Dziennikarz ekonomiczny, autor recenzji książek i przeglądów najnowszych badań ekonomicznych
Najbardziej zapada w pamięć rozdział szósty zatytułowany „Eichmann w organizacji”. Autor opisuje w nim rozmowę swojego kolegi Teda, szefa katedry na ważnym uniwersytecie w jednym ze środkowo-zachodnich stanów USA, z członkiem uniwersyteckiego senatu. Przypomniał on Tedowi, że szkoła ma problemy finansowe i że najszybszym i najłatwiejszym sposobem poradzenia sobie z nimi mogłoby być zwolnienie części pracowników, tych z katedr humanistycznych (bo przynoszą szkole najmniej zysków).
A ponieważ to zawsze wywołuje silny sprzeciw, więc prosi on Teda o to, by poparł w głosowaniu w senacie rektora uczelni, który ogłosi konieczność cięć w zatrudnieniu. W zamian za poparcie Ted i jego koledzy ze Szkoły Biznesu i Szkoły Prawa – a więc ci, którzy zarabiają najwięcej dla szkoły – mieliby mieć gwarancję (oczywiście nieoficjalną), że nie tylko nikt z nich nie straci pracy, lecz również będą mogli zatrudnić nowe osoby.
Kiedy Ted słuchał tej propozycji, przypomniała mu się książka Hannah Arendt „Eichmann w Jerozolimie: Raport o banalności zła”. Czytał w niej o roli, jaką odegrały tzw. Żydowskie Rady Starszych (Judenrat), do których należeli najbardziej poważani członkowie żydowskiej społeczności, w zagładzie ich własnego narodu. Jak pisała Arendt, ściśle współpracowali oni z Niemcami, dostarczając im m.in. listy osób do deportacji, pobierając na nią pieniądze i przekazując je oprawcom. Rozdawali także opaski z gwiazdą Dawida, które ułatwiały identyfikację Żydów. Wreszcie podejmowali decyzje o tej niewielkiej mniejszości, która miała zostać ocalona.
Ted wspominał, że kiedy usłyszał propozycję członka uczelnianego senatu, stanął mu przed oczami Adolf Eichmann, słynny austriacki biurokrata skazany na śmierć za organizację Holocaustu. Dla Teda była ona odpowiednikiem propozycji dołączenia do Judenrat. Nagrodą miało być podzielenie etatów po „deportowanych” kolegach.
Ted odpowiedział: „Nie, dziękuję. Nie możesz liczyć na moją współpracę. Nie wysyłam ludzi do komór gazowych”. Oczywiście była to tylko przenośnia, ale rozmówca od razu zorientował się, o co chodzi. Odpowiedział z oburzeniem, że nie można porównywać pozbycia się kilku nieproduktywnych – jak to ujął – kolegów z pracy do zamordowania 6 mln niewinnych ludzi w komorach gazowych. Początkowo Ted przyznał mu w myślach rację, po czym przypomniał sobie dowcip o prostytutce, której zaproponowano śmiesznie niską stawkę za usługę, na co ta zareagowała z oburzeniem, że nie jest zwykłą (…). Padła odpowiedź, że to już zostało ustalone w momencie rozpoczęcia negocjacji, teraz tylko zostaje kwestia ceny.
Senator zreflektował się i oświadczył, że Ted ma rację i że wiedział, iż coś tu jest nie w porządku, ale nie potrafił wskazać, co. Oświadczył, że teraz wróci do swoich kolegów i stwierdzi, że nie mogą w ten sposób postąpić.
Ted był wstrząśnięty tym, jak opór jednego człowieka, czyli jego, potrafił kompletnie odmienić bieg wydarzeń i sprawić, że ci, którzy mieli zamiar postąpić w wątpliwy etycznie sposób, zmienili swoje zachowanie.
Co ciekawe, zachowanie takie jak Teda jest wyjątkowe, bo zdecydowana większość ludzi w takiej sytuacji przystaje na propozycję, nawet jeżeli nie jest przekonana do jej słuszność. Autor zwraca uwagę, że Eichmann w swoich wspomnieniach pisał, że nie zdarzyło się, by ktokolwiek zwrócił mu uwagę na to, że jego zachowanie jest złe. W sprawie uniwersytetu okazało się, że po proteście Teda znaleziono sposób na poradzenie sobie z trudnościami finansowymi bez zwalniania pracowników.
Przykład uniwersyteckiego senatora, który postępował w sposób, z którym się w głębie duszy nie zgadzał, świadczy o tym, że współczesnych firmach czy organizacjach działają te same mechanizmy psychologiczne, które umożliwiły Holocaust. W ich wyniku całe organizacje działają nie tylko w sposób wątpliwy moralnie, ale także często szkodliwy dla samych firm, zajmując się np. bezproduktywnymi projektami, przeciwko którym nikt nie ma odwagi zaprotestować. Co więcej, postępują tak nawet wówczas, gdy wszyscy członkowie organizacji życzyliby sobie innego działania. I to jest właśnie tytułowy paradoks z Abilene.
Jak to możliwe, by wszyscy postępowali w sposób, którego sobie nie życzą? Autor tłumaczy to na podstawie anegdoty z życia swojej rodziny.
Któregoś bardzo gorącego dnia siedział wraz z całą rodziną w domu, gdy jego teść nagle oświadczył: „Wsiądźmy do samochodu i pojedźmy do Abilene na obiad”. Harvey pomyślał, że to zły pomysł, biorąc pod uwagę odległość od celu (85 km) i to, że samochód nie miał klimatyzacji, ale włączyła się jego żona, mówiąc, że to świetny pomysł. Kiedy zapytała Jerry’ego o zdanie, ten odpowiedział, że „brzmi w porządku”, na co teściowa dodała, że też chce jechać.
Po wycieczce wszyscy byli wycieńczeni. Autor rzucił: „To była świetna wycieczka, prawda?” i nikt mu nie odpowiedział. Po chwili teściowa stwierdziła, że tak naprawdę nie chciała jechać, a pojechała, ponieważ czuła presję reszty. Harvey i jego żona oświadczyli to samo. Teść zaś stwierdził, że także nie miał ochoty jechać do Abilene, a wyjazd zaproponował, ponieważ sądził, iż inni mają na to ochotę.
Jerry B. Harvey jest emerytowanym profesorem zarządzania na George Washington University w USA. Napisał ponad 50 artykułów i dwie książki: „Paradoks Abilene” i „How Come Every Time I Get Stabbed in the Back, My Fingerprints Are on the Knife?” (Dlaczego za każdym razem, gdy dostaję nożem w plecy, to są na nim moje odciski palców).
„Paradoks…” to krótka książka, ma 163 strony, choć treści jest tam mniej niż 140 stron (reszta to m.in. przypisy). To zbiór już wcześniej opublikowanych artykułów (rozdział 2, 3 i 8) oraz zupełnie nowego materiału. Całość po raz pierwszy ukazała się w 1988 r., a więc 27 lat temu, a tytułowy artykuł o paradoksie z Abilene jeszcze wcześniej, w 1974 r., czyli ma już blisko pół wieku. Mimo upływu czasu publikacja znajduje nowych czytelników, o czym świadczą nowe recenzje pojawiające się w księgarni internetowej Amazon czy chociażby wydanie jej teraz w Polsce. Niewielu autorów książek ekonomicznych sprzed ponad ćwierć wieku może się pochwalić takim osiągnięciem.
Czytelnik, oczekujący standardowej analizy psychologii zachowania grupy może być zaskoczony formą tej książki. Poza wspomnianymi już nawiązaniami do Holocaustu można się w niej spotkać z analizą posłuszeństwa w firmach w kontekście biblijnej historii o Abrahamie (tym, któremu Bóg mu kazał zabić Izaaka, by przetestować jego lojalność). Autor nie stroni także od bardziej współczesnych historii, o ile w ciekawy sposób ilustrują to, co chce przekazać. Warto tu wspomnieć chociażby tę o japońskim pilocie, który wylądował nie tam, gdzie trzeba i zamiast się usprawiedliwiać oświadczył, że „dał d…”. Jeżeli ktoś poszukuje książki, która zapada w pamięć i daje do myślenia, a przy tym czyta się ją z przyjemnością, to ta publikacja będzie dobrym wyborem.
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
