Intuicja w biznesie – nie pozwól jej decydować

Daniel Kahneman wyróżniony „noblem” ekonomista wędrujący intensywnie po ostępach psychologii, a kiedy indziej psycholog biegły w ekonomii, znany jest przede wszystkim jako współtwórca „teorii perspektywy” (prospect theory), której bardziej adekwatne tłumaczenie na polski powinno brzmieć „teoria szansy. Koncept jest dość wyrafinowany. W największym skrócie, pomaga zrozumieć, dlaczego w warunkach niepewności ludzie podejmują niekiedy wybory sprzeczne z własną intuicją.

Dr psychologii eksperymentalnej Gary Klein zyskał uznanie m.in. za prace uświadamiające siłę i rolę przeczucia w niebezpieczeństwie. Wnioski, jakie wyciągnął na podstawie obserwacji pracy strażaków i personelu oddziałów intensywnej opieki medycznej wykorzystywane są teraz w sztuce podejmowania decyzji np. podczas szkolenia oficerów wojsk amerykańskich.

Kiedy wolno zawierzyć intuicji

Rozmowę z tymi dwoma autorytetami odbyli eksperci McKinsey.

Dr Klein przestrzegał, że przeczucie może być wyłącznie ważnym elementem procesu. Gdy już wiemy, co nam podpowiada, powinniśmy ocenić świadomie i rozmyślnie, jak ma się do warunków, do których się odnosi i czy w ogóle ma sens w danej sytuacji. Słowem, gdy już wiesz, co mówi ci intuicja, zbierz najpierw wszelkie informacje na jej ewentualne potwierdzenie.

Prof. Kahneman dodał, że niekiedy rzeczywiście nie ma lepszego wyjścia, jak zaufać własnemu przeczuciu. Tak jest, gdy na deliberacje nie ma ani chwili. Generalnie jednak nie wolno brać intuicji wg jej wartości nominalnej; lepiej ten nominał silnie zdyskontować. Niebezpieczeństwo polega bowiem na tym, że ludzie potrafią układać proste i spójne scenariusze niezależnie od tego, jak mocno i czy w ogóle są one umocowane w rzeczywistości.

Różnica zdań pojawiła się między autorytetami, gdy doszło do pytania, czy w pewnych sytuacjach przeczucie może być górą nad regularną analizą? Gary Klein uznaje, że może tak być w warunkach, jakie nazywa „wysoką trafnością” (high validity), co oznacza dużą przewidywalność. Wtedy intuicja może stać się podstawą decyzji. W opozycji do wysokiej jest „niska trafność”. Przykładem niskiej przewidywalności, kiedy należałoby odrzucić decyzje oparte na przeczuciach, są wybory dokonywane przez maklerów dobierających do koszyka te lub inne akcje. Drugi czynnik potrzebny wg Kleina, żeby zawierzyć intuicji to możliwość pozyskania danych zwrotnych (feedback) pozwalających w następnych iteracjach wzmocnić swoje intuicyjne przekonania i przekuć je w ekspertyzę.

Doktor Klein dodał, że większość warunków towarzyszących decyzjom podejmowanym przez korporacje nie zdaje testu wysokiej trafności, ale też warunki te są zazwyczaj znacznie powyżej niskiej trafności, więc w wielu przypadkach intuicja może odegrać istotną i pożyteczną rolę w biznesie.

Daniel Kahneman oponował. W jego opinii intuicja może wygrywać z ekspertyzą tylko wtedy, gdy decyzje podejmowane pod wpływem przeczucia oparte są na wielkiej wiedzy i doświadczeniu. Przykładem może być chirurg z bardzo długą praktyką przy stole operacyjnym. Kłopoty pojawiają się, gdy sytuacja jest szczególna, albo co najmniej stosunkowo rzadka. Problem generalny polega na tym, że ludzie dysponują wiedzą ekspercką w bardzo określonym zakresie lub najwyżej w paru zakresach i nie mają jej w innych. Co istotne, eksperci nie wiedzą najzwyczajniej, gdzie kończą się ich kompetencje. Efekty tego defektu można obserwować wszędzie i na każdym kroku.

Prezesi jak John Rambo

Szefowie stają od czasu do czasu przed wielkimi wyzwaniami w rodzaju wejścia firmy na nowe rynki, przeprowadzenia transakcji przejęcia lub fuzji, zainwestowania dużych, a niekiedy kolosalnych pieniędzy w badania i rozwój czegoś dopiero na etapie raczkowania itp. Daniel Kahneman przestrzega w tym kontekście prezesów przed zbytnią pewnością siebie zauważając, że istnieją obszary i aspekty w których nie mają wiedzy. Typowy taki obszar to działania konkurencji. Możemy być np. w pełni przekonani, że nasz nowy produkt jest pod każdym względem świetny, ale nie wiemy przecież, czy przypadkiem nasz rywal nie przygotował identycznego, a może nawet lepszego.

Profesor dodał, że liczba i rozmiary wcześniejszych sukcesów prowadzących menedżerów do zbytniej pewności siebie nie są bynajmniej wygórowane. Niektórzy zdobywają reputację świetnego prezesa z wielkimi dokonaniami na koncie, gdy tymczasem zrobili tylko to, co uczyniłby każdy rozsądny człowiek na ich miejscu. Gary Klein uzupełnił, że w czasie, gdy szefowie wejdą się już na szczyty kariery nabierają umiejętności przekonywania podwładnych do swoich ocen i osądów, nawet jeśli oceny te nie mają silnego merytorycznego podparcia.

Obaj rozmówcy odpowiedzieli twierdząco na sugestię prowadzącego rozmowę, że w procesie selekcji liderów w biznesie większe szanse mają szczęściarze podejmujący ryzyko. Ryzykanci-szczęściarze używają tzw. mądrości po fakcie do wzmocnienia własnego przekonania, że ich intuicja jest szczególnie dobrej natury.

>>czytaj także: Nietrafiona recepta na sukces

Także osoby postronne są pod wpływem analizy zdarzeń post factum, co prowadzi je dość nieuchronnie do wniosku, że dane osoba istotnie wyróżnia się nie byle jaką intuicją. W konsekwencji, jedno z groźniejszych niebezpieczeństw wypaczenia wyników procesu typowania przyszłych szefów polega na przykładaniu dużej wagi do pewności siebie ocenianego osobnika.

Przywództwo utożsamiane jest z silną decyzyjnością. To sprawia, że ludzie wierzą, że lepiej jeśli szybko podejmują decyzje, ponieważ w przeciwnym razie zaczęliby być postrzegani jako wahliwi i pełni rozterek. Uosobieniem wiarygodności stali się kiedyś bohaterzy grani przez Johna Wayne’a, którego bardziej współczesnym odpowiednikiem byłby John Rambo. John Wayne, czy Rambo patrzą, co się dzieje i już po chwili mówią: zrobię tak i tak, a my podążamy bez namysłu za tym pierwszym, gdy jesteśmy już dość wiekowi i za drugim, gdy sądzimy, że jesteśmy jeszcze młodzi.

Działania szefów bez wystarczającego doświadczenia w złożonych sytuacjach i zdających się w związku z tym na intuicję mogą i powinny budzić obawy, ale takie postawy są spełnieniem oczekiwań otoczenia. Chcemy mieć przywódców zdecydowanych i sprawnie podejmujących decyzje, takich, którzy wiedzą, co robią i nie muszą nad tym rozmyślać.

Premortem

Medyk w kostnicy nie naprawi już swoich błędów – może wyłącznie poznać ich zakres i istotę, albo uznać, że co by nie zrobił, pacjent by nie przeżył. Dlatego dr Klein namawia do podejścia premortem, czyli uprzedzania tego, co najgorsze. W praktyce biznesowej sprowadza się do tego, żeby gorzkie debaty o tym, dlaczego poszło nam najgorzej jak tylko mogło, zastąpić wróżeniem z kryształowej kuli.

Rada brzmi zatem, żeby przed przystąpieniem do ważnego przedsięwzięcia zadać wszystkim współpracownikom z kierownictwa firmy zadanie, żeby wyobrazili sobie, że skończyło się ono całkowitą klapą i żeby po dwóch minutach namysłu wypisali na kartce wszystkie możliwe przyczyny klęski.

U podstaw techniki premortem leży założenie, że zamiast pokazywania ludziom, że jestem mądry ponieważ umiem wyjść ze świetnym planem, lepiej jest przekonywać współpracowników, że mądrość polega na wnikliwym myśleniu o możliwych przyczynach ewentualnej porażki.

Profesor Kahneman jest gorącym orędownikiem „przedśmiertnej zapobiegliwości”. Uważa, że jej skutkiem nie będzie (zazwyczaj) zarzucenie pierwotnych planów, a przepuszczenie ich przez „wyżymaczkę” najrozmaitszych wątpliwości wyjdzie im (prawdopodobnie) tylko na korzyść.

Klein twierdzi, że warto sprawdzać wykonanie czynności składających się na realizację przedsięwzięcia, ale procedura ta zawodzi, gdy mamy do czynienia ze skomplikowanymi i niejednoznacznymi uwarunkowaniami, czyli z sytuacją nazwaną wcześniej low-validity, bowiem wówczas najważniejsza jest ekspertyza. Procedura checklisty nie wymaga ocen, bo jest albo-albo. W złożonych uwarunkowaniach i w nieznanym wcześniej otoczeniu dokonywanie ocen jest zaś kwestią zasadniczą.

Kahneman sądzi natomiast, że w przypadkach low-validity wypełnianie checklisty jest jeszcze potrzebniejsze, niż w łatwiejszych okolicznościach. Wprawdzie nie gwarantuje to ochrony przed błędami, ale może ustrzec przed skutkami zadufania. Ludzie nie lubią takiego przechodzenia przez projekty krok po kroku, więc najlepiej ubrać ten etap w standardową procedurę operacyjną i jej przestrzegać, z zastrzeżeniem braku przesady – sprawdzenie powinno dotyczyć kilku obszarów strategicznych.

Zdaniem noblisty, na takiej liście spraw do sprawdzenia powinno znaleźć się zwłaszcza pytanie o jakość i niezależność źródeł wykorzystanych informacji. Czy było ich dużo, czy też jedno powtarzane w najróżniejszych odmianach. Kolejna kwestia do wyjaśnienia dotyczy ewentualności pojawienia się syndromu grupowego myślenia, czyli ulegania sugestii i naciskowi grupy, w której powstawał projekt. Następnie, czy opinia lidera nie zdominowała myślenia reszty grupy? Kahneman starałby się ustalić pochodzenie każdej ważnej liczby i poddawałby ją w wątpliwość, dążąc do opóźnienia momentu, w którym grupa osiąga konsensus. Dzięki temu powstaje możliwość uniknięcia tzw. skorelowanych błędów.

Pojęcie to znajduje wyjaśnienie, gdy zna się przebieg klasycznego eksperymentu, którego uczestnicy pytani są, ile monet może być w przeźroczystym dzbanie. Jeśli ludzie oceniają to niezależnie, to dokładność średniej oceny rośnie wraz z liczbą szacunków. Jeśli natomiast uczestnicy słyszą, co sądzą inni, to drugi jest wpływem pierwszego, trzeci sugeruje się oceną drugiego itd. To właśnie jest błąd skorelowany, którego wpływu unikać trzeba w decyzjach.

Dziwne wg Kahnemana jest to, że dobrze poinformowane grupy ludzi będące po lekturze bardzo wielu materiałów dotyczących określonego przedsięwzięcia z reguły nie poprzedzają dyskusji o nim spisaniem przez każdego uczestnika narady jego wniosków na kartce papieru. Uważa, że bez tego dyskusja wytworzy wiele zgodnych opinii, co pogarsza jakość końcowej oceny.

Profesor-noblista doradza odraczać zdawanie się na intuicję jak najdłużej się tylko da. Posłużył się przykładem przygotowań do przejęcia innej firmy podkreślając, że na koniec chodzi o uzyskanie jednej liczby, tj. właściwej ceny. Jeśli wielkość ta pojawi się zbyt wcześnie, to dochodzi do jej „zakotwiczenia” w dalszej dyskusji i nabierze ona znaczenia daleko większego od tego, na jakie naprawdę zasługuje. Podstawa to odrobienie „pracy domowej” polegającej na zgromadzeniu jak największej ilości informacji, bo to informacja jest najlepszą odżywką dla intuicji.

Gary Klein odrzucił domniemanie, że prezesi dobierają informacje pasujące do postawionej wcześniej hipotezy. Sądzi, że jest inaczej: szybko oceniają rozwój sytuacji, co pozwala im na określenie, jaki rodzaj informacji jest w danej sytuacji odpowiedni i niezbędny. To pozwala unikać pogubienia się w informacjach nieadekwatnych i zwyczajnie niepotrzebnych. Może pojawić się, rzecz jasna, tendencja do eliminowania informacji niepasujących do planu zbudowanego na przeczuciu szefa. Sposobem na to jest sporządzanie listy kwestii zbyt łatwo pomijanych.

Pojawia się też inna groźba. Proces systematycznego sprawdzania hipotez może ulec wirusom zarazy, której na imię: „przecież wiem, czego oczekuje szef”. W ocenie Daniela Kahnemana, ludzie nie umieją wystrzegać się tendencyjności i przywiązania do własnych sądów. Szefowie dobrze wiedzą, że wprowadzenie procedur w rodzaju tu zasygnalizowanych prowadzi nieuchronnie do momentu, kiedy ich opinie zaczną być krytykowane, a nawet kwestionowane. Nie ma na to dobrej rady, ale można próbować podnieść jakość spotkań kierownictwa. Narady są zmorą, więc powinny być krótkie, a ich uczestnicy mają mieć jak najwięcej adekwatnej informacji, co pomaga unikać „skorelowanych błędów”.

Doktor Klein zachował na koniec uwagę o podwładnych, mówiących co innego niż szef. Tacy ludzie są marginalizowani. A jeśli nawet prezes powie, że mają rację, to inni są zbyt sprytni, żeby wziąć to za dobrą monetę. Jeśli więc zdarzyło się, że jesteś szefem i ktoś głosi coś, co jest ci nie w smak, to nie ściągaj brwi, nie rób groźnej miny i nie pytaj, co mu jest, a staraj się zrozumieć, dlaczego ma zdanie inne niż twoje.

Zamknij pokaz zdjęć