Dziennikarz ekonomiczny, autor recenzji książek i przeglądów najnowszych badań ekonomicznych
Uniwersytet Harvarda (CC By NC ND NKCPhoto)
W USA jest obecnie ponad 800 prywatnych i publicznych uniwersytetów, które mają własny kapitał zgromadzony głównie dzięki darowiznom. Jak pisze Thomas Piketty w książce „Capital in the Twenty First Century”(Kapitał w XXI wieku) może on wynosić od kilkunastu milionów (na przykład North Iowa Community College z majątkiem 11,5 mln dol.) aż do miliardów dolarów. Najbogatszy jest Harvard – ma fundusz wart około 30 mld dol., potem jest Yale (20 mld dol.), Princeton i Stanford (ponad 15 mld dol.) i Massachusetts Institute of Technology (MIT) oraz Columbia (oba poniżej 10 mld dol.).
Te 800 uniwersytetów dysponuje łącznie majątkiem wartym prawie 400 mld dol. Średnia na jedną uczelnię to 500 mln dol., a mediana – poniżej 100 mln dol. To mniej niż 1 proc. całego majątku amerykańskich gospodarstw domowych. Co jednak istotne, w przeciwieństwie do osób prywatnych amerykańskie uczelnie publikują regularne raporty na temat zgromadzonego przez siebie majątku i tego, jak go inwestują. National Organisation of College and University Business Officers (NUCBO) od 1979 r. publikuje coroczną analizę danych ze wszystkich szkół (pełne raporty są płatne, ale część danych jest udostępniana bezpłatnie na stronie internetowej organizacji).
Okazuje się, że amerykańskim uczelniom zarządzanie pieniędzmi wychodzi bardzo dobrze. Za ostatnie 30 lat (1980–2010) średnia stopa zwrotu, po odjęciu wszystkich opłat, w tym administracyjnych i za zarządzanie oraz inflacji, wynosi 8,2 proc. Co więcej, widać wyraźnie że rośnie wraz z wielkością majątku. Dla uczelni zarządzających mniej niż 100 mln dol. (takich jest 498) wynosi 6,2 proc., w przedziale 100 mln – 500 mln dol. 7,1 proc., 500 mln – 1 mld dol. – 7,8 proc., powyżej 1 mld dol. 8,8 proc., a trzy najbogatsze uniwersytety (Harvard, Yale i Princeton) osiągnęły 10,2 proc. średniorocznej stopy zwrotu.
To oznacza, że istnieją korzyści skali przy inwestowaniu, bo wyższa stopa zwrotu nie wiąże jest z wyższym ryzykiem (corocznie wahania stóp zwrotu nie są istotnie wyższe dla tych uczelni, które osiągają najwyższe stopy zwrotu). Wynika z tego, że jest możliwe podniesienie długoterminowej stopy zwrotu o ponad połowę bez negatywnych konsekwencji. Jak? Otóż im bogatszy jest uniwersytet, tym częściej stosuje tzw. alternatywne strategie inwestycyjne. Na czym one polegają?
Za twórcę strategii inwestycyjnej stosowanej przez najbogatsze amerykańskie uniwersytety uważa się Davida F. Swensena, głównego zarządzającego portfelem Yale od 1985 roku. Swensen wcześniej obronił doktorat z ekonomii na Yale (temat pracy doktorskiej: „Model wyceny obligacji korporacyjnych”). Następnie przez sześć lat pracował na Wall Street, m.in. jako wiceprezes banku inwestycyjnego Lehman Brothers. W 2008 roku część absolwentów w uznaniu jego zasług chciała nazwać jeden z budynków uczelni jego imieniem. W lutym 2009 r. na dwa lata został przez Baracka Obamę desygnowany do Prezydenckiej Rady Konkurencyjności i Miejsc Pracy (President’s Council on Jobs and Competitiveness).
Swensen wraz ze swoim współpracownikiem Deanem Takahashi opracował model zarządzania majątkiem uniwersytetu (nazwano go na cześć ich uczelni „modelem Yale”). Szczegółowo opisał go w książce „Unconventional Success: A Fundamental Approach to Personal Investment” (Niekonwencjonalny sukces: Fundamentalne podejście do osobistych inwestycji) z 2005 roku. Najważniejszą różnicą między wcześniej stosowanymi strategiami (najczęściej 65 proc. portfela inwestowano w akcje, a 35 proc. w obligacje) a modelem Yale jest znacznie szersza dywersyfikacja.
Inwestuje się nie tylko w najpopularniejsze w akcje i obligacje, lecz również w akcje firm nienotowanych na giełdach (private equity), także na bardzo wczesnym etapie rozwoju (venture capital) oraz m.in. w nieruchomości, ziemię rolną, a nawet lasy. Swensen jest także zdania, że uczelnie, które mają bardzo długi horyzont inwestycyjny, powinny unikać inwestycji płynnych, czyli takich, które można łatwo zamienić na gotówkę. Wysoka płynność kosztuje i obniża stopę zwrotu z portfela.
Między innymi z tego powodu uczelnie niechętnie kupują amerykańskie obligacje, które są nisko oprocentowane. Stanowią one średnio około10 proc. w portfelach wszystkich uniwersytetów, ale im bogatsza uczelnia, tym amerykańskich papierów dłużnych w portfelu jest mniej (warto to zestawić ze strategią polskich OFE, którym przez 14 lat ustawowo nakazano inwestować 60 proc. środków w rządowe obligacje).
I tak na przykład w czerwcu 2013 r. (stopa zwrotu za ten rok to 12,5 proc.) portfel Yale wyglądał następująco: 32 proc. – udziały w firmach nienotowanych na giełdach, 20,2 proc. – nieruchomości, 17,8 proc. – strategie absolutnej stopy zwrotu (niezależnej od zachowania rynku, np. inwestowanie w firmę w celu zwiększenia jej wartości poprzez fuzję), 9,8 proc. – zagraniczne akcje, 7,9 proc. –surowce naturalne, 5,9 proc. – krajowe akcje, 4,9 proc. – obligacje, 1,6 proc. – gotówka.
By wykorzystać doświadczenia amerykańskich uczelni i podnieść stopę zwrotu OFE dzięki korzyściom ze skali prowadzonej działalności, należałoby zmniejszyć liczbę OFE do dwóch, trzech oraz radykalnie rozszerzyć paletę inwestycji dostępnych dla funduszy. Jeszcze lepszym rozwiązaniem wydaje się jednak w ogóle zlikwidowanie OFE i przekierowanie pieniędzy do jednego funduszu, którym zarządzać będą zatrudnieni przez państwo eksperci (tak na przykład postąpił rząd Singapuru, tworząc Temasek Holdings). Wiele wskazuje na to, że zyskalibyśmy wówczas także na niższych opłatach za zarządzanie. Zatrudniając ekspertów najwyższej światowej klasy, Uniwersytet Harvarda płaci za zarządzanie swoimi pieniędzmi 100 mln dol. rocznie, co stanowi 0,3 proc. wartości aktywów funduszu. W 2013 roku, mając znacznie bardziej ograniczoną paletę możliwości inwestycyjnych, polskie OFE pobrały z naszych pieniędzy dwa razy więcej (średnio 0,6 proc.).
OF
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
