Zespoły pracownicze są bardziej wydajne, gdy pracują krócej

W literaturze ekonomicznej pojawiały się wcześniej przypuszczenia, że w przypadku bardzo długiego tygodniowego czasu pracy dodatkowe zwiększanie liczby godzin pracy może skutkować spadkiem wydajności pracowników. Niniejszy artykuł bada prawdziwość tej hipotezy w oparciu o dane z Japonii.
Zespoły pracownicze są bardziej wydajne, gdy pracują krócej

(©PAP)

Autorzy stwierdzają, że długie godziny pracy kluczowych członków zespołu mają negatywny wpływ na wydajność całego zespołu. Tymczasem krótsze godziny pracy mają odwrotny skutek, być może dlatego, że pracownicy mają więcej czasu na regenerację i przychodzą do pracy z większą energią i większą zdolnością do koncentracji na wykonywanych zadaniach.

Czy to prawda, że ​​czasami „mniej naprawdę znaczy więcej”? Czy przedsiębiorstwa mogą w rzeczywistości uzyskać od swoich pracowników większą wartość dodaną, zmniejszając ich obciążenie pracą? Przynajmniej w niektórych przypadkach odpowiedź na to pytanie brzmi: „tak”. Historyczny przykład takiego zjawiska miał miejsce w Wielkiej Brytanii podczas I Wojny Światowej. Wśród pracowników zaangażowanych w produkcję pocisków artyleryjskich dla brytyjskiego wojska większość stanowiły kobiety. Otrzymywały one wynagrodzenie akordowe i miały bardzo długi tydzień pracy. Chociaż pracownice mogły zwiększyć swoją produkcję, wydłużając czas pracy, działało to tylko do pewnego momentu. Kiedy tydzień pracy był już dość długi, poświęcanie na pracę dodatkowych godzin w rzeczywistości obniżało wydajność, być może z powodu zmęczenia i wyczerpania pracownic. Krótko mówiąc, związek między produktywnością pracowniczki a jej godzinami pracy przybierał kształt odwróconej litery U.

To intrygujące zjawisko sprzed stu lat – odkryte niedawno przez Pencavela (2015) – skłania do zadania szeregu pytań istotnych z dzisiejszej perspektywy. Czy takie zależności między liczbą godzin pracy i wydajnością pracy występują także we współczesnych miejscach pracy? Czy można je odnaleźć gdziekolwiek indziej niż w warunkach prostego i indywidualistycznego procesu produkcji zbrojeniowej? Czy takie zależności występują także w przypadku bardziej złożonych, zorientowanych na współpracę zespołową procesów produkcyjnych, które są coraz powszechniejsze we współczesnych miejscach pracy? Jeśli tak, to czy sposób przydzielania godzin pracy poszczególnym członkom zespołów roboczych wpływa na wydajność pracy, a jeśli wpływa, to w jaki sposób? Czy wydajność rzeczywiście wzrasta, jeśli przedsiębiorstwa narzucają krótszy czas pracy, aby obniżyć koszty pracy podczas recesji?

Krótszy czas pracy wsparciem dla zatrudnienia w strefie euro

W opublikowanej niedawno pracy (Shangguan i in. 2021) odpowiadamy na te pytania, wykorzystując w tym celu dane dotyczące zarządzania projektami i dane dotyczące personelu z japońskiego przedsiębiorstwa zajmującego się projektowaniem i doradztwem architektonicznym. Mówiąc konkretniej, badamy, w jaki sposób analizowane przedsiębiorstwo zareagowało na globalny kryzys lat 2008-2009 pod względem liczby godzin pracy przydzielanych zespołom projektowym oraz oceniamy, jak te przydzielone godziny pracy wpłynęły na produktywność zespołów roboczych.

W toku prowadzonej analizy znajdujemy dowody na potwierdzenie udokumentowanej w pracy Pencavela (2015) tezy, że „mniej znaczy więcej”. Dokonujemy zarazem kilku nowych interesujących ustaleń związanych z charakterystyką badanych zespołów roboczych. Jedno z zaskakujących ustaleń dotyczy sposobu, w jaki godziny pracy przydzielane są członkom zespołów. W okresie po globalnym kryzysie finansowym w miarę skracania harmonogramów pracy rośnie koncentracja godzin pracy w zespole. Oznacza to, że w obliczu zmniejszenia popytu liczba członków zespołu roboczego maleje, a większa część całkowitej liczby godzin pracy zespołu przypada na członka zespołu, który poświęca na pracę najwięcej godzin.

Japonia jest krajem od dawna znanym z długich godzin pracy i wysokiego poziomu bezpieczeństwa zatrudnienia, dlatego wydaje się idealnym miejscem do badania tych kwestii. Nasze ustalenia powinny być również interesujące z punktu widzenia polityki publicznej, jako że japońska tradycja długich godzin pracy jest w ostatnim okresie kwestionowana, a wiele przedsiębiorstw dąży do redukcji nadgodzin w ramach tzw. „reformy stylu pracy”.

Impulsem dla tej zmiany stała się obietnica polityczna złożona przez administrację Shinzo Abe w 2016 roku. W jej następstwie przeprowadzono nowelizację ustawodawstwa w zakresie prawa pracy (obejmującą np. ustalenie górnego limitu godzin pracy), która weszła w życie w 2019 roku. Chociaż w społeczeństwie panowała powszechna zgoda, że skrócenie długich godzin pracy jest niezbędne dla ochrony zdrowia fizycznego i psychicznego pracowników, zarazem utrzymywały się obawy, że ​​skrócenie długich godzin pracy jeszcze bardziej osłabi konkurencyjność japońskich firm. Jednak czy rzeczywiście tak by się stało? Z analizy przypadku brytyjskich pracownic z fabryk zbrojeniowych sprzed stu lat wyciągnąć można odmienne wnioski.

Japońska tradycja długich godzin pracy jest w ostatnim okresie kwestionowana, a wiele przedsiębiorstw dąży do redukcji nadgodzin.

Powszechnie wiadomo, że w obliczu recesji i spadku popytu na produkty i usługi, przedsiębiorstwa zazwyczaj podejmują działania mające na celu obniżenie kosztów pracy. Można to zrobić na dwa sposoby: zwalniając pracowników lub skracając ich czas pracy.

Jeśli firmy redukują liczbę pracowników, wówczas wydajność pracy może wzrosnąć, ponieważ pracownicy będą dążyć do poprawy swojej wydajności, starając się uniknąć zwolnienia w sytuacji, gdy trudno jest znaleźć nowe zatrudnienie (Lazear i in. 2016).

Ze względu na wysoki poziom bezpieczeństwa zatrudnienia, którym tradycyjnie cieszą się pracownicy w Japonii, w obliczu spadku popytu w wielu japońskich firmach generalnie stosuje się ograniczanie godzin pracy, a nie ograniczanie liczby pracowników. W takiej sytuacji wydajność pracy może wzrosnąć – zwłaszcza jeśli czas pracy był zbyt długi przed jego skróceniem – ponieważ pracownicy, którzy wcześniej byli wyczerpani, mają więcej czasu na odpoczynek i przychodzą do pracy z większą energią i zdolnością do koncentracji na wykonywanych zadaniach. W badanej przez nas firmie stopa rotacji pracowników pozostawała niezmiennie niska podczas recesji z lat 2008-2009. Redukcja liczby pracowników, która nastąpiła z upływem czasu, wynikała głównie z ograniczenia rekrutacji nowych pracowników. Z drugiej strony,  w okresie kryzysu znacznie spadła średnia miesięczna liczba nadgodzin.

Płace a wydajność pracy – wnioski dla Japonii

W badanej przez nas firmie poszczególne projekty architektoniczne dzielone są na etapy zwane „zadaniami”, a praca wykonywana jest przez „zespoły robocze”. Wydajność danego zespołu mierzy się, dzieląc wypracowany dochód (z góry określony w umowie) przez łączną liczbę godzin pracy członków zespołu. Wskaźnik produktywności na poziomie zespołu wzrósł w okresie po globalnym kryzysie finansowym. Analiza regresji wskazuje, że wzrost wydajności na poziomie zespołu wyniósł 7,6 proc. Wydajność zespołu niekoniecznie jest średnią produktywności indywidualnej, ponieważ wprowadzane są dwa nowe czynniki.

Po pierwsze, indywidualne wyniki pracy poszczególnych członków zespołu są wzajemnie zależne. Mianowicie, wysokiej jakości praca jednego członka zespołu, wykonywana w odpowiednim czasie pomaga również innemu członkowi zespołu dobrze i na czas wykonać jego własną pracę. Występuje tutaj zjawisko komplementarności między pracą poszczególnych członków zespołu. Po drugie, jeśli w odpowiedzi na słaby popyt bardziej wydajni pracownicy będą mogli w większym stopniu skoncentrować się na mniejszej liczbie zadań, to dojdzie do zmian w zakresie przydziału zadań dla pracowników o różnych zdolnościach. Dzięki temu bardziej wydajni pracownicy mogą wykonywać więcej czynności w każdym z pozostających do realizacji zadań.

W naszej pracy proponujemy i kalibrujemy model teoretyczny służący do analizy alokacji pracy w obrębie zespołu oraz dowodzimy empirycznie, że komplementarność i realokacja pracy w zespole są ważnymi wyznacznikami wydajności pracy zespołu. W zastosowanym modelu wraz ze wzrostem obciążenia pracą w ramach realizowanego projektu, do zespołu coraz częściej przydzielani są mniej wydajni pracownicy, ponieważ bardziej wydajni członkowie zespołu nie są w stanie samodzielnie poradzić sobie ze wszystkimi obowiązkami. Prowadzi to do spadku średniej wydajności zespołu. Ten sam mechanizm, ale działający w odwrotnym kierunku w obliczu spadku popytu, był motorem wzrostu wydajności w czasie globalnego kryzysu finansowego.

Jeśli chodzi o reakcję badanego przedsiębiorstwa na skrócenie godzin pracy wynikające z kryzysu, dokonaliśmy następujących ustaleń:

(1) Całkowita wydajność wzrosła bardziej niż wydajność indywidualna, wzrosła koncentracja udziału pracy poszczególnych pracowników, a wielkość zespołów uległa zmniejszeniu.

(2) Wzrost wydajności był większy w przypadku większych i mniej wydajnych zespołów.

(3) Większe zespoły wykazywały niższą średnią wydajność, ponieważ w sytuacji, gdy istniało zapotrzebowanie na większą liczbę godzin pracy, niż byliby w stanie przepracować najbardziej wydajni pracownicy, do zespołów dołączali słabsi pracownicy.

Z naszej analizy wynika, że to ​​nadgodziny doprowadziły do spadku produktywności, a nie odwrotnie. Stwierdzamy w szczególności, że im więcej nadgodzin przypada na członka zespołu, który poświęca najwięcej czasu na dany projekt, tym bardziej szkodliwy jest wpływ nadgodzin na wydajność zespołu. Stwierdzamy również, że długie godziny pracy kluczowych członków zespołu nie tylko zmniejszają wydajność zespołu, ale także przyczyniają się do zwiększenia częstotliwości wad projektowych.

Im więcej nadgodzin przypada na członka zespołu, który poświęca najwięcej czasu na dany projekt, tym bardziej szkodliwy jest wpływ nadgodzin na wydajność zespołu.

Wyniki te sugerują, że w przypadku skrócenia długich godzin pracy wzrasta indywidualna wydajność pracowników i spada liczba popełnianych w pracy błędów. Może tak być, ponieważ przemęczeni wcześniej pracownicy są w stanie odpowiednio wypocząć i przychodzą do pracy z większą energią i zdolnością do koncentracji. Zwiększona wydajność tych bardziej wypoczętych pracowników prowadzi z kolei do zwiększenia wydajności ich kolegów z zespołu pozostających z nimi w komplementarnych relacjach roboczych. Ponieważ w takiej sytuacji do wykonania danego zadania wystarcza mniejsza liczba członków zespołu, nie ma potrzeby kierowania do pomocy mniej wydajnych pracowników. W rezultacie liczebność zespołu ulega zmniejszeniu, a jego wydajność wzrasta. Istnienie takich mechanizmów sugerowały już wcześniejsze badania empiryczne, które wraz z naszą publikacją wskazują na prawdopodobną skuteczność „reform stylu pracy” mających na celu skrócenie tygodniowego czasu pracy w Japonii.

 

Uwaga od autorów: Główne badania, na których opiera się niniejszy artykuł zostały po raz pierwszy przedstawione jako Dokument Konsultacyjny Japońskiego Instytutu Badawczego Gospodarki, Handlu i Przemysłu (Research Institute of Economy, Trade and Industry – RIETI).

Ruo Shangguan Badacz, Instytut Badań Empirycznych w Dziedzinie Ekonomii Organizacyjnej, Uniwersytet Waseda

Jed DeVaro Profesor, Wydziały Zarządzania i Ekonomii, California State University East Bay

Hideo Owan Profesor, Szkoła Nauk Politycznych i Ekonomii, Uniwersytet Waseda; Pracownik naukowy, Japoński Instytut Badawczy Gospodarki, Handlu i Przemysłu

 

Artykuł ukazał się w wersji oryginalnej na platformie VoxEU, tam też dostępne są przypisy i bibliografia.

(©PAP)

Tagi


Artykuły powiązane

Dlaczego rewolucja IT nie zwiększyła wydajności w UE10

Kategoria: VoxEU
W przeciwieństwie do USA w krajach UE10 w latach 1995-2005 nastąpiło spowolnienie wzrostu wydajności pracy, w wyniku zbyt małej skali inwestycji w technologie ICT i nieumiejętności wykorzystania ich potencjału.
Dlaczego rewolucja IT nie zwiększyła wydajności w UE10

Płace a wydajność pracy – wnioski dla Japonii

Kategoria: VoxEU
W obliczu spadku liczby ludności, wzrost wydajności jest najważniejszym wyzwaniem dla japońskiej gospodarki, a pomysł pobudzenia go przez podniesienie płacy wzbudził zainteresowanie decydentów.
Płace a wydajność pracy – wnioski dla Japonii

Mniej imigrantów na polskim rynku pracy po lockdownie

Kategoria: Pracownicy NBP
Szacunki sprzed lockdownu wskazują, że liczba imigrantów na polskim rynku pracy mogła wynosić średniorocznie ok. 1,5 mln osób.  Lockdown i epidemia spowodowały, że ta liczba się zmniejszyła. Szacujemy, że o ok. 10 proc., czyli o ponad 100 tysięcy osób – mówi Paweł Strzelecki z Departamentu Statystyki NBP.
Mniej imigrantów na polskim rynku pracy po lockdownie