Innowacje w bankach są mało zyskowne, ale dają inny efekt

25.02.2016
Wymogi konkurencji oraz chęć osiągnięcia medialnego sukcesu zachęcają banki do ciągłego poszukiwania nowych produktów i usług. Niektórzy bankowcy zaczynają wierzyć, że wystarczy stworzyć innowację i dostarczyć ją na rynek, aby osiągnąć sukces. Nowość nie może liczyć się bardziej niż wartość jaką przynosi klientom i samym bankom.

(Fot. materiały prasowe)


Innowacyjność banków rzadko prezentowana jest w ścisłym związku z ich zdolnością do generowania nowych dochodów. Mało jest badań wpływu innowacyjności na wyniki finansowe banków, a ich wnioski nie są jednoznaczne (por. Tomasz Nawrocki, Innowacyjność a wyniki finansowe przedsiębiorstw i ich ocena przez rynek kapitałowy na przykładzie banków notowanych na GPW w Warszawie). Analizy wskazują raczej na znaczenie innowacji dla konkurencyjności banków, niż na wyraźny wzrost wyniku finansowego.

Różne jest też znaczenie swoistych rodzajów innowacji: od produktowych, przez procesowe, organizacyjne, po marketingowe (por. Monika Klimontowicz, Znaczenie innowacji dla konkurencyjności banku – wyniki badań). Zastosowanie nowoczesnych technik i technologii do usprawnienia procesów, organizacji, czy w marketingu budzi najmniej wątpliwości. Najmniej pewne wydają się innowacje produktowe, których sukces zależy nie tylko od wizji ich twórców, umiejętności zbadania popytu, ale także od wielu, bardzo trudnych do przewidzenia, czynników rynkowych, takich jak recepcja klientów, czy reakcja konkurencji.

Badania skuteczności innowacji produktowych nie skłaniają do optymizmu. Wyniki badania ankietowego Global Pricing Study 2014, przeprowadzonego przez firmę konsultingową Simon-Kucher & Partners we współpracy z Professional Pricing Society, wśród 1 600 menedżerów firm z ponad 40 krajów, pozwalają lepiej zorientować się w sytuacji. W tej wielobranżowej, ogólnoświatowej ankiecie wypowiedzieli się także respondenci z sektora bankowego. Wyniki tego sektora okazały się – porównawczo – jednymi z najgorszych.

Zdaniem autorów raportu, „warunki rynkowe nie są sprzyjające. Zdolność do osiągania wysokich cen spadła do najniższego od 5 lat poziomu. Zmusza to firmy do poszukiwania nowych możliwości generowania zysku. Preferowaną opcją jest wprowadzanie innowacyjnych produktów. Jednak większość takich nowych produktów nie osiąga zakładanych zysków”.

Według raportu, średnio 72 proc. nowych produktów wprowadzanych na rynek nie osiąga zakładanych zysków. W sektorze bankowym odsetek ten wynosi aż 77 proc. W opinii Simon-Kucher & Partners, wskazuje to na wyjątkowo niską efektywność firm w stosowaniu skutecznej polityki i dyscypliny cenowej oraz na zaniedbania w marketingu nowych, rozwijanych produktów.

Warto zastanowić się głębiej nad przyczynami przychodowej nieskuteczności innowacji w sektorze bankowym. Diagnoza, która zakładałaby, że zrealizowane innowacje produktowe naprawdę mogły, a zatem powinny, przynieść wyższy zwrot finansowy, nie jest do końca przekonująca. Trudno przyjąć z góry założenie, że wszystkie lub przeważająca część wdrażanych przez banki innowacji produktowych to przedsięwzięcia rynkowo „trafione”, wartościowe dla klientów i niosące ze sobą niewątpliwy potencjał wzrostu przychodów, a tylko nieumiejętnie wprowadzone na rynek. Nie sposób – bez dodatkowych, złożonych analiz – dać wiarę, że znikoma efektywność przychodowa nowych wdrożeń jest wynikiem wyłącznie braku narzędzi służących wycenie produktów, niedostatecznych zdolności negocjacyjnych sprzedawców, względnie błędów marketingowych popełnianych przez banki.

Strategiczne podejście do innowacji

Jeżeli w jakimś sektorze gospodarki rozważa się innowacyjność jako istotny kierunek rozwoju branży, niezbędne jest strategiczne spojrzenie na tę kwestię. Ta strategiczna perspektywa powinna uwzględniać charakterystyczne cechy konkurencji w sektorze.

Sektor bankowy, patrząc na jego produkty i usługi, charakteryzuje się szczególną łatwością kopiowania innowacji. Innowacje w tej sferze można przenosić z jednego banku do innego stosunkowo łatwo i szybko. Walor „bycia pierwszym” często ma wyłącznie ambicjonalny charakter i „ten drugi” szybko może go zniwelować np. dodaniem jakiejś funkcji, czy niższą ceną. Dochodowe innowacje, które przez dłuższy czas utrzymywałyby się na rynku jako unikalne rozwiązanie jednego banku, praktycznie się nie zdarzają.

Jakie wnioski płyną stąd dla banków? Przede wszystkim takie, że nie należy zwlekać z tymi innowacjami z zakresu produktów i usług, których bezpośrednia atrakcyjność dla klientów lub natychmiastowa dochodowość dla banku nie ulega żadnej wątpliwości. Dużo trudniej jest – w tej konkretnej branży – z innowacjami, które mogą, ale nie muszą „zaskoczyć” na rynku, albo których efekt miałby być mierzony w dłuższym horyzoncie czasowym.

Tu niezbędna jest nie tylko umiejętność „generowania innowacyjnych pomysłów”, ale przede wszystkim zdolność do podejmowania kompetentnych decyzji selekcyjnych: dogłębna wizja rynku, jego rozwoju, jak również alternatywnych możliwości tej ewolucji, połączona z obszernym doświadczeniem wielu skutecznych, jak i nieudanych finansowo wdrożeń. A o taką kompetencję, praktycznie w każdym banku, nie jest łatwo.

Branża ta nie sprzyja zatem, wymagającym znacznych nakładów i gotowości do ryzyka, innowacjom „przełomowym” (ang. disruptive), promując raczej rozwój ewolucyjny, realizowany przez innowacje „narastające” (ang. incremental). Gdyby banki kierowały się wyłącznie osiąganiem w krótkim horyzoncie czasowym finansowego zwrotu z innowacyjnych wdrożeń, czekałyby na potwierdzenie finansowych sukcesów wdrożeń swoich konkurentów i szybko wprowadzały swoje wersje rozwiązania, skazując wartość rynkową pierwotnej innowacji na inflację. Ten mechanizm zaprzeczałby sensowności wdrażania innowacji prawdziwie przełomowych z uwagi na – paradoksalną – obawę przed sukcesem: jeżeli projekt szybko się powiedzie, niezwłocznie zawłaszczą go inni i z nadziei na wysoki dochód dla innowatora zostanie niewiele.

A jednak, w sektorze bankowym obserwować można skłonność także do innowacji przełomowych. Być może, dzięki temu, że – wprowadzając przełom w relacji z klientami, w jakości obsługi itp. – nie są one przełomowe w aspekcie dochodowym, przynajmniej początkowo. Dlatego też konkurenci nie podejmują od razu prób skopiowania wdrożonych rozwiązań, bo właśnie tej dochodowości nie są pewni.

Pomimo wszystkich tych zastrzeżeń, w sektorze bankowym apetyt na innowacje, i to właśnie przełomowe, pozostaje wielki. Skąd się on – w tych warunkach – bierze?

Cnotą konieczność

W niektórych sytuacjach, innowacja przełomowa bywa uzasadnionym, niemal koniecznym, rozwiązaniem. Zdarza się to zazwyczaj z powodu konieczności całkowitej zmiany jakiejś funkcji, procesu, systemu, na ogół już przestarzałego, nie dającego się rozwijać lub dysfunkcjonalnego z innych powodów (np. regulacyjnych). Może to skutkować stworzeniem np. całkowicie nowatorskiej platformy bankowości internetowej, fundamentalnie nowego procesu kredytowego, czy wprowadzeniem głęboko innowacyjnego systemu zabezpieczeń i autoryzacji transakcji.

W takich przypadkach, stojąc w obliczu znacznej inwestycji, banki poszukują możliwości wdrożenia zupełnie nowego modelu biznesowego, czy relacyjnego. Wybierają wówczas często rozwiązania, które przygotują je na wyzwania nie tyle dnia dzisiejszego, ile nadchodzącego pięciolecia lub nawet dekady.

Wspaniały świat innowacyjności

Motywacja do zmian nie rodzi się jednak wyłącznie w głowach bankowych strategów i analityków. Coś nowego rzadko powstaje „w próżni”. Najczęściej pojawia się w otoczeniu, które takich zmian oczekuje.

W mediach interesujących się rozwojem bankowości daje się wyczuć oczekiwanie od każdego banku nieprzerwanego wdrażania innowacji. Powinny to być innowacje jak najliczniejsze i przez to jak najczęstsze. Presja ta ma wpływ zarówno na bankowych specjalistów ds. rozwoju, jak i decydentów. W efekcie, medialny popyt na kreowanie i wdrażanie innowacji niemal zastępuje skupienie na generowaniu wyniku finansowego, a niektórzy bankowcy zaczynają wierzyć, że wystarczy stworzyć innowację i dostarczyć ją na rynek, aby – jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki – osiągnąć sukces. Sukces nie tylko medialny, marketingowy, mierzony liczbą internetowych postów i komentarzy, ale także finansowy. A tak wcale być nie musi: innowacyjny produkt, usługa, czy rozwiązanie dostarczone na rynek, nie muszą koniecznie „trafić” w aktualne zapotrzebowanie klientów.

Z małego wielkie

Rynek bankowy pozostaje „zanurzony” w sferze marketingu i intensywności oddziaływania mediów, oczekujących nieprzerwanej innowacyjności. Jednocześnie, w sektorze, w którym tak wiele zależy dziś od redukcji wydatków, trudno jest liczyć na fundamentalne, często niewątpliwie kosztochłonne, innowacje.

Jak często ich twórcy uzyskują wystarczające wsparcie, by osiągnąć rozmach, pozwalający na realizację ambitnych wizji? Jak wiele z innowacji, o których czytamy w prasie, mediach, reklamie, godnych jest ułamka naszej uwagi? Wreszcie: jak często media epatują nas innowacjami deklaratywnymi, zamiast realnymi?

Sprawdzianem konkretnych innowacji produktowych jest ich względna trwałość i powodzenie rynkowe. Jeśli jakaś nowa usługa znika z rynku po roku, albo przestaje się o niej wspominać niedługo po hucznym wdrożeniu, można mieć niemal pewność, że był to typowy niewybuch: udało się go wprawdzie „wystrzelić”, ale skutek okazał się być zaniedbywalny.

Takich niewybuchów jest w sektorze usług finansowych wiele. Zdaje się to być typowe dla branż, których produkty same w sobie nie cieszą odbiorców, względnie nie przynoszą bezpośredniego zadowolenia. Dlatego tam, gdzie odczucie przyjemności nie musi naturalnie i natychmiastowo towarzyszyć każdemu użyciu produktu lub usługi, konieczne jest przypomnienie, uświadomienie użytkownikowi, że „tak naprawdę” korzysta on z czegoś niosącego satysfakcję, wyjątkową korzyść lub przynajmniej niezwykle wygodnego.

Jeśli sama materia usług finansowych nie jest szczególnie pociągająca ani nasycona potencjałem entuzjazmu, należy odwołać się do czegoś, co budzi lub powinno budzić co najmniej zainteresowanie, jeśli nie zachwyt. Tym czymś jest „nowość”, coś, czego dotychczas nie było i co z uwagi na sam fakt kreacji odmiennego stanu rzeczy powinno budzić ciekawość. Właśnie dlatego banki dostarczają na rynek tak wiele nowych usług, produktów, modyfikacji i zmian. Spora ich część nie jest uzasadniona ekonomicznymi czynnikami, lecz „kalkulacją medialną”. Bank musi przecież o sobie przypominać dotychczasowym klientom (utwierdzając ich w trafności dokonanego wyboru), jak też wabić klientów potencjalnych.

Dlatego właśnie duża liczba bankowych „innowacji” nie pociąga za sobą zwrotu rynkowego. Powodem tego nie musi wcale być „nieumiejętność generowania przychodów”, „nieskuteczny marketing” albo „błędna polityka cenowa”. Wiele nowości niesie ze sobą mało wartości, za które klienci gotowi byliby płacić. Niemniej, nadal nadają się one na temat „tweetu dnia”.

Krajowa przewaga konkurencyjna

Innowacyjność nie jest jednak wyłącznie domeną „bycia trendy”. Odgrywa też rolę istotniejszą, niż się to innowatorom na co dzień wydaje. Choć polskie banki działają przede wszystkim na rynku lokalnym, a motywuje je głównie wzajemna konkurencja, efektem tego krajowego wyścigu jest bariera wejścia dla zagranicznej konkurencji, niekoniecznie wyłącznie bankowej. W parze ze zwiększaniem satysfakcji klientów idzie wzrost konkurencyjności polskiego rynku w wymiarze międzynarodowym. Im bardziej nowoczesne, wymagające jest pole międzybankowej rozgrywki, tym mniejsze zagrożenie ze strony nowych, zagranicznych graczy, którzy mogliby na polskim rynku operować na podstawie „paszportu europejskiego”.

Z drugiej strony, nawet gdyby z Polski nie eksportowano tylu innowacji bankowych jak obecnie, to już sam fakt, że innowacje te tworzymy sami i nie musimy ich importować, stanowi istotny wymiar konkurencyjności naszego rynku bankowego, o którym często zapominamy.

Na horyzoncie nowy paradygmat

Czy w przedstawionym wyżej kontekście można liczyć na większą efektywność finansową innowacji tworzonych i wdrażanych w tradycyjnym modelu rozwoju produktów, tj. wewnętrznie, w znacznym stopniu własnymi siłami banku? Niekoniecznie. A jednak zmiany zarówno technologiczne, jak i regulacyjne, zapowiadają nowe warunki w tym zakresie.

Po pierwsze, nowe techniki i sposoby realizacji projektów informatycznych oraz usług świadczonych elektronicznie przenikają w coraz większym stopniu do świata bankowości. Niezależnie od surowych wymogów regulacyjnych, idea bankowości w chmurze czeka na zastosowanie. Równocześnie, banki same otwierają się na współpracę z zewnętrznymi systemami za pomocą Application Programming Interfaces oraz na komunikację usług w trybie web services.

Po drugie, nowelizacja Dyrektywy o Usługach Płatniczych (tzw. PSD2), przyniesie już niedługo, poza znaczącym wzrostem konkurencji ze strony podmiotów niebankowych, wyraźne reguły wymuszonej kooperacji banków z zewnętrznymi dostawcami usług płatniczych i informacyjnych.

To nowe otoczenie przedstawia dla banków zarówno konkurencyjne zagrożenie, jak i szansę na rozwój produktów i usług na zupełnie nowych zasadach, coraz częściej w trybie współpracy z zewnętrznymi firmami, nie zaś w wyniku pełnych, wewnętrznych wdrożeń produktów i procesów. Czas do wdrożenia produktu może okazać się znacznie krótszy, a sam proces implementacji o wiele tańszy, niż obecnie. Co więcej, zaangażowanie banku w nową usługę może być nie tylko ograniczone, ale też przejściowe. Nowe usługi można też będzie testować – w ograniczonym zakresie – przed podjęciem decyzji o wdrożeniu ich na pełną skalę.

Banki będą nie tyle czerpać od zewnętrznych podmiotów nowe pomysły na biznes, rozszerzając niezmiernie własne zasoby kreatywnej wyobraźni, ile włączać w swoje struktury i ofertę firmy trzecie, wraz z którymi obsługiwać będą klientów. Co więcej, dzięki tej nowej kooperacji, będą mogły angażować się w zakresy usług potencjalnie zupełnie odmienne, od świadczonych obecnie.

Istnieje zatem szansa, że wspomniany na początku tego tekstu współczynnik „nowych produktów wprowadzanych na rynek, które nie osiągają zakładanych zysków” ulegać będzie albo stopniowej redukcji, albo też straci na znaczeniu, bo przestanie być wyznacznikiem zmarnowanych inwestycji o znaczącej skali. Wraz ze zmianami modelu wdrażania i utrzymywania usług bankowych może czekać nas istotna rewolucja nie tylko w zakresie kreatywności banków, ale także w sferze inwestycyjno-kosztowe tych instytucji. W obecnej, bardzo trudnej sytuacji sektora bankowego, ta perspektywa może to okazać się ważnym czynnikiem dla bankowych inwestorów.

Autor jest dyrektorem ds. strategii i rozwoju w Departamencie Bankowości Transakcyjnej mBanku. Zajmuje się współpracą bankowości korporacyjnej z sektorem fintech. Prezentowane tezy odzwierciedlają indywidualne opinie autora.


Tagi


Dodaj komentarz


2 × = czternaście

Popularne artykuły

Related Posts


Artykuły powiązane