Dziennikarz specjalizujący się w tematach szeroko rozumianej branży telekomunikacyjnej i nowych technologii.
BlackBerry, Sony, Nokia w restrukturyzacji szukały sposobu na ustabilizowanie finansów. HTC wybrał inną drogę. (CC By Karlis Dambrans Johny Karakatsanis Stilgherrian)
Mijają cztery lata od rozpoczęcia tej jednej z najgłośniejszych na świecie restrukturyzacji. Zapowiadając te działania Stephen Elop, nowy szef Nokii, porównał firmę do płonącej platformy naftowej i stwierdził, że jedyną szansą jest skok we wzburzone sztormem fale lodowatego oceanu.
Nokia jest po tym bolesnym procesie nową firmą, która w ocenie analityków nieźle sobie radzi i działa na perspektywicznych rynkach, co coraz trudniej powiedzieć o większości jej niedawnych konkurentów, którzy kurczowo trzymają się produkcji telefonów komórkowych.
Restrukturyzacja – od nazwiska prezesa nazwana przez jej przeciwników Elopkalipsą – była przykładem radykalnych, ale konsekwentnie prowadzonych działań. W jej trakcie zatrudnienie ścięto w sumie o ponad 57 proc., do 55,2 tys. na koniec grudnia 2013 roku.
By ściąć koszty produkcji, Nokia zamknęła fabryki w Europie i przeniosła produkcję do Azji. Przy okazji uelastyczniła moce produkcyjne. By uwolnić gotówkę, Finowie sprzedali siedzibę spółki w Espoo.
Problem ze spadkiem sprzedaży smartfonów postanowili rozwiązać przez sojusz z Microsoftem. Fińska firma zdecydowała, że jej smartfony będą działały pod kontrolą produkowanego w Redmond systemu operacyjnego Windows Phone. Ta decyzja już na samym początku nie zyskała poklasku większości ekspertów. Ich zdaniem Nokia powinna była wybrać produkowanego przez Google Androida, najpopularniejszy na świecie system operacyjny wykorzystywany w smartfonach i tabletach.
Końcowym akordem współpracy z Microsoftem i restrukturyzacji spółki była sprzedaż Amerykanom działu telefonów komórkowych. Czy było to od początku planowane, trudno powiedzieć. Są tacy, którzy twierdzą, że obniżenie wartości rynkowej Nokii i doprowadzenie do sprzedaży działu komórek było głównym celem wszelkich działań prezesa Elopa, a on sam był koniem trojańskim koncernu z Redmond. Oliwy do ognia dolało to, że tuż po ogłoszeniu transakcji Elop wrócił tam, skąd przyszedł, czyli do Microsoftu, wynosząc z Nokii tłustą odprawę. W ocenie autorów wydanej pod koniec 2014 roku książki „Operacja Elop” był on najgorszym prezesem na świecie, a każdy inny na tym stanowisku uratowałby komórkowy biznes firmy.
Spekulacje, co by było, gdyby podjęto inne decyzje – choćby wybrano Androida zamiast Windows Phone – będą zapewne trwały jeszcze długo.
Fakty są takie, że Nokia po sfinalizowaniu transakcji z Microsoftem część pieniędzy wykorzystała na oddłużenie, a firma skoncentrowała się na trzech jej zdaniem perspektywicznych działach: produkcji sprzętu do budowy sieci komórkowych, produkcji map cyfrowych i rozwiązań z nimi związanych oraz czerpaniu zysków z posiadanych patentów i rozpoznawalnej na całym świecie marki. Jej pozycja na rynkach sprzętu i map jest mocna, za to – co ważne – konkurencja jest o wiele mniejsza niż na rynku komórek.
Sprzedaż działu produkującego telefony komórkowe wielu komentatorów uznało za koniec fińskiej firmy. Tymczasem wiele wskazuje na to, że był to bardzo dobry ruch, w którym za realne pieniądze pozbyto się działu skazanego na silną, bezwzględną i wyniszczającą konkurencję. Podobnie postąpił w 2004 roku IBM, sprzedając dział produkcji komputerów osobistych, a w roku 2014 tej dział serwerów przeznaczonych na masowy rynek chińskiemu Lenovo.
Słuszność decyzji IBM w sprawie wyzbycia się działu PC życie już potwierdziło. Sprzedaż komputerów maleje, a zyski z ich produkcji są niewielkie. Zapewne podobnie będzie w przypadku tanich serwerów. Sytuacja z rynku PC zdaje się powtarzać na rynku smartfonów. Silna konkurencja wpędziła w kłopoty nie tylko Nokię. Firmy, takiej jak BlackBerry, Motorola i HTC, które jeszcze kilka lat temu były w czołówce, słono zapłaciły za błędy popełnione przy projektowaniu i sprzedaży swoich urządzeń.
Restrukturyzacja kanadyjskiego BlackBerry, choć pełna różnych zawirowań i zmian u sterów firmy, była równie radykalna jak Nokii. Cięto zatrudnienie, wprowadzono nowy system operacyjny, sprzedawano aktywa, optymalizowano łańcuch dostawców i zmieniano model działania spółki, opierając się na produkcji telefonów przez zewnętrzne firmy.
W ciągu trzech lat zatrudnienie spadło o 60 proc., do 7 tys. osób. By uwolnić gotówkę, firma sprzedała siedzibę i nieruchomości w Waterloo w kanadyjskiej prowincji Ontario. To ustabilizowało spółkę, która przy okazji zmieniła wizerunek.
Niegdysiejszy producent chętnie wykorzystywanych przez biznes i instytucje państwowe smartfonów, a w szczycie popularności także przez młodych konsumentów nastawionych na komunikowanie się za pomocą wiadomości tekstowych, postawił na to, w czym od zawsze był mocny – na bezpieczeństwo rozmów i przesyłania danych oraz wykorzystanie smartfonów do zastosowań biznesowych. Smartfony stały się dodatkiem do nowej oferty BlackBerry.
BlackBerry z Nokią łączą zbyt późno podjęte działania restrukturyzacyjne. Firmy zdecydowały się na nie, gdy dla wszystkich było już jasne, że ich dotychczasowy główny produkt (smartfony) traci rynek, bo nie jest dostosowany do oczekiwań klientów. Obie firmy brnęły w ślepy zaułek, były bowiem silnie przywiązane do niedostosowanych do szybko zmieniających się wymogów rynku systemów operacyjnych wykorzystywanych w ich smartfonach. Łączy je także to, że gdy wreszcie zdecydowano się na zmiany, to były one głębokie, a ich podstawowym celem było ustabilizowanie sytuacji finansowej spółki i zbudowanie podstaw do wzrostów sprzedaży.
By wyjść z kłopotów, inny niegdysiejszy komórkowy gigant – Motorola – najpierw się podzielił, a potem spółka produkująca telefony komórkowe trafiła w objęcia Google’a, który po dwóch latach sprzedał ją chińskiemu Lenovo. Tuż po przejęciu komórkowego biznesu Motoroli Google zwolnił 20 proc. zatrudnionych, zamknął 94 biura na świecie, ograniczył wydatki na badania i rozwój oraz zredukował liczbę produkowanych modeli telefonów. Cel był prosty: zmniejszenie kosztów, by zredukować straty. Gdy te działania okazały się niewystarczające, znów doszło do cięć w zatrudnieniu.
Sytuacja HTC była zgoła odmienna. W latach 2010–2011, gdy Nokia, Motorola i BlackBerry pogrążały się w kłopotach, tajwańska firma w ciągu 18 miesięcy zwiększyła czterokrotnie kwartalne przychody. W szczytowym – jak się później okazało – III kwartale 2011 r. należało do niej 25 proc. lukratywnego amerykańskiego rynku smartfonów, na którym HTC był wówczas największym graczem.
Firma była światowym pionierem wykorzystania w smartfonach systemu operacyjnego Android. W porę weszła na szybko rosnący chiński rynek smartfonów. Miała także produkty na pierwszy rzut oka dostosowane do oczekiwań klientów. Podobnie jak Nokia w szczytowym okresie, HTC nie szczędził pieniędzy na marketing.
Tym, co pogrążyło tajwańską firmę, była jakość telefonów, spowodowane m.in. złym zarządzaniem łańcuchem dostaw opóźnienia we wprowadzaniu nowych modeli smartfonów, nietrafione modele (np. produkowany we współpracy z Facebookiem smartfon HTC First) i zbyt wysokie ceny. Nie bez znaczenia była przegrana z Apple w prowadzonej w USA patentowej batalii sądowej. Jej konsekwencją był zakaz sprzedaży w Stanach Zjednoczonych niektórych modeli telefonów HTC. W efekcie sprzedaż zaczęła spadać.
Na dodatek w szczycie wzrostowej fali HTC dokonało nietrafionych inwestycji, które uszczupliły zasoby gotówki. W 2011 roku zainwestowało 40 mln dol. w OnLive – działającą z wykorzystaniem chmury obliczeniowej platformę do gier on-line – i 300 mln dol. w akcje Beats Electronics, producenta słuchawek. Rok później inwestycja w OnLive zastała spisana w straty, a odsprzedając akcje Beats, HTC odzyskało tylko część pieniędzy.
HTC nie zdecydował się spektakularne działania restrukturyzacyjne, by dostosować koszty do spadającej sprzedaży. Raczej prowadzi reorganizację, której głównymi oznakami są informacje o zmianach struktury oraz zmiany na wysokich stanowiskach. Zatrudnienie w spółce po ostrym wzroście w 2011 roku pozostaje niemal niezmienne, a wszelkie jego wahania mają charakter sezonowy wynikający z zatrudniania lub zwalniania pracowników czasowych na liniach produkcyjnych.
HTC przez wciąż szuka swego nowego miejsca na stale rosnącym rynku. W pierwszym kroku zmniejszył liczbę produkowanych modeli telefonów. Potem – w 2013 roku – skoncentrował się na najdroższych urządzeniach. Gdy to nie wystarczyło, w 2014 roku – nie zapominając o flagowych modelach – postawił także na telefony ze średniej półki, czyli takie, które powinny się dobrze sprzedawać w subsydiowanych przez operatorów komórkowych ofertach. To też niewiele pomogło, mimo że urządzenia firmy były dobrze oceniane przez analityków i media.
Zdaniem ekspertów, by wrócić do wzrostów, firmie potrzebne są wyższe nakłady na marketing oraz nowe produkty. Szansą jest garderoba elektroniczna, np. inteligentne zegarki, przenośne kamery takie jak HTC Re oraz – być może – tablety (jak produkowany we współpracy Google Nexus 9).
Nokia, BlackBerry i Motorola nie są jedynymi producentami smarfonów o znanej marce, którzy w restrukturyzacji szukali sposobu na ustabilizowanie finansów. Z kłopotami w produkcji smartfonów boryka się również Sony. Japońska firma – nastawiona na urządzenia z górnej i środkowej półki – nie potrafi znaleźć sobie miejsca wśród coraz bardziej agresywnych konkurentów, w tym wychodzących poza rodzimy rynek firm chińskich. By dostosować koszty do poziomu sprzedaży i odzyskać rentowność, Japończycy mocno redukują zatrudnienie.
Problemy dotyczą także dotychczasowego lidera, czyli Samsunga, który w IV kwartale 2014 r. po raz pierwszy odnotował spadek liczby sprzedanych smartfonów. Jaką receptę na swe problemy zastosują Koreańczycy, jeszcze nie wiadomo. Na pewno zredukują liczbę produkowanych modeli.
Choć rynek najbardziej zaawansowanych technologicznie komórek ciągle rośnie, to jego dynamika z kwartału na kwartał spada. Sprzedaż zwiększa się głównie w krajach rozwijających się, czyli tam, gdzie jest popyt na tanie smartfony, ewentualnie ze średniej półki. Popyt na najdroższe urządzenia wydaje się stabilizować na poziomie 400–450 mln sztuk, czyli około 1/3 ubiegłorocznej sprzedaży. To zaś oznacza, że walka czołowych producentów o ten segment rynku będzie najostrzejsza. Ci, którzy się tu nie zmieszczą, mogą szukać popytu w pozostałych segmentach, tyle że z roku na rok i tam robi się coraz ciaśniej. Nie tylko Chiny mają własne silne lokalne marki. Podobnie jest na innym wielkim rynku – w Indiach. A w Europie mnożą się lokalne marki szukające dla swych produkowanych w Chinach telefonów miejsca na rynku.
Tłok na rynku producentów zapowiada albo fuzje i przejęcia, albo bankructwa. Dlatego wydaje się, że sprzedanie przez Nokię działu komórek i skoncentrowanie się na mniej konkurencyjnych, ale za to przyszłościowych biznesach, było dobrą decyzją, która pozwoliła firmie odciąć zbędny balast. Nokia ma w tym wprawę. Wszak kiedyś była firmą przemysłu drzewnego, potem produkowała kalosze i opony, a następnie m.in. telewizory i kable, by wraz z nastaniem ery komórek wejść na rynek urządzeń dla konsumentów i sprzętu do budowy sieci.
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
