W kwestii absolutnego pierwszeństwa wielkich sporów być nie może, najświetniejszym bankierem w historii był niemal niewątpliwie Nathan Mayer Rothschild, urodzony w szczęśliwym roku z trzema siódemkami, w domu „Pod czerwoną tarczą” we frankfurckim getcie. Miał z czwórką swoich braci szczególny dar bankierski, ale głównym atutem całej piątki była prekursorska sieć kurierska, dzięki której dysponowali tym, co w obrocie pieniężnym jest najważniejsze – ekskluzywnym pierwszeństwem w docieraniu do wieści z kraju i ze świata.
Dzisiaj dostęp do informacji jest powszechny, wiadomości nie wędrują tygodniami i dniami, jak kiedyś. Są tam, gdzie trzeba i to w mgnieniu oka. O klasie bankiera musi zatem decydować coś innego i nie jest to kapitał, bo tego już od bardzo dawna światu nie brakuje. Kapitał obecnie czerpany jest ze źródła globalnego, a nie skoncentrowanego w regionie lub na kontynencie, jak dekady temu. O nieprzerwany dopływ środków dbają banki centralne. Na razie nie wiadomo, co z tego będzie kiedyś, ale na wszelki wypadek lepiej obawiać się zawczasu. W sprawie oceny klasy bankierów trzeba jeszcze podkreślić, że teraz liczy się przede wszystkim trafny wybór celów oraz umiejętność kierowania ludźmi.
Opisując swego wybrańca, „The Economist” nie używa słowa „najlepszy”, bo sugeruje ono ocenę dokonaną na obiektywnej podstawie z uwzględnieniem wielu czynników. Mniej kontrowersji budzi subiektywne, ale też niezwykle dynamiczne określenie „most impressive banker on the planet”, czyli najbardziej imponujący bankier świata, na którego widok oczy powinny zastygać w zachwycie.
Ma być nim Aditya Puri, o którym w naszych stronach zapewne bardzo mało kto słyszał, a może nawet nikt. Nie mamy też żadnej wiedzy o jego HDFC Bank z Mumbaju, czyli kiedyś Bombaju, którego ster dzierżył od pierwszych jego dni i po 26 latach oddał, przechodząc na emeryturę.
HDFC rozwija się w Housing Development Finance Corporation, ale z mieszkalnictwem bank ma dziś tyle wspólnego, ile każdy wielki bank świata, więc w użyciu jest akronim z dodatkiem Bank. Firma Housing Development Finance Corporation była założycielem i nadal pozostaje największym udziałowcem banku. Puri został pierwszym prezesem w 1994 r. po wcześniejszej, błyskotliwej karierze w nieamerykańskich strukturach Citibanku.
Zasłużył się przede wszystkim niesamowitymi dochodami, które właścicielom HDFC Bank przynosił. Pod uwagę wzięto 50 banków świata o najwyższej kapitalizacji, czyli łącznej wartości akcji. Porównano przyrost wartości rynkowej (wzrost wartości akcji, wypłacone dywidendy, kwoty przeznaczone na wykup akcji własnych (buyback) wzięte razem, ale bez wartości akcji z nowych emisji) pod rządami tego samego prezesa.
Wynik Aditya Puri to wzrost o 16 187 proc. od 1994 r. Drugim rezultatem szczyci się szef China Merchants Bank (345 proc. od 2013 r.). Dopiero na trzecim miejscu jest powszechnie znany i ceniony Jamie Dimon z JPMorgan Chase (265 proc. od 2005 r.).
Już na pierwszy rzut oka widać, że porównanie jest mocno niedoskonałe, bowiem staż prezesowski Puriego jest znacznie dłuższy niż konkurentów Z drugiej strony jego przewaga jest tak wielka, że gdyby sprowadzić staż do wspólnego mianownika, utrzymałby zapewne supremację.
Jego bank ma bardzo krótką historię w porównaniu z amerykańskimi gigantami, które rosną w wielkiej mierze dzięki przejęciom i fuzjom z innymi bankami, i nie był karmiony przez państwo niczym królowa matka przez robotnice, jak w przypadku chińskich mastodontów bankowych. Poza tym liczą się przecież także umiejętności pozostawania prezesem przez tak długie lata.
W ciągu 26 lat średnioroczny zwrot HDFC Bank wyniósł 22 proc.
Słuszność laurów dla Hindusa potwierdzają także inne zestawienia. W ciągu 26 lat średnioroczny zwrot (w ujęciu dolarowym) HDFC Bank wyniósł 22 proc. Dało to drugie miejsce, ale 23 proc. średniorocznie w China Merchants Bank to rezultat jedynie 7 lat, więc w porównywalnym okresie Hindus byłby zapewne lepszy od Chińczyka.
HDFC Bank nie odstaje też w klasyfikacji skuteczności prezesów w tworzeniu absolutnej wartości swoich instytucji. Od 2005 roku JPMorgan Chase dodał sobie aż 388 mld dolarów. Bank of America od 2010 r. 175 mld, China Merchants Bank 128 mld od 2013 r., a na czwartym miejscu jest właśnie HDFC Bank z 83. mld dolarów.
Pod kierownictwem Puriego HDFC Bank urósł od zera do 10. miejsca wśród najbardziej wartościowych banków świata. Dzisiaj jest wart ok. 90 mld dolarów, więcej niż Citigroup czy HSBC. To oczywiście ogromne osiągnięcie, ale trzeba pamiętać o specyficznych dla Indii czynnikach sprzyjających nowym bankom.
Uniwersalny i nieskomplikowany wskaźnik intensywności działalności bankowej to porównanie wielkości pożyczek ogółem do PKB. Wg BIS (Bank Rozliczeń Międzynarodowych), w pierwszym kwartale 2020 r. kredyty ze wszystkich źródeł udzielone prywatnym podmiotom z sektora niefinansowego stanowiły w Indiach 57,8 proc. PKB (na koniec 1994 r. 27,2 proc.). W Chinach relacja ta wynosi 216,2 proc. (na koniec 1994 r. 78,4 proc.), a w USA 153,5, podczas gdy na koniec 1994 r. było 118,2 proc. Z czystej ciekawości jeszcze te same dane dla Polski: w 2020 r. – 79,6 proc., w 1994 – 21,7 proc. Mocarzem gospodarczym i bankowym jeszcze nie jesteśmy.
Powyższe dane pokazują, że urosnąć w wieku niemowlęcym to nie sztuka, natomiast wraz z dorosłością łatwiej przybywa kilogramów tłuszczu niż centymetrów wzrostu. Indie to wielki kraj, ale z tyłu stawki pod względem rozwoju gospodarki i bankowości, a nadganiają od niedawna. Od 1994 r. do 2019 r. PKB Indii wzrósł niemal 9-krotnie, amerykański tylko trzykrotnie – HDFC Bank miał zatem więcej przestrzeni do nabierania wartości niż wielkie banki amerykańskie.
Aditya Puri zwraca uwagę na te szczególne okoliczności, mówiąc w rozmowie z miesięcznikiem „Euromoney”, że „płótno do zamalowania było tak wielkie, że byliśmy w stanie zbudować światowej klasy bank indyjski, pod warunkiem stworzenia odpowiedniego zespołu”. Trzeba też dodać, że miał za sobą władze, które jeśli nie pomagały, to przynajmniej nie przeszkadzały.
Indie to wszechogarniające, a przez to trochę nieporadne państwo z ogromną i nieprzyjazną prywatnemu biznesowi biurokracją. Czas był jednak szczególny. W 1991 r. wielki kraj popadł w wielki kryzys. U jego źródeł był m.in. coraz większy import bez pokrycia w eksporcie, który doprowadził do niemal wyczerpania rezerw walutowych, zmniejszenia wartości rupii, obniżenia popytu zagranicznego na tamtejsze obligacje skarbowe, a w końcu do trudności z uchwaleniem budżetu.
O sukcesie Puriego zadecydowała umiejętność wynajdywania talentów, dar szerokiego spojrzenia, wyrażanie się bez ogródek i uczciwe relacje z podwładnymi.
Konieczna była nietuzinkowa reakcja. Na czele ministerstwa finansów stanął Mammohan Singh, późniejszy premier przez 10 lat. Konieczne było m.in. wysłanie do Londynu aż 47 ton złota pod zastaw awaryjnej pożyczki z IMF. W długim okresie najistotniejsze było jednak poluzowanie dla kapitału prywatnego, także poprzez udzielenie licencji na utworzeniu kilku prywatnych banków. To otworzyło drogę dla HDFC Bank. The Economist podkreśla, że o sukcesie Puriego zadecydowała jego umiejętność wynajdywania talentów, dar szerokiego spojrzenia w połączeniu ze skupianiem uwagi nawet na najmniejszych szczegółach, wyrażanie się bez ogródek i uczciwe relacje z podwładnymi z niższych szczebli.
Chciał zatrudniać najlepszych ludzi, obdarzonych odwagą i gotowych grać o wysokie stawki. Mówił kandydatom: „musisz się zgodzić na mniejsze pieniądze, ale nie pożałujesz, jeśli będziemy mieli sukces. Teraz jednak zamień tego »merca« na »maruti«”. Codziennie dbał o bank. A gdy zobaczył słony rachunek za operację na swoim sercu, zaczął namawiać chirurga do przeniesienia się do HDFC Banku.
Był ostrożny, stronił od zagranicznych przedsięwzięć, więc do dziś bank działa praktycznie tylko w Indiach. Nie wdawał się w relacje z miejscowymi oligarchami, sumę bilansową powiększał, przyciągając depozyty, unikając zwiększania zadłużenia banku. W pierwszych latach bank pożyczał tylko najlepszym firmom z ratingiem AAA, takim jak: Tata, Birla, Siemens, rodzimy koncern Reliance Industries, czy Honda.
O wyważeniu świadczy bardzo niski wskaźnik złych długów, wynoszący zaledwie 1,3 proc. aktywów ogółem. Rywalizujące banki prywatne mają wyższe wskaźniki: Kotak Mahindra – 2,3 proc., a ICICI – 6 proc. Wprawdzie Puri jest znany z tego, że nie ma telefonu komórkowego , a na jego biurku nie było (przynajmniej przez jakiś czas) komputera, ale sam bank mocno inwestował w rozwój technologiczny, co obniżało koszty i poprawiało sprawność.
Magazyn „Euromoney” podkreśla, że przez cały okres prezesury Puriego HDFC Bank nigdy nie trafił na czołówki gazet w złym świetle, czy to z powodu wielkiej porażki kredytowej, czy skandalu, bo takich nie było. Wprawdzie ostatnio okazało się, że bank miał wciskać klientom wraz z kredytami na auta zakup urządzeń GPS, ale zważywszy na ich cenę, to jednak drobiazg, choć przykry. Cóż począć, po obiedzie dla najwytworniejszego nawet towarzystwa zawsze znajdą się na obrusie jakieś plamki.
Obecny szef singapurskiej grupy bankowej DBS, a kiedyś kolega z Citigroup – Piyush Gupta przytoczył radę, którą otrzymał od Puriego – żeby nigdy nie wchodzić w relacje pożyczkowe, których nie jest się w stanie kontrolować. Zasada znana jest z anegdoty, że jeśli ktoś jest winien bankowi 1000 zł, to jest to kłopot tego kogoś, jeśli natomiast ma do zwrotu miliard, to już tylko bank jest w tarapatach. Niby jasne, ale ileż banków dopiero na własnej skórze przekonało się, że to prawda.
Szefowie wielkich, zachodnich instytucji finansowych mają z reguły 20-40 mln dolarów pensji podstawowej rocznie. Aditya Puri też nie mógł narzekać. Ponad rok temu indyjski „The Economic Times” pisał, że z pensją w rupiach wartą 120 tysięcy dolarów miesięcznie (1,44 mln dolarów rocznie) był najlepiej opłacanym bankierem w Indiach. W porównaniu z Ameryką, Europą i Japonią prezes HDFC Bank zarabiał grosze, ale pewnie tym łatwiej przychodziło mu zachowywanie dystansu. Lunch jadał często w domu z żoną, a z biura wychodził o 17.30, kiedy w gabinetach na Wall Street dopiero szykowano się do boju.
Bank skupia na Indiach. Nie ma w tym nic dziwnego – to kraj już prawie 1,4 miliarda ludzi. HDFC Bank ma ponad 5300 oddziałów i stale otwiera nowe, chociaż internet dotarł już do każdej wioski na subkontynencie. Właściwie każdy klient może załatwić swoją sprawę z bankiem za pomocą laptopa czy smartfona, ale jest wielu takich, którzy lubią przyjść osobiście, a potem siąść sobie w pobliskim barze i wypić piwo.
Niezadowolony lub niedopieszczony klient to gorsze wyniki, więc trzeba mu dogadzać, stawiając głównie na technologię. Relacja kosztów operacyjnych do przychodów spadła w HDFC Bank do 38 proc. W planach jest zejście do 35 proc., tyle ile w Singapurze, który stanowi punkt odniesienia.
W państwach najbogatszych, gdzie sektor finansowo-bankowy jest najdynamiczniejszy, koszt krańcowy, czyli koszt pozyskania każdego następnego klienta, jest znacznie większy niż w państwach rozwijających się. W połączeniu z innymi czynnikami sprawia to, że stosunek kosztów do przychodów jest w tych pierwszych wyższy. Niedawno za przyzwoity uważano więc wskaźnik w wysokości ok. 70 proc., dziś wymaga się 50 proc. i bardzo wiele banków ma z tym kłopot.
Po pożegnaniu z HDFC Bank Aditya Puri kapci nie założył. Wielka, amerykańska firma private equity Carlyle Group ma go od listopada za doradcę od interesów i potencjalnych celów inwestycyjnych w Azji. Wielkiej sławy światowej Puri nie zazna, zwłaszcza że karierę już kończy. Dobrze jednak, że się trafił, bo od ciągłego wpatrywania się i nasłuchiwania, co tam w City i na Wall Street, aż oczy i uszy bolą.
W ostatnich miesiącach ceny ropy naftowej utrzymywały się w relatywnie wąskim przedziale wahań. Główne czynniki wpływające na rynek tego strategicznego surowca to eskalacja działań wojennych w kilku regionach świata oraz polityka krajów OPEC.
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
