(CC BY-NC-SA Steven Vance)
„Nowa era w bankowości” nosi podtytuł „Landscape after the battle” – krajobraz po bitwie. Identyfikuje główne czynniki zmian, które spowodują, że banki już nigdy nie będą takie same. Zwraca uwagę na kwestię szczególną – nigdy dotąd nie było takiego okresu, w którym w bankach zmieniało się dosłownie wszystko: struktura bilansów, kompetencje kadry, zarządzanie ryzykiem, a przede wszystkim oczekiwania klientów. Bardzo całościowa prezentacja kierunków zmian i płynących z nich wniosków to unikalna wartość tej pozycji.
Drugą istotną wartością jest zwrócenie uwagi na fakt, że zmiany, jakie czekają cały sektor finansowy, prowadzą do paradoksalnych skutków. Reagując na niektóre czynniki zmian, przystosowując się do jednych trendów, nie sposób nie odnieść się do innych oraz do zagrożeń, które niosą, a które skuteczność przedsięwziętych działań mogą zniweczyć.
Autorami „New Era in Banking” są profesorowie ekonomii, finansów i zarządzania Angel Berges i Emilio Ontiveros z Universidad Autonoma w Madrycie, Mauro Guillen wykładający zarządzanie w Wharton School oraz Juan Pedro Moreno, dyrektor zarządzający działem Global Banking w firmie konsultingowej Accenture. Połączenie teoretycznej wiedzy i doradczej praktyki autorów to kolejna wartość tej pozycji.
Zdziwi się ktoś, że czterech autorów napisało zaledwie 180 stron. Jednak to bardzo esencjonalne 180 stron.
– Kontakt banku z otoczeniem dramatycznie zmieni się w ciągu najbliższych lat – mówił Juan Pedro Moreno na listopadowym Kongresie Bankowości Detalicznej w Warszawie.
Jaki jest tego powód? Większość bankowców wymienia dwa główne: kryzys i będące jego skutkiem regulacje. – To błędne myślenie – uważają autorzy „A New Era in Banking”. Owszem, reakcja sektora bankowego na kryzys sam w sobie jest jedną z determinant jego przyszłości. Ale tylko jedną z wielu.
Jakie są inne? Najważniejsze są makro trendy: demograficzne i rewolucja w technologiach, zwłaszcza mobilnych oraz spodziewany silny wzrost na rynkach wschodzących i powstanie – głównie wywodzącej się z tych regionów – globalnej klasy średniej. Jej aktywa w 2035 roku osiągną wartość 30 bilionów dolarów. To pieniądze, po które warto się schylić. Właśnie te globalne trendy zadecydują o tym, jakich klientów będą miały banki już za 10-15 lat i czego ci klienci będą od nich wymagać.
Właśnie makro trendy przynoszą najistotniejszy ze wszystkich paradoksów. Czynniki demograficzne spowodują, że w perspektywie parędziesięciu lat na całym świecie odsetek ludzi starych zwiększy się w proporcji do populacji w sposób nigdy dotąd nie notowany w historii. Tendencja ta będzie taka sama w krajach rozwiniętych – w Europie i USA – jak i na rynkach wschodzących – w Brazylii czy w Chinach. W 2050 roku osoby mające 65 lat lub więcej będą stanowić 15,6 proc. ludności świata. W Polsce będzie to 29,1 proc.
Starzenie się społeczeństw całkowicie zmieni sytuację banków. Zmiany sięgną zarządzania ryzykiem, płynnością, a także struktury bilansu. Dlaczego? Ludzie starsi maja mniejszy apetyt na ryzyko. A oprócz tego, zamiast akumulować aktywa, będą je raczej dekumulować.
Dekumulacja aktywów osłabi dynamikę całej globalnej gospodarki i nie wróży dobrze rynkowi kapitałowemu ani stopom zwrotu z instrumentów inwestycyjnych z nim powiązanych. Proces ten będzie przebiegał mniej więcej podobnie jak trwające obecnie przeniesienie znacznej puli aktywów zgromadzonych w OFE do ZUS. Można powiedzieć więc, że Polska jest pionierem tego globalnego ćwiczenia i rozwój sytuacji na naszym rynku kapitałowym przywoływany będzie w przyszłości jako benchmark.
Wychodzenie z aktywów zamiast ich gromadzenia spowoduje rzecz jasna obniżenie stopy oszczędności. Banki będą więc musiały obsługiwać ludzi starych, w wielu krajach stanowiących najliczniejszą i zapewne najuboższą cześć populacji, a na dodatek sięgać po coraz droższe źródła finansowania. W takiej strukturze społecznej będzie mniejszy popyt na nieruchomości, a więc i na kredyt hipoteczny, podobnie zresztą jak na kredyt konsumpcyjny, co ograniczy źródła dochodów.
Wydawałoby się, że szansą dla banków są pokolenia młode, a zwłaszcza „milenijne”, czyli urodzeni w czasach przełomu tysiącleci. Tak nie jest. Truizmem jest mówić, że pokolenia, ich cele i wartości zawsze się od siebie różniły. W ubiegłym jednak stuleciu, pomimo nawet radykalnych manifestacji odrębności, jak na przykład w 1968 roku, wszystkie one zlewały się w jednorodne społeczeństwo konsumpcyjne. Prawdopodobnie po raz pierwszy w historii pokolenie milenijne jest całkowicie inne.
Z dwóch powodów. Wyróżnia się nie tylko stylem życia, ale też hierarchią wartości. Ludzie znacznie później zawierają trwałe związki i później mają dzieci. Rośnie populacja singli. Co jednak najważniejsze, zaledwie dla 20 proc. młodych z pokolenia milenijnego istotne jest posiadanie własnego domu. Zaledwie dla 15 proc. wartością jest dobrze płatna kariera. Wolą jeździć rowerem niż samochodami. Są całkowitym zaprzeczeniem „american dream”, czyli stylu życia także zaadaptowanego w Europie, który od II wojny światowej napędzał konsumpcję i wzrost.
To pierwszy powód, dla którego młodzi stanowią prawdziwe wyzwania dla banków. Drugi jest taki, że są oni „tubylcami” technologicznej dżungli. Śpią ze smartfonem pod poduszką i są nieustannie „connected”. Banki muszą za nimi ruszyć w technologiczną pogoń, żeby młodzi klienci byli skłonni akceptować ich usługi. A ci z kolei na dodatek zupełnie nie mają dla banków szacunku i gotowi są do całkowitej nielojalności.
Paradoks polega na tym, że generacyjny mix nie tworzy spójnej tkanki ekonomiczno-społecznej, w której łatwo korzystać z aspiracji konsumpcyjnych, popytu na nieruchomości i sprzedaży innych kredytów. Trzeba myśleć o zupełnie innych źródłach przychodów i perfekcyjnie segmentować klientów. Jak największą część operacji automatyzować, wykorzystując do tego technologie, zwłaszcza mobilne. Ale to nie koniec. Technologie powinny także służyć do budowania lojalności klienta i pozwalać na integrowanie usług tworzących dla niego wartość dodaną.
Autorzy „A New Era in Banking” nie są zwolennikami bankowości relacyjnej. Uważają, ze nielojalność klientów podważa jej sens. Można jednak to pytanie odwrócić – czy to nie brak umiejętności budowania relacji i sprowadzenie ich do czystego crosselingu było jednym z powodów tej nielojalności?
Tak więc banki będą funkcjonować w bardzo trudnym środowisku. Jak mu sprostać? Autorzy dają bankierom ważną radę: szykuje się wojna o talenty – zacznijcie je łowić już teraz. To kadry przesądzą w przyszłości o tym, czy bank poradzi sobie z wyzwaniami. Kto w tej grze będzie miał najważniejszą rolę? Ci, którzy potrafią obudować predykatami bity z big data, czyli chaosowi danych nadać wartości semantyczne. Oraz ci, którzy umiejętnie wprowadzą wizerunek, produkty i wartości reprezentowane przez instytucję do mediów społecznościowych. To wcale nie takie proste, bo wiadomo już, że właśnie dzięki nim jest bez porównania łatwiej stracić reputację niż było kiedykolwiek do tej pory. A przynajmniej się ośmieszyć.
Co bardziej zachowawcze zarządy nie powinny się też łudzić, że mają czas, by czekać, aż inni przetestują rozmaite rozwiązania, odniosą sukces lub poniosą klęskę. I tak w najważniejszych aspektach przesądzających o wyniku walki o przyszłość wszystkie instytucje finansowe o kilka kroków wyprzedza Google.
Google właśnie to jeden z symboli konkurencji podgryzającej biznes bankowy. Wszyscy drżą, kiedy po Google Walet zdecyduje się na podbój kolejnej gałęzi biznesu związanego z pośrednictwem finansowym. Ale liczebność firm, które w mniejszym lub większym zakresie to robią jest ogromna – sieci handlowe, dostawcy usług telekomunikacyjnych, firmy tworzące systemy płatności. A oprócz nich shadow banking, do którego stale następuje odpływ klientów i ich pieniędzy.
Czujności nie powinny uśpić korzystne wyniki stress testów i przeglądu jakości aktywów (AQR) dokonanych przez Europejski Bank Centralny. Sektor bankowy na Starym Kontynencie ma niewielki potencjał. Słowem, Europa jest „przebankowiona”, a przy dużej konkurencji wiele banków wciąż upatruje swej szansy w zwiększaniu dźwigni. Coraz trudniej jest jednak zarabiać. Spready kredyty/depozyty, średnio wynoszące 3,7 proc., stawiają pod znakiem zapytania rentowność bankowego biznesu w naszej części świata.
W tak trudnym środowisku części banków nie uda się dostosować ani przetransformować i pomimo „zaliczonych” AQR-ów, wiele banków w ciągu najbliższych lat będzie musiało z tego biznesu wyjść.
– Będą wygrani i przegrani – mówił Juan Pedro Moreno.
Dopóki EBC dostarcza bankom tanią płynność, mogą spokojnie utrzymywać swój biznes kupując za to papiery skarbowe. To dzięki temu – znów paradoksalnie – marża odsetkowa netto wzrosła w latach 2008-12 w sektorze włoskim do 1,76 proc. z 1,69 proc. w latach 2000-7. Wcześniej czy później to się jednak skończy i zacznie się proces dostosowawczy.
Szansą dla banków są rynki wschodzące, w których PKB będzie rósł szybciej niż w innych częściach świata, napędzany głównie przez handel międzynarodowy. A także rosnąca w tych krajach klasa średnia. Spośród tych państw najbardziej atrakcyjne dla bankowego biznesu są te o stosunkowo niewielkiej relacji kredytu do PKB oraz PKB per capita w granicach 10-20 tys. dolarów, a więc zwłaszcza Brazylia, Meksyk oraz Rosja.
Wydawałoby się, że globalne banki zwane „too-big-to-fail”, czyli zbyt duże, by upaść, na tym wygrają. Niekoniecznie. Przy wycenie akcji rynki biorą pod uwagę przede wszystkim rentowność, a następnie stabilność kapitałową. Nie ma natomiast korelacji pomiędzy wyceną akcji a skalą działalności instytucji. Dlatego wielkie grupy nie będą już uzyskiwać premii ani w postaci niższych kosztów pozyskania kapitału, ani w postaci niższych kosztów finansowania. Powinny więc skoncentrować się na tym, w czym rzeczywiście są najlepsze, i stopniowo rezygnować z reszty biznesu.
W tym też kierunku będzie szła dalej presja regulacyjna. Na przykład, połączenie wskaźnika dźwigni (kapitału do całości aktywów) i tradycyjnych wskaźników kapitału do aktywów ważonych ryzykiem spowoduje, że trudno będzie „subsydiować” kapitałem w ramach organizacji te gałęzie biznesu, które pochłaniają go dużo, a jednocześnie nie oferują wysokiej stopy zwrotu. Słowem, model banku uniwersalnego odchodzi do przeszłości.
Autorzy „New Era in Banking” uważają, ze regulacje w sektorze bankowym są koniecznością. Wygrają na tym te instytucje, które potrafią zdobyć zaufanie i inwestorów, i klientów. Inwestorzy nie powinni jednak oczekiwać od banków większej stopy zwrotu z kapitałów (ROE) niż 8-10 proc. I to tylko od tych najlepszych, którym uda się transformacja do „nowej ery”.
Co z nowego układu sił wynika dla polskich banków? Z jednej strony postępuje konwergencja nominalna naszej gospodarki z „przebankowioną” strefą euro, czego przykładem może być trwający „import” deflacji. Spready kredyty/depozyty są na takim samym poziomie jak w krajach rozwiniętych. Z drugiej – niska proporcja kredytu do PKB oraz niski PKB na głowę sytuuje Polskę wśród rynków wschodzących. Trudno też oczekiwać, że któryś z polskich banków kupi bank w Rosji.
– Biorąc pod uwagę udział kredytu w PKB, polski sektor ma potencjał wzrostowy – mówił Juan Pedro Moreno.
Dobrą podstawę dla wzrostu biznesu stanowi również siła kapitałowa banków w Polsce. Ostatnie, wspomniane już stress testy pokazały, że w scenariuszu szokowym kapitały uczestniczących w nich polskich banków zmniejszyłyby się o 1 punkt procentowy, gdy np. greckich o 8 punktów. Tylko kapitały banków w Norwegii w ogóle by nie ucierpiały. To nie znaczy, że bankowcy mogą spokojnie czekać na rozwój wydarzeń.
– Wszystkie trendy będą obecne także w Polsce – mówił Juan Pedro Moreno.
– Polskie banki stoją przed takimi samymi wyzwaniami, jak europejskie, choć są w lepszej pozycji wyjściowej, jeśli chodzi o kapitały i zaufanie – dodał wiceprezes Pekao Grzegorz Piwowar.
W jego ocenie, najważniejsze wyzwania dla naszych banków to wzrost wolumenów, redukcja kosztów oraz zdywersyfikowanie źródeł finansowania.
Presji pozostałych czynników, jak starzenie się społeczeństwa, konieczność sprostania cyfrowej transformacji, modelom komunikacji oczekiwanym przez młode pokolenie oraz dostosowaniu do tego skali działania – sektor bankowy w Polsce będzie podlegał tak samo jak na całym świecie. I tak samo znaczna część banków będzie musiała porzucić swój uniwersalny model biznesu. A jak do tej pory wszystkie walczą o jego utrzymanie.
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
