Dziennikarz ekonomiczny, autor recenzji książek i przeglądów najnowszych badań ekonomicznych
Ty i twój przyjaciel robicie sobie piknik nad rzeką. Nagle słyszycie okrzyk ze strony wody – dziecko tonie. Bez namysłu obydwaj wskakujecie do rzeki, łapiecie dzieciaka i holujecie do brzegu. Zanim zdążyliście ochłonąć słyszycie kolejne wezwanie o pomoc. Znowu ratujecie małego topielca. Ale to nie koniec. Kolejne dziecko się topi, i kolejne, i kolejne. Wasza dwójka ledwo nadąża je ratować.
W pewnym momencie zauważasz, że twój przyjaciel wychodzi z wody, tak jakby miał zamiar zostawić ciebie samego z tonącymi dziećmi. „Dokąd idziesz?” – pytasz. „Idę w górę strumienia do gościa, który wrzuca te wszystkie dzieci do wody”. Taką anegdotą rozpoczyna się książka autora publikacji. Jest to przypowieść przypisywana Irvingowi Zoli. Anegdota tłumaczy też tytuł książki „Upstream”, który dosłownie oznacza właśnie „w górze rzeki”, a w przenośni odnosi się do zapobiegania problemom zanim powstają (można go przetłumaczyć „Zapobiegaj: rozwiązywanie problemów zanim się pojawią”).
Co to oznacza w przypadku prowadzenia biznesu? W ósmym rozdziale książki Heath opisuje przypadek niejakiej Roli Saxena, którą w 2010 r. zatrudniono w portalu Linkedln. Jej zadaniem było dbanie o to, by firmy, które korzystają z Linkedln przy rekrutacji pracowników, były zadowolone.
Produkt sprzedawał się dobrze, ale bardzo wiele firm – ok. 30 proc. – nie odnawiało subskrypcji tej usługi. Inaczej mówiąc, w ciągu roku trzy z każdych 10 firm, które korzystały z Linkedln przy zatrudnianiu, przestawało to robić. Tradycyjny sposób radzenia sobie z tego typu problemami to było wysłanie pracownika do klienta w okolicy daty przedłużenia subskrypcji. Ale wówczas Dan Shapero, zarządzający sprzedażą w Linkedln i szef Roli Saxena zadał sobie pytanie: z jakim wyprzedzeniem czasowym są w stanie przewidzieć, że jakiś klient nie będzie chciał przedłużyć subskrypcji na usługę?
Chodziło o to, że Shapero podejrzewał, że wcześniejsza reakcja może być skuteczniejsza. Po analizie danych okazało się, że Linkedln jest w stanie dość precyzyjnie oszacować, który klient będzie chciał „zdezerterować” już po 30 dniach od rozpoczęcia współpracy. Jak to możliwe? Otóż okazało się, że była silna negatywna korelacja między tym jak często klient korzystał z usługi, a tym, czy przedłużał umowę na korzystanie z niej po upływie roku. To nikogo nie zdziwiło. Ale jeszcze ważniejsze okazało się to, że ci którzy skorzystali z produktu w ciągu pierwszych 30 dni od subskrypcji cztery razy częściej przedłużali ją na koniec roku.
Każda interwencja, przy rozwiązywaniu skomplikowanych problemów, może wywołać szereg nieprzewidzianych skutków.
Shapero natychmiast przerzucił pracowników, którzy czekali na koniec roku, by powstrzymać klientów przed odejściem, by pomogli im skorzystać z usługi zaraz po tym, jak wykupili jej subskrypcję. Ale to nie była zwykła pomoc. Oni wykonywali sporą część pracy klienta za niego, po to, by zachęcić go do używania Linkedln.
Przykładowa rozmowa z konsultantem firmy wyglądała w taki oto sposób. „Wiem, że poszukujecie informatyka na stanowisko w Atlancie. Pozwoliłem sobie przygotować kryteria wyszukiwania, które pomogą państwu znaleźć właściwą osobę. Objaśnię teraz, krok po kroku, jak takie wyszukiwanie można przygotować samemu. A gdy już znajdziecie państwo kilku dobrych kandydatów, następnym krokiem będzie wysłanie do nich maili, korzystając z naszej poczty. Już przygotowałem przykładowy e-mail, taki który zgodnie z naszymi doświadczeniami, najczęściej spotka się z pozytywną reakcją kandydata”.
Efekt? W ciągu dwóch lat odsetek firm nie przedłużających subskrypcji spadł o połowę. Oszczędności dla Linkedln sięgnęły dziesiątków milionów dolarów rocznie.
Ale nie tylko portale internetowe starają się zapobiegać problemom zanim się pojawią. W 2017 r. koncern IBM emitował telewizyjną reklamówkę, w której technik od naprawy wind podchodzi do recepcji hotelowej, gdzie zostaje zatrzymany i poproszony o przepustkę. Odpowiada. „Przyszedłem naprawić windę”. „Ale winda nie jest zepsuta”. „Zgadza się. Ale jednak chcesz ją naprawić?” „Zgadza się”. „Kto cię przysłał”. „Nowy gość”. „Jaki nowy gość?”. „Watson”. Kamera najeżdża na czarny komputer, który oznajmia: „Moja analiza czujników i danych wskazuje, że winda zepsuje się w ciągu dwóch dni”.
Projektując rozwiązania, mające nas ustrzec przed problemami, które się jeszcze nie pojawiły, warto zachować pokorę i być uważnym. Dlatego, że przy skomplikowanych problemach każda interwencja może wywołać szereg nieprzewidzianych skutków. Autor podaje przykład wydawałoby się prostej sprawy, jaką jest ograniczenie zużycia plastikowych reklamówek. Te reklamówki, mimo że stanowią niewielki odsetek śmieci, powodują nieproporcjonalnie duże szkody w naturze, m.in. dlatego, że potrafią rozkładać się nawet przez sto lat.
Cóż zatem prostszego niż wycofać „plastiki” z użytku i zastąpić je papierowymi i materiałowymi torbami? W końcu takie torby są zdecydowanie lepsze z punktu widzenia zanieczyszczania wód. To prawda, ale Agencja Środowiska z Wielkiej Brytanii policzyła, że do wyprodukowania toreb materiałowych i papierowych zużywa się znacznie więcej energii, niż przy produkcji toreb plastikowych, a to oznacza więcej zanieczyszczeń w powietrzu.
Wspomniana organizacja policzyła, że trzeba by wykorzystywać papierową torbę przynajmniej trzy razy, a materiałową 131 razy, aby szkody przy ich produkcji dla środowiska nie były wyższe, niż w przypadku „plastików”. Nawet jeżeli uznamy, że zakaz produkcji plastików jest uzasadniony, trzeba bardzo dokładnie go sformułować. Na przykład w Chicago w 2014 r. przegłosowano prawo zakazujące sklepom przekazywania klientom cienkich reklamówek. Co zrobiły sklepy? Zaczęły rozdawać torebki z grubszego plastiku. Zakładano, że kupujący będą z takich trwalszych toreb wielokrotnie korzystać. Ci jednak, przyzwyczajeni do wyrzucania plastikowych reklamówek po jednokrotnym użyciu, nie zmienili przyzwyczajeń.
Wprowadzając rozwiązaniach, które mają nas ustrzec przed problemami, warto zachować pokorę i być bardzo uważnym.
Dan Heath stał się znany jako autor dobrze przyjętych książek popularno-naukowych, takich jak „Made to Stick”, „Switch”, „Decisive” czy „The Power of Moments”. Wszystkie stały się bestsellerami „The New York Timesa”. Znalazły miliony nabywców i przetłumaczono je na 33 języki. Najnowsza, piąta publikacja Heatha tym różni się od poprzednich, że napisał ją sam, podczas gdy wcześniejsze tworzył razem z bratem Chipem Heathem. Tym razem bratu poświęca jedynie dedykację na początku książki („Bratu, Chipowi, który trzymał mnie z dala od studiów prawniczych”).
Niestety, w mojej ocenie, nie była to dobra decyzja, dlatego że recenzowana książka odstaje poziomem od tych, które Dan Heath pisał z Chipem. Jest z nich wszystkich zdecydowanie najsłabsza i to z dwóch powodów. Po pierwsze – teza jest mało interesująca (chyba każdy wie, że warto zapobiegać), po drugie – przykłady przez niego używane są w większości zwyczajnie nudne. By wspomnieć tylko historię producenta dywanów, który postanowił nie szkodzić środowisku. Podsumowując: „Upstream” publikacja godna polecenia tylko największym fanom braci Heath.
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
