Howard Shultz, Starbucks, wydawnictwo Znak, 2012 r.
„Starbucks”, wydawnictwo Znak, 2012, tytuł oryginalny „Onward”. Starbucks Experience to według Schultza to, co wyróżnia jego biznes: kameralna atmosfera kawiarni, emocja klientów smakujących pierwszy łyk napoju, jakość produktu, zapach świeżo mielonej kawy, przyjazny barista. Schultz nie sprzedaje kawy, sprzedaje miejsce do spotkań – twierdzą fani Starbucksa.
Należałoby powiedzieć: znowu sprzedaje. Bo w pierwszej dekadzie tego stulecia Starbucks zaczął tracić swoją atmosferę, stał się zbyt masowy, a bar z ekspresem do kawy stał się taśmą produkcyjną, co zmusiło Schultza – w 2008 roku, po 7 latach przerwy – do powrotu na stanowisko prezesa (CEO). Wrócił i osiągnął sukces – o tym, jak tego dokonał, jest jego biografia, koncentrująca się na wydarzeniach kilku ostatnich lat. Od początku 2009 roku notowania firmy na nowojorskiej giełdzie stale rosną, są najwyższe w historii i pięciokrotnie wyższe niż 3 lata temu.
Rzecz jest bardzo dobrze napisana, zapewne przez panią Joanne Gordon, której nazwisko obok Schultza też widnieje na okładce. Ale wydaje się, że nawet najlepszy autor czy dziennikarz sam z siebie nie stworzy ciekawej narracji, jeżeli opowieści bohatera nie będą ciekawe. I okazuje się, że można zajmująco mówić i pisać o kawie, barach kawowych, kanapkach i słupkach wyników finansowych, wciągając czytelnika w problemy, które go w gruncie rzeczy obchodzą tyle co fusy w filiżance.
Oczywiście, w kilku miejscach można dopatrzeć się fałszu. Na przykład w dość łzawej opowieści o bolesnych zwolnieniach „partnerów” (w firmie nie ma pracowników – są partnerzy). W kilku innych – autopromocja i efekt marketingowo-reklamowy jest już tak wyraźny, że przestają być one strawne. Ale generalnie jest co poczytać. Nawet jak ktoś nie lubi kawy.
Starbucks experience na żywo przeżyłem już po lekturze biografii Schultza. Inicjacja miała miejsce w lokalu usytuowanym w warszawskiej dzielnicy biurowej. Wystrój jak wystrój. Podobno każde Starbucks Cafe jest unikatowe; na mnie sprawiało wrażenie dość bałaganiarskiego. I na pewno nie było w nim atmosfery przytulnej kafejki, jak ta w Mediolanie, która zachwyciła Howarda Schultza w 1982 roku i zainspirowała do stworzenia sieci – najpierw Il Giornale, a potem Starbucks. Kilka regałów z firmową kawą, herbatą i naczyniami na sprzedaż, wielka lada z dwoma ekspresami, trochę foteli i krzeseł, jakiś jeden duży stół obok mniejszych stolików, kilka kiepskich zdjęć, tablica z ogłoszeniami firmowymi – wszystko to sprawiało wrażenie mebli pozbieranych przypadkowo po znajomych. Do tego wcale nie tak wielki wybór kaw jak się spodziewałem i wyglądające jak z dworcowego bufetu kanapki w obrzydliwych plastikowych opakowaniach w lodówce.
Zamówiłem frapuccino bez dodatkowego syropu, i słusznie, bo kawa zmiksowana z mlekiem, cukrem i drobno posiekanym lodem, była i bez tego okropnie słodka. Schultz w jednym wywiadów też przyznał, że nie pija frappucino i innych napojów słodzonych: „Jestem purystą jeśli chodzi o kawę”. Ale nie powiem, wypiłem, i jeszcze w kubku dumnie niosłem resztkę wracając do pracy.
Frappucino, jeden ze słynnych produktów Starbucksa, nie było jego wynalazkiem. Firma kupiła je jeszcze w latach 90, wraz z całym łańcuchem kawiarni The Coffee Connection. Ponieważ Schultz pisze głównie o latach 2008-2011, o frappucino w książce niewiele. Ale są inne studia przypadków, które pokazują, jak wiele można wymyśleć w branży, w której, wydawałoby się, innowacyjność z definicji jest ograniczona. Schultz pisze nawet, że czasami bariści mogli wręcz czuć się zagubieni w natłoku nowych produktów – kaw, herbat czy napojów.
Jednym z pierwszych innowacyjnych produktów, który Schultz wprowadził po swoim come back, było sorbetto. I pierwsza wielka klapa – sorbetto nie wyszło poza testy w kilkuset kawiarniach w Los Angeles i Orange County. Oczywiscie, recesja, oszczędnosci konsumentów. Ale też coś w nim nie grało – technologia była zbyt skomplikowana, mnóstwo składników marnowało się, barista musiał czyścić maszynę godzinami, co zniechęcało do oferowania napoju.
Produkt wycofano: „Co poszło nie tak – pytałem sam siebie. Czyżbym dał się zaślepić własnemu pragnieniu innowacji? (…) Zbyt pochopnie uznałem, że sorbetto stanie się dla nas lekiem na całe zło” – odpowiada sobie Schultz.
Zagrało natomaist vivianno – koktail mleczny bananowo-truskawkowy, za pomocą którego Starbucks wchodził na rynek zdrowia i urody. Żadnych sztucznych dodatków, żadnych słodkości, syropów, niedużo kalorii. Historie o nowych produktach – jak je wymyślano, testowano, doskonalono z ogromną dbałością o szczegóły, są jednymi z najciekawszych dla laika (być może każdy gastronom świetnie wie, że tak właśnie należy postępować, ale laik – nie).
Drugi frapujący wątek to praca nad marką firmy. Starania o emocjonalny kontakt z klientem i o wywołanie pozytywnego ducha korporacyjnego wśród tysięcy pracowników. Nacisk na Fair trade czyli kupno kawy w zgodzie z kilkoma etycznymi zasadami: po uczciwej cenie, często wyższej niż rynkowa, z wyczuciem lokalnych uwarunkowań, od demokratycznych organizacji producentów, z dbałością o środowisko i zrównoważony rozwój, gwarantując rolnikom dobre warunki socjalne pracy.
Starbucks nadal ma sporo grzechów na sumieniu, np. dopiero za 3 lata wszystkie kubki będą utylizowane, a kawa z certyfikatem Fair Trade stanowi tylko część zaopatrzenia, ale eksponując od lat wątki atrakcyjne dla młodej klienteli potrafił ją przyciągnąć niezrównanie skuteczniej niż konkurencyjne sieci.
Trzecia wartość biografii Schultza to opisy innowacyjnych rozwiązań w zarządzaniu. Kiedy Schultz na początku 2008 roku dostrzegł, że espresso Starbucksa nie jest takie jak powinno być, zamknął na cztery godziny wszystkie kawiarnie i przeszkolił 135 tysięcy baristów w tym samym czasie. I równocześnie w spektakularny sposób pokazał klientom, jak dba o ich satysfakcję (akcję zrelacjonowały m.in. wszystkie poważne gazety biznesowe).
Ciekawy jest też opis kampanii PR Starbucksa przygotowanej w ciągu zaledwie kilku dni w związku z wyborami prezydenckimi w USA w 2008 roku, pod hasłem „Przyjdź 4 listopada do Starbucksa, powiedz, że oddałeś głos w wyborach, a dostaniesz kubek kawy. My stawiamy”. To brzmi dość śmiesznie i banalnie, ale naprawdę czyta się. Ten typ promocji nazywa Schultz rozbłyskiem marki. To rzadkie i zaskakujące akcje promocyjne, związane zazwyczaj z wydarzeniem kulturalnym lub kwestiami humanitarnymi. Nie boi się też pisać i o porażkach: nasz program okazał się ,kompletnym niewypałem” zaznacza od czasu do czasu.
Na zakończenie Schultz jeszcze raz pokazuje, na czym polegała udana transformacja Starbucksa. Właściwie klucze, którymi otworzył znowu drzwi do zysków, są dość banalne. Być niekwestionowanym autorytetem w dziedzinie kawy, wprowadzać innowacyjne produkty i urządzenia. Odnowić emocjonalną więź z klientami (program lojalnościowy, ale także strona MyStarbucksidea.com – program innowacji wymyślanych przez klientów, którzy zgłosili 100 tys. pomysłów).
Dalsze proste wskazówki: Pozyskanie społeczności. Starbucks ma 27 milionów fanów na Facebooku i 1 milion śledzących ćwierkania Starbucksa na Twitterze. Każda kawiarnia sercem lokalnej społeczności. Nowy wystrój we współpracy z lokalnymi rzemieślnikami. Lider etycznego pozyskiwania kawy, przyjazność dla środowiska. Fizyczna praca partnerów w czasie wolnym na rzecz lokalnych społeczności. Być może sztuką, która sprawia, że jeden koncern odnosi sukces a drugi przegrywa w walce o klienta, jest umiejętność wdrażania banalnych i oczywistych dla każdego z konkurentów rozwiązań. Niewątpliwie Howard Schultz ja posiada.
Starbucks nadal stara się rozwijać, choć nie jest to łatwe w korporacji, która już jest ogromna, ma wartość rynkową 40 mld dolarów, obroty na poziomie 12 mld dolarów rocznie i 200 tysięcy pracowników. Tylko doniesienia z ostatnich dni: Starbucks otwiera, po przejęciu marki Evolution Fresh, sieć barów z napojami ze świeżych owoców. Zapowiada produkcję i sprzedaż domowych ekspresów do kawy na jedną filiżankę – by każdy mógł sobie zrobić Starbucksa w domu. Eksperymentuje z piwem i winem w kawiarniach.
Wiem, że są tacy, którzy do kawy pod zielonym logo mają stosunek nałogowca. Ja nie dostrzegłem w Starbucksie nic nadzwyczajnego, więc jego fanem nie będę. Ale czy mogę być tego pewnym? Kiedy wyszedłem z kawiarni i zacząłem iść ulicą, z naprzeciwka zbliżyło się dwóch panów w eleganckich garniturach, pod krawatami. Głośno omawiali interesy używając k.. i p… jako przecinków. Pomyślałem, że chciałbym wrócić do Starbucksa i ukryć się kącie.
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
