Dziennikarz ekonomiczny, autor recenzji książek i przeglądów najnowszych badań ekonomicznych
Kilka tygodni temu firma ubezpieczeniowa PZU z dnia na dzień całkowicie zmieniła system wynagradzania pracowników. Zrezygnowano ze stałych premii miesięcznych, nagród jubileuszowych oraz rocznych. W zamian pracownicy dostali tylko premie zależne od efektów ich pracy (ang. pay for performance).
– Zmiany dostosowują jedynie system wynagrodzeń do standardów rynkowych – oświadczył przedstawiciel spółki.
To prawda, że uzależnianie wynagrodzenia od efektów pracy to standard w Polsce. Prawdą jest jednak również to, że taki system motywacyjny w większości przypadków nie tylko nie powoduje wzrostu wydajności pracy, ale ją obniża. Udowadnia to amerykański psycholog Alfie Kohn w książce „Punished by rewards” („Ukarani nagrodami”).
Michael Beer z Harvard Business School i Mark D. Cannon z Vanderbilt University opublikowali w 2002 r. pracę pod tytułem ”Promise and Peril in Implementing Pay-for-Performance: A Re-port on Thirteen Natural Experiments” („Szanse i zagrożenia we wdrażaniu programów motywujących: raport z trzynastu naturalnych eksperymentów). Opisuje w niej jak na początku lat 90. ubiegłego wieku trzynaście oddziałów firmy Hewlett Packard wprowadziło programy uzależniające płacę od efektów pracy. W ciągu trzech lat wszystkie z niej zrezygnowały.
Jako pierwszy problemy zaczął wskazywać oddział w San Diego. Menedżerowie ustalili tam trzy poziomy celów, których osiągnięcie uprawniało do nagrody pieniężnej. Szacowano, że pierwszy poziom osiągnie 90 proc. pracowników, drugi 50 proc. a trzeci 10-15 proc. Przez pół roku pracownicy byli zachwyceni. Więcej pracowników niż oczekiwano osiągnęło drugi i trzeci poziom uprawniający do premii. W efekcie menedżerowie podnieśli wymagania a pracownicy zaczęli się skarżyć.
Zwracali uwagę, że nie są w stanie osiągnąć celów, ze względu na czynniki, na które nie mają wpływu, takie jak na przykład brak dostaw części na czas. Drużyny osiągające najlepsze rezultaty nie chciały dołączać do zespołu innych pracowników, obawiając się, że obniżą wyniki pracy całej grupy. W efekcie współpraca między zespołami zamarła. Dodatkowo menedżerowie zauważyli, że spędzają coraz więcej czasu na modyfikowaniu programu motywacyjnego do oczekiwań pracowników.
To nie jest jednostkowy przypadek. Kohn cytuje artykuł z „The New York Times`a” z 1998 r.: „Plany motywacyjne stają coraz popularniejsze, co wcale nie znaczy, że przynoszą efekty. Ankieta przeprowadzona wśród 159 amerykańskich firm, z których ponad jedna trzecia jest na liście 500 największych przedsiębiorstw magazynu Fortune, pokazuje, że odsetek firm stosujących programu uzależniające płacę od wyników pracy wzrósł z 47 proc. w 1990 r. do 72 proc. w 1998 r. Co ciekawe, tylko 22 proc. przedstawicieli firm oświadczyło, że programy te pozwoliły im osiągnąć wszystkie biznesowe cele, a 28 proc. przyznało, iż nie osiągnęli żadnego”.
Zdaniem Kohna, nawet te mało imponujące efekty programów motywujących są prawdopodobnie zawyżone, ponieważ to menedżerowie, którzy wprowadzają programy motywujące później oceniają ich skutki. Są więc zainteresowani tym, by wykazać ich skuteczność.
Kohn powołuje się także na zmarłego w 1993 r. amerykańskiego eksperta od zarządzania, uważanego za ojca japońskiego cudu gospodarczego, Williama Edwards Deminga. Oszacował on, że produktywność pracownika w 85 proc. zależy od organizacji pracy w firmie, czyli czynnika na który nie ma on większego wpływu.
Dlatego nazwał on system motywowania pracowników premiami „największą przeszkodą w zwiększaniu produktywności i podnoszeniu jakości produkcji w zachodnich firmach”. Zdaniem Deminga taki system „niszczy długoterminowe planowanie, tworzy atmosferę strachu, zabija myślenie zespołowe, wzmacnia destruktywną rywalizację i sprawia, że ludzie są rozczarowani”.
Z kolei Kohn twierdzi, że premie za efekty to nic innego jak próba traktowania pracownika, jak własnego psa lub kota. Podobnie jak zwierzątko próbujemy zmusić do określonego zachowania oferując mu w nagrodę ulubiony przysmak, tak samo menedżerowie chcą skłonić pracowników do większego wysiłku wieszając im przed nosem „marchewkę” w postaci pieniędzy. Trudno mówić o budowaniu wzajemnego zaufania w takiej atmosferze.
Już w 1992 r. tygodnik The Economist pisał: „W Niemczech i Japonii bardzo rzadko uzależnia się pensje od efektów pracy. Mimo tego kraje nie wydają się źle sobie radzić. Jeżeli oni tego nie potrzebują, by osiągnąć sukces gospodarczy, to po co to Ameryce?”.
Warto przeczytać książkę Kohna, chociażby po to, by zadać to samo pytanie odnośnie naszego kraju.
W ostatnich miesiącach ceny ropy naftowej utrzymywały się w relatywnie wąskim przedziale wahań. Główne czynniki wpływające na rynek tego strategicznego surowca to eskalacja działań wojennych w kilku regionach świata oraz polityka krajów OPEC.
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
