Ukończył Harvard Business School, tworzył internetowy bank Inteligo, pracował w najbardziej renomowanych międzynarodowych firmach konsultingowych, jak McKinsey i Boston Consulting Group. Teraz czeka go najważniejszy egzamin w życiu – wprowadza na giełdę jedną z największych firm ubezpieczeniowych w Europie Środkowo-Wschodniej. Jeśli mu się powiedzie i debiut zakończy się sukcesem, Klesyk potwierdzi, że jest jednym z najlepszych menedżerów w Polsce.
Na pierwszy rzut oka nic nie zdradza, że prezes przez ostatnie tygodnie żyje pod zdwojoną presją czasu i wydarzeń. Markowy garnitur, nieskazitelnie biała koszula, ujmujący uśmiech. Tylko głębokie cienie pod oczami zdradzają, że mocno nie dosypia. – Z żoną i córką rozmawiam głównie przez telefon, jem to, co zamówi moja asystentka, i gdyby nie kierowca, to nie wiem, czy trafiłbym bez wypadku do domu. Marzę już o wolnym weekendzie – mówi. Nic zaskakującego, klasyczny scenariusz w końcówce dużego projektu. Odetchnie po 14 maja, czyli po debiucie PZU.
Większość analityków prognozuje sukces giełdowy. Przed biurami maklerskimi, gdzie indywidualni inwestorzy mogą zapisywać się na akcje – kolejki. Kusi ich stosunkowo niska cena (312, 50 zł za akcję) i mocna marka ubezpieczyciela. Jeśli prognozy analityków się sprawdzą, to wpływy z emisji przekroczą zakładanych 5,5 mld zł, a Klesyk z czystym sumieniem będzie mógł chwilę odsapnąć.
Trzy lata temu, gdy przyjmował od ministra Aleksandra Grada ofertę objęcia fotela prezesa PZU, większość jego kolegów nie rozumiała, po co menedżer z dyplomem Harvardu i takim doświadczeniem zawodowym wchodzi do państwowej spółki. Jako wiceprezes Boston Consulting Group miał bardzo ciekawą i doskonale płatną pracę (zarabiał kilkanaście razy więcej niż szef państwowej firmy ubezpieczeniowej), a firmy head huterskie zasypywały go ofertami. Doskonale za to rozumie Klesyka prof. Witold Orłowski, który razem z nim zasiada w Radzie Gospodarczej, powołanej kilka miesięcy temu przez premiera Donalda Tuska. – To bardzo ambitny człowiek – mówi. – Tacy jak on nie pracują dla pieniędzy, ale po to, by udowodnić sobie, że mogą osiągnąć więcej, niż już mają. Nie istnieją dla nich słowa: nie dam rady czy niemożliwe. O takich jak on mówi się: głodni.
Po raz pierwszy o sile swojej ambicji i woli przekonał się w 1991 roku, gdy tuż przed ogólnopolskimi zawodami w tańcu towarzyskim złamał rękę. Zwykły człowiek wycofałby się, ale Klesyk usztywnił tylko kończynę bandażem i ruszył w tany. – Bolało jak diabli, ale złoto wygraliśmy – wspomina z dumą.
Druga próba sił to była walka o Harvard. Żeby utrzymać się na tej prestiżowej uczelni, spał po 3-4 godziny na dobę, czasami nie miał na jedzenie, bo wolał zakuwać niż zarabiać na życie w knajpie.
PZU nie jest pierwszą spółką skarbu państwa, w której Klesyk chciał sprawdzić swój menadżerski kunszt. W 2003 roku wystartował w konkursie na prezesa PKO BP. Wygrał, ale gdy Rada Nadzorcza poinformowała go, że nie będzie mógł dobierać sobie współpracowników, zrezygnował. Drugi raz miał szansę przejąć PKO BP w 2006 roku, ale ówczesny minister skarbu Wojciech Jasiński nie przyjął jego kandydatury.
W pracy jest bardzo wymagający. Nie znosi bylejakości, nieprofesjonalizmu. Gdy w marcu 2008 roku przyszedł do PZU, przejmując spółkę po rocznych rządach Jaromira Netzla, potwierdziły się jego najgorsze przypuszczenia: kierownicze stanowiska zajmowali ludzie, którzy wypłacali sobie ogromne pensje i nagrody, robili na firmowe karty prywatne zakupy w sklepach z luksusową żywnością, wynajmowali mieszkania, mieli po dwa służbowe samochody. Nieprawidłowości potwierdził audyt Ernst&Young, z którego wynika, że w ciągu półtora roku 17 dyrektorów wzięło prawie milion złotych z tytułu różnych nagród. Rekordzistką okazała się dyrektor zarządzająca zespołem doradców zarządu, która w ciągu pół roku zarobiła ok.1,5 mln zł (jej pensja podstawowa to 40 tys. zł, czyli 480 tys. zł rocznie).
Klesyk ostro zabrał się do porządków. Ściągnął do spółki menedżerów, doświadczonych w zarządzaniu zagranicznymi firmami – z Volvo, ING Nationale Nederlanden, Inteligo, McKinsey. Odmówił też przyjmowania tzw. wrzutek, czyli ludzi z polecenia politycznego. Żeby oczyścić kadry, przeprowadził weryfikację pracowników. Wypowiedzenia dostało wówczas prawie 300 osób z liczącej ponad 16,7 tys. osób załogi. To tylko 1,8 proc. wszystkich zatrudnionych, ale w PZU zawrzało. Związki zawodowe zagroziły strajkiem i zażądały od premiera Donalda Tuska i ministra Aleksandra Grada dymisji prezesa. Skarżyli się, że Klesyk każe ludziom wypełniać bezsensowne testy i wzywa na rozmowy kompetencyjne.
Klesyk nie ukrywa, że zagrał ostro. Trochę się bał, że może zapłacić za to utratą stanowiska, bo związki w państwowych firmach to potęga, przed którą prezesi i politycy czują respekt. Przypomnijmy, że to w znaczniej mierze protesty związkowe hamowały do tej pory restrukturyzację branży energetycznej, górniczej, stoczniowej. Resort skarbu zwykle wolał odwołać skonfliktowanego z działaczami prezesa niż ryzykować niepokoje społeczne. Tak było m.in. rok temu w Jastrzębskiej Spółce Węglowej. Jej prezes, Mirosław Krutin, stracił posadę, gdy ogłosił plan restrukturyzacji spółki i masowe zwolnienia.
– Wiedziałem, czym ryzykuję, ale nie zamierzam trzymać się stołka za wszelką cenę – twierdzi Klesyk. – Politycy muszą zacząć wreszcie ufać menedżerom, których zatrudniają w państwowych spółkach. Dać nam czas, żebyśmy mogli zrealizować swoje wizje. Nawet jeśli to wiąże się z bolesnymi zwolnieniami i zmniejszeniem poparcia społecznego.
Koncepcja odnowionego molocha urodziła się w jego głowie jeszcze przed objęciem posady. Teraz jest już oficjalną strategią firmy.
Trzeba m.in. maksymalnie skonsolidować PZU i PZU Życie: wprowadzić wspólną administrację, dystrybucję, dział prawny – wylicza Klesyk. – Nie ma też sensu, żeby obok siebie istniało PZU Asset Management i PZU TFI. Obie zarządzają kapitałem, a trzeba utrzymywać dwa zarządy i dwie rady nadzorcze.
Planowana przez Klesyka restrukturyzacja wiąże się ze zwolnieniem 4,5 tys. osób. Ci, którzy zostaną, będą musieli zwiększyć wydajność. Prezes nie może pojąć, dlaczego w konkurencyjnych firmach jeden rzeczoznawca może przyjąć 5-6 zgłoszeń szkód dziennie, a w PZU tylko 1,5.
– To ostatni dzwonek, żeby usprawnić działalność firmy, bo za kilka lat może już być na to za późno – uważa prof. Orłowski.
Co prawda, przez ostatnie lata spółka przynosiła od 2 do 4 mld zł zysku netto, ale z roku na rok jej potęga przygasa. Rynek przejmują konkurenci, tacy ING, Hestia, Axa czy Allianz, którzy przyciągali klientów niższymi cenami, możliwością zakupu polis przez internet czy telefon. Tylko w ubiegłym roku firma sprzedała o 5 proc. mniej ubezpieczeń majątkowych wartych w sumie 7,8 mld zł, a komunikacyjnych o ponad 10 proc. mniej. W sumie ciągu czterech lat udział PZU w rynku polis majątkowych i OC spadł z 49,4 proc. do 37 proc., zaś w ubezpieczeniach życiowych z 39,8 proc. do 32,8 proc.
Żeby zatrzymać spadek, a może nawet zwiększyć udziały w rynku, niezbędne są przejęcia oraz fuzje. Prezes Klesyk chce na ten cel przeznaczyć ok. 10 mld zł ze środków własnych spółki. Nie zdradza, jakie firmy PZU miałby przejąć. Wiadomo tylko, że zatrudnieni przez niego eksperci biorą pod uwagę spółki zarówno z sektora ubezpieczeniowego, jak i bankowego. Klesyk liczy na to, że zrestrukturyzowane przez niego PZU za 3-5 lat znajdzie się pierwszej piątce największych pod względem wartości firm ubezpieczeniowych w Europie.
Wizja jest na tyle kusząca, że Aleksander Grad jako pierwszy minister skarbu od 1991 roku zdecydował się dać prezesowi państwowej spółki wolną rękę w restrukturyzowaniu firmy. Sporo w tym zasługi samego Klesyka, który jest po prostu świetnym negocjatorem. – Jest twardy, ale doskonale potrafi wyczuć granicę, której nie może przekroczyć. – wspomina Jacek Obłękowski, który jako przedstawiciel PKO BP negocjował z nim warunki zakupu Inteligo. Jest to nowoczesny system bankowości internetowej, którą stworzył zespół ekspertów specjalizujących się w polskiej i światowej bankowości (m.in. z Bank of America, Creditanstalt, Barclay’s, Citibank, Pekao S.A., Raiffeisen czy GE Capital Bank). Zespół ten współorganizował, a potem nim kierował właśnie Klesyk.
– Rozmowy na temat zakupu Inteligo trwały od 18 wieczorem do 4 rano. Padaliśmy ze zmęczenia, mieliśmy już wyjść z sali, trzaskając drzwiami. Gdy Klesyk to wyczuł, odrobinę odpuścił i podpisaliśmy umowę – opowiada Obłękowski. Jednak wówczas, a było to w 2002 r., rynek uznał, że był to sukces negocjacyjny wiceprezesa PKO BP. Za supernowoczesny system bankowości internetowej Inteligo wraz z 170 tys. klientów i ich 400 mln zł depozytów PKO BP zapłacił 100 mln zł. Analitycy spodziewali się kwoty przynajmniej dwa razy wyższej, a niektórzy wyceniali Inteligo nawet na 500 mln zł. W dodatku Klesyk, współtwórca, udziałowiec i prezes Inteligo musiał się całkowice wycofać ze spółki.
Teraz negocjuje ze związkami zawodowymi. By zrobić trzy kroki do przodu, musi nieraz o jeden się cofnąć. Spółka więcej jednak niż pierwotnie planowała przeznaczy na odprawy (rezerwy na ten cel wyniosą ok. 450 mln zł), a część pracowników będzie mogła zostać w firmie, ale będzie musiała zgodzić się na nowe warunki pracy.
W trudnych negocjacjach z pracownikami i partnerami biznesowymi pomaga mu ujmujący uśmiech i otwartość. – Ludzie dobrze się z nim czują, bo Andrzej budzi sympatię – wspomina Franciszek Hunczapski, partner z Boston Consulting Group. – Tak prowadzi rozmowę, że każdy rozmówca czuję się ważny i doceniany.
Jego największym sukcesem negocjacyjnym jest doprowadzenie do ugody skarbu państwa z Eureko – jednym z głównych udziałowców PZU. Konflikt ciągnął się 10 lat i mógł zachwiać finansami państwa. Eureko żądało bowiem 35 mld zł odszkodowania za unieważnienie umowy zakupu swoich akcji (tego żądał skarb państwa). Mogło też zablokować debiut giełdowy. Negocjacje między resortem skarbu i holenderskim inwestorem tkwiły w martwym punkcie, gdy na scenie pojawił się Klesyk. Prezes PZU pojechał po prostu do Davos na obiad z Bertem Heemskerkiem, ówczesnym prezesem Rabobanku, mniejszościowego akcjonariusza Eureko. Trzygodzinny lunch zakończył się deserem i konkluzją, że dziesięcioletnią wojnę holendersko-polską o PZU trzeba zakończyć pokojem.
Potem rozmowy przeniosły się do Warszawy. – To właśnie wtedy moja żona zaczęła mnie podejrzewać o romans, bo znajdywała rachunki z różnych stołecznych hoteli – wyznaje Klesyk w jednym z wywiadów prasowych, – Nie bardzo wiedziałem, jak wytłumaczyć te dziwne pory rezerwacji, np. od godziny 21.30 do 7 rano, bo wszystko odbywało się w wielkiej tajemnicy. Obaj z Heemskerkiem ustaliliśmy, że dla bezpieczeństwa nie będziemy się komunikować telefonicznie ani elektronicznie, tylko za pomocą faksu. Potem z tymi faksami szedłem do ministra Grada.
Ale poza sukcesami Klesyk ma na swoim koncie pierwsze porażki. Przegrał z hiszpańskim Santander Bankiem wyścig o przejęcie polskiej części AIG. Transakcja ta na pewno wzmocniłaby pozycję PZU nie tylko w kraju, ale i w całej Europie. Teraz, jeśli chce zrealizować plan wzmocnienia spółki przez akwizycję, musi się pośpieszyć, bo wraz z rosnącym ożywieniem na świecie kończą się okazje na tanie zakupy. Ale o swoich słabościach prezes PZU nie lubi mówić.
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
