pozostałe główne wyzwania w bankowym biznesie to dla 61 proc. spełnienie wymagań regulacyjnych, a dla 51 proc. badanych – poprawa jakości obsługi klienta.
– Dziwne, że tylko połowa banków to wskazała – mówił Jost Hoppermann na jesiennej konferencji IT@Bank zorganizowanej przez Związek Banków Polskich.
Dlaczego? Odpowiedź na to pytanie jest tylko z pozoru oczywista. Klient staje się dla banków prawdziwym wyzwaniem, gdyż rosną nie tylko jego wymagania, ale przede wszystkim wiedza. Dzięki obiegowi informacji w sieci zmniejsza się asymetria pomiędzy bankiem a klientem. Banki muszą to szczególnie brać pod uwagę.
– Klienci są bardziej wyedukowani niż 20-30 lat temu. W przeszłości technologia pracowała na rzecz zysku banków. Dysponowały one wszystkimi informacjami na temat cen i klienta. Dzisiaj technologia umacnia pozycję klienta – mówił Jost Hoppermann.
– Klienci są mobilni, wrażliwi na ceny, ufają innym klientom, wiedzą często więcej niż doradcy – dodał Karol Mazurek, dyrektor zarządzający Accenture Polska.
To jeden powód, dla którego banki muszą się z klientem bardziej liczyć. Drugiego dostarcza trwająca rewolucja technologiczna. Jeszcze kilkanaście lat temu klient źle obsłużony lub mający poczucie, że został „naciągnięty” przez bank, mógł się najwyżej poskarżyć w pracy lub rodzinie (jeśli się nie wstydził). Dziś wystarczy jeden wiarygodny wpis na forum czy portalu społecznościowym (nawet jeśli podpisany anonymus), a w głowach tysięcy osób zapalą się ostrzegawcze lampki: bank taki a taki… lepiej omijać.
– Jest dużo bardziej prawdopodobne, że klienci podzielą się negatywnymi doświadczeniami niż pozytywnymi. 39 proc. z nich mówi, że po jednym doświadczeniu negatywnym przez dwa lata nie korzystało z usług danej instytucji – mówiła na konferencj IT@Bank Aleksandra Lubavs, wiceprezes regionalnego oddziału firmy technologicznej Diebold.
Kolejne wyzwanie to edukacja technologiczna, zwłaszcza młodych klientów. Im mniej banki będą przyjazne dla posługujących się smartfonami jak nożem i widelcem, tym mocniej będą czuć na plecach oddech globalnych firm technologicznych. A te, przynajmniej w pewnych obszarach pośrednictwa finansowego, zabiorą im klientów i przychody.
– Klienci uważają technologię za bardzo istotną, a instytucje finansowe są nieco w tyle za innymi podmiotami – mówiła Aleksandra Lubavs.
Bank powinien klientowi zaoferować całe spektrum usług finansowych i codziennych. Powinien być centrum ekosystemu finansowego, w którym porusza się klient. To jest koncepcja „everyday banking” przedstawiona przez firmę konsultingową Accenture.
– Bank powinien być pomocny w załatwieniu wszelkich spraw codziennych dzięki omnikanałowości. Koncepcja „everyday banking” polega na tym, że bank staje się sercem ekosystemu usług finansowych i niefinansowych, jest zaufanym doradcą i integratorem usług, nie tylko finansowych – mówił na konferencji IT@Bank Karol Mazurek.
To wizja banku usługodawcy „pierwszego wyboru”, towarzysza codziennego życia, ale także instytucji finansowej wykraczającej poza swój podstawowy biznes. Przypomnijmy jednak, że takie koncepcje realizowane bywały już wcześniej, na przykład przez dodawanie usług do kart kredytowych, łącznie z np. z ubezpieczeniami, assistance, czy consierge. Obniżki opłaty interchange zmuszają teraz banki do rezygnacji z tego modelu. Pytanie, które usługi mogą stanowić dodatkowe źródło przychodów tam, gdzie na nowo zostaną „podpięte”.
O ile do tej pory bankowcy mówili o wielokanałowości kontaktów między bankiem a klientem, teraz mówią o „omnichannel”. Taka „omnikanałowość” polega na konwergencji usług bankowych, zdolności do utrzymywania tej samej relacji z klientem niezależnie od tego, czy trafia on do oddziału, czy kontaktuje się przez aplikacje mobilną.
– Procesy komunikacji oraz dystrybucji usług muszą się przenikać. Efektem powinna być taka koordynacja działań banku, by zapewnić klientowi jednolite doświadczenia we wszystkich kanałach – mówił Mieczysław Groszek, wiceprezes Związku Banków Polskich.
– Klient oczekuje coraz częściej, by historia kontaktu z bankiem za nim „szła” bez względu na kanał. W niedalekiej przyszłości powinniśmy móc rozpocząć jakąś operację, komunikując się z bankiem przez telefon, a skończyć za pomocą bankowości internetowej, jeśli tylko tak będzie nam wygodniej – powiedział Dariusz Żurakowski, dyrektor departamentu Business Intelligence w BGŻ.
– Naszym celem jest bycie bankiem trzeciej generacji on-line – mówił na grudniowym Kongresie Consumer Finance Enrico Conti, szef projektu Hello Bank włoskiego banku BNL należącego do grupy BNP Paribas.
BNL to szósty bank we Włoszech mający 890 oddziałów „stacjonarnych”. Projekt tworzenia banku wyłącznie internetowego został rozpoczęty jesienią 2013 roku. W jego wyniku powstał „bank w banku” – główne struktury instytucjonalne, w których obowiązuje tradycyjny model, zostały „obudowane” elektronicznymi „kanałami” dostępu do usług. Projekt ma być rentowny w 2017 roku, prowadzony jest we Włoszech, Francji, Niemczech i Holandii, a budżet inwestycji – 80 mln euro – ma pozwolić na zdobycie 1,4 miliona nowych klientów.
Dźwignią biznesu był rynek sprzedaży w sklepach internetowych, którego wartość rosła w latach 2006-2013 we Włoszech o 16 proc. rocznie, i zwiększająca się rola Internetu oraz smartfonów w kontaktach z bankiem. W 2013 roku we Włoszech 85 proc. klientów korzystało z oddziałów, ale tylko 10 proc. wyłącznie z oddziałów. Bank internetowy działa w czterech obszarach – bankowości detalicznej, private banking, bankowości detalicznej dla klientów wyłącznie komunikujących się przez internet i telefon, oraz sieci doradców dostępnych również przez „kanały” cyfrowe.
– Wszystkie cztery elementy są oparte na relacjach z klientem i wszystkie są wielokanałowe. Klient może dotrzeć do każdej części banku, które działają w całkowitej synergii – mówił Enrico Conti.
Dodaje, że określenie „bank internetowy trzeciej generacji” wynika z tego, iż modele biznesowe dwóch wcześniejszych (początek lat 2000 i bańki internetowej oraz internetowych banków oszczędnościowych z połowy poprzedniej dekady) nie sprawdziły się, stając się jedynie uzupełnieniem tradycyjnych instytucji. Tymczasem Hello Bank ma zamiar przejąć wkrótce jedną trzecią klientów włoskiej części BNP Paribas.
Skąd jednak wynika nowatorska siła Hello Banku? Widać, że bank działający „omnikanałowo” sprzedaje głównie zupełnie tradycyjne produkty i usługi. Oprócz tworzonych z partnerami ofert zakupowych, niskokwotowego kredytu w czasie rzeczywistym, (często powiązanego z ofertami shopingowymi) czy pewnych elementów krótkoterminowego zarządzania gotówką, trudno wykreować większą wartość dodaną dla klienta niż w tradycyjnej bankowości. Przyznają to zresztą sami twórcy tych banków.
– To bank dla klienta, który nie ma czasu, potrzebuje wysokiej jakości usług i chce zarabiać z bankiem – mówi Enrico Conti. – Interakcja z człowiekiem jest nadal kluczowa w przypadku podejmowania najistotniejszych decyzji finansowych – dodaje jednak.
„Omnikanałowy” model biznesu może się niewątpliwie sprawdzić jeśli chodzi o jego potencjał do cięcia kosztów. To jednak chyba nie zostało całkowicie policzone ani przez banki, ani przez ich doradców. Każda instytucja musi rozwiązać przynajmniej dwa kluczowe problemy: zakres i kompetencje doradztwa swoim klientom oraz rolę oddziału. Gdyby banki przeniosły się wyłącznie do przestrzeni cyfrowej, jak Hello Bank, możliwość cięcia kosztów byłaby bardzo głęboka.
– Bankowość internetowa pozwala zmniejszyć bazę kosztową o 60 proc. – mówił na Kongresie Consumer Finance Sławomir Lachowski, prezes FM Banku PBP i współtwórca internetowego mBanku.
Hello Bank nie ma osobowości prawnej ani kapitału, zarządu, rady nadzorczej ani pionu zarządzania ryzykiem. Także większość produktów i usług oferowanych to oferta całej grupy. Hello Bank może prowadzić więc ekspansję tylko dzięki jej stronie kosztowej.
Dlatego nie można mówić w tym przypadku o całkowicie nowym banku, gdyż to taka „cyfrowa” nakładka na tradycyjną działalność możliwa właśnie dzięki jej istnieniu, bazie kapitałowej, kulturowej, zasobom ludzkim, know-how. Może natomiast skutecznie konkurować z inicjatywami spoza sektora bankowego podgryzającymi bankowy core biznes, a dzięki pełnej palecie usług i ich integracji, podnosić barierę ich wejścia na rynek.
Równocześnie „wielokanałowa” inwazja oferty banku wraz z umiejętnie wykorzystywanymi mediami społecznościowymi może stać się efektywnym ekwiwalentem drogich działań marketingowych. Przyznaje to Enrico Conti, mówiąc, że jego instytucja koncentruje się na współpracy marketingowej z partnerami B2B i obecności w sieci, natomiast całkowicie nie korzysta z tradycyjnej reklamy ani w prasie, ani w telewizji. Ok. 70 proc. nowych klientów pochodzi z partnerstw z e-commerce i innych graczy na rynku.
Hello Bank nie ukrywa, że prowadzi dość ścisłą selekcję klientów i nastawia się na tych o wysokich dochodach. Średnia wieku jego klientów to 38 lat, gdy w grupie BNL są to 52 lata. 46 proc. z nich ma wyższe wykształcenie, a kolejne 50 proc. niepełne wyższe. W końcu 47 proc. stanowią klienci zamożni, a 53 proc. – „przeciętni”.
– Zmierzamy do konsolidacji bazy klientów z naciskiem na jakość docelową, takich jak np. pracownicy korporacji – mówił Enrico Conti.
„Omnikanałowość” jest więc sposobem na akwizycję najbogatszych klientów. Pytanie tylko – ile banków będzie się w stanie podzielić jednym lub dwoma najwyższymi decylami dochodowości. A jeśli niewiele, to co przypadnie innym? I jakie modele biznesowe pozwolą im przetrwać? Tu nie słychać jeszcze żadnych konstruktywnych odpowiedzi.
Kolejne ważne pytanie, które stoi przed bankami – zwłaszcza w Europie, gdzie wskaźniki kosztów do dochodów przekraczają wyraźnie 60 proc. – to: Co zrobić z oddziałami? Dalej je zamykać – jak to od kryzysu następuje w Hiszpanii czy we Włoszech – czy też przedefiniować ich rolę?
– Oddział zmienia się, ale rozwija. Przechodzi z klasycznej obsługi do oferowania doświadczeń – mówi Aleksandra Lubvas.
Wśród bankowców trwa dyskusja – jak oddział transformować. Citi Handlowy tworzy sieć nowych oddziałów smart, głównie w centrach handlowych, a więc w bardzo drogich miejscach, nastawionych też na akwizycję – jak bank twierdzi – wysoce skuteczną, lubiących wydawać pieniądze klientów.
– Za oddziały w najlepszych lokalizacjach płacą klienci. Bank internetowy ma być dla klientów, którzy potrafią obsługiwać się sami, a my się z nimi dzielimy oszczędnością w kosztach – mówi Sławomir Lachowski.
To nie koniec pytań o model bankowości. Cała tocząca się dyskusja dotyczy wyłącznie detalicznego segmentu oraz sposobów na budowę jak najkorzystniejszego portfela klientów. Analitycy Citigroup w zeszłorocznym raporcie napisali, że inkluzja finansowa i ubankowienie nowych środowisk będzie kluczowym silnikiem wzrostu bankowego biznesu, a także wzrostu gospodarczego na rynkach wschodzących. Wprawdzie konkluzje te powstały na podstawie analizy sytuacji w takich krajach jak Kenia, Meksyk, Nigeria, Indie czy Indonezja, ale w Polsce populacja nieubankowiona – jak pokazują dane NBP – sięga 30 proc.
Na razie w Polsce widać jedną inicjatywę. To digitalizacja przez Pekao sieci handlowej Biedronka, w której do niedawna płacono wyłącznie gotówką. Według prezesa banku Luigi Lovaglio dzięki temu przedsięwzięciu obrót bezgotówkowy w Polsce wzrośnie o 7-10 proc., przy założeniu, że jedna trzecia transakcji w Biedronce dokonywana będzie kartami. Podobny potencjał na ubankowienie mają alianse trzech polskich instytucji kredytowych z operatorami telekomunikacyjnymi. Dodajmy, że wzorcem dla nich był system m-pesa, stworzony przez Vodafone i Safaricom z poparciem władz publicznych w Kenii. Pytanie, czy bankom na wykorzystaniu tego potencjału zależy.
Prawdziwy problem tkwi jednak gdzie indziej. Międzynarodowy Fundusz Walutowy w ostatnim „Global Financial Stability Report” pisze, że ok. 70 proc. banków w strefie euro nie jest wystarczająco silnych kapitałowo, by zapewniać transmisję kredytu do gospodarki, i konkluduje, iż banki te muszą całkowicie zmienić swoje modele biznesowe, aby poprawić ten przepływ.
– Istnieje korelacja między kredytem dla przedsiębiorstw a wzrostem PKB. Pomiędzy kredytami konsumpcyjnymi a wzrostem PKB korelacji nie ma – mówił na Kongresie Bankowości Detalicznej prezes BZ WBK Mateusz Morawiecki.
Paradoksalnie, banki najwięcej wysiłku (i kosztów) angażują tam, gdzie pozytywne efekty gospodarcze ich działań mogą być najmniejsze. O tych obszarach, gdzie byłyby najbardziej pożądane i kluczowe, dyskusja nawet się jeszcze nie zaczęła.
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
