Dziennikarz ekonomiczny, autor recenzji książek i przeglądów najnowszych badań ekonomicznych
Joe Studwell to założyciel pisma „China Economic Quarterly”. Od 20 lat publikuje na tematy związane z rozwojem krajów Azji m.in. w „The Economist” i „The Financial Times”. W 2002 r. wydał książkę „The China Dream” („Chińskie Marzenie”) a w 2007 r. „Asian Godfathers”(„Ojcowie chrzestni Azji”). „The Financial Times” określił go mianem „głównego pogromcy mitów odnośnie spraw biznesu w Azji”. Obecnie pisze doktorat z ekonomii na Uniwersytecie Cambridge.
Studwell pisze, jak już 12 dni po przewrocie, który miał miejsce w Korei Południowej 28 maja 1961 r., generał Park Chung-Hee wydał rozkaz aresztowania prominentnych biznesmenów. Następnie zostali oni zmuszeni do podpisania oświadczenia: „Przekażę cały mój majątek, na życzenie rządu, na cele publiczne”. Następnie „zgodzili się” oddać państwu banki, które w 1957 r. pod naciskiem USA sprywatyzowano. Czołowi przedsiębiorcy wyrazili tez zgodę na inwestycje w sektory uznane przez rząd za strategiczne, m.in.: nawozy sztuczne, sztuczne włókna, cement, żelazo i stal. W 1961 r. większość z biznesmenów wypuszczono na wolność.
Generał Park nie był zwyczajnym wojskowym. Bardzo interesował się teorią rozwoju gospodarczego, a w szczególności historią gospodarczą Niemiec. Analizował błędy popełnione przez Mustafę Kemal Paszę w Turcji i Nasera Gamala Abdela w Egipcie. Dziewięć miesięcy po przejęciu władzy w 1961 r., Park opublikował książkę „Our Nation’s Path: Ideology for Social Reconstruction” („Droga naszego narodu: Ideologia dla społecznej rekonstrukcji”), w której opisał ze szczegółami w jaki sposób doprowadzi Koreę Południową do „mamuciej siły ekonomicznej za pomocą nadzoru i koordynacji państwa”.
W kolejnym roku generał opublikował „The Country Revolution and I” („Państwo, rewolucja i ja”), w której to książce obiecał Koreańczykom „cud nad rzeką Han” (aluzja do „cudu nad Renem”, który odnosił się do niemieckich osiągnięć gospodarczych po II wojnie światowej). Park pisał, że państwo będzie planować, ale to prywatny sektor ma prowadzić większość inwestycji: „Planowanie ekonomiczne długoterminowego wzrostu gospodarczego nie może stłamsić kreatywności i spontaniczności sektora prywatnego”. Ta strategia okazała się zadziwiająco skuteczna: od 1962 do 1971 r. średni wzrost PKB w Korei Południowej wynosił 10 proc. rocznie.
Jak to wyglądało w praktyce? Na przykład Koo In Hwoi, szefowi Lucky Goldstar (koncern znany obecnie jako LG), jeden z koreańskich pułkowników odpowiedzialny za politykę przemysłową, polecił zorganizować pożyczkę zagraniczną, którą zagwarantuje rząd, oraz umowę o zakupie technologii potrzebnej do budowy fabryki kabli. Kiedy Koo próbował się wymigać twierdząc, że nie ma pojęcia o produkcji kabli, pułkownik oświadczył mu, że pierwotnie planował mu dać na załatwienie całej sprawy (pożyczki i transferu technologii) tydzień, ale w drodze wyjątku dostanie na to aż dwa tygodnie. Koo In Hwoi 10 dni później podpisał umowę na przekazanie know-how z zachodnioniemiecką firmą, a wcześniej uzgodnił warunki kredytu.
Szef Hyundaia (wówczas głównie firmy budowlanej), Chung Ju Yung, szybko zrozumiał jakie są reguły gry i sam zaczął lobbować, by pozwolono mu zbudować trzy fabryki cementu sfinansowane z pożyczek z USA (wcześniej cement importowano z Japonii). Po roku od rozpoczęciu produkcji koreański cement już był eksportowany do Wietnamu. Jednym z warunków pożyczki z USA było jednak to, by całą technologię zakupiono od amerykańskich firm. Koreańczycy jednak wykorzystali okazję do nauczenia się, jak budować fabrykę cementu. W ciągu kilku lat sami postawili ją m.in. w Arabii Saudyjskiej.
W 1967 r., przy okazji zatwierdzenia drugiego planu pięcioletniego, generał Park ogłosił, że firmy, które zainwestują w gałęzie gospodarki wybrane przez rząd, otrzymają preferencyjne kredyty bankowe, rządowe gwarancje, ulgi podatkowe i celne oraz każdą inną pomoc potrzebną, by osiągnąć cel.
Gdy sektor prywatny nie był w stanie wykonać inwestycji, którą władze uznały za potrzebną, za jej wykonanie brało się państwo. Tak było z najdroższym przedsięwzięciem w Korei Południowej – hutą stali POSCO. Na początku próbowano uzyskać finansowanie z Banku Światowego. Każdy z trzech kolejnych planów był przez bank odrzucany. W raporcie opublikowanym w listopadzie 1968 r. przedstawiciele BŚ podawali przykłady państw, w których inwestycje w produkcję stali były nieudane: Brazylia, Meksyk, Turcja, Wenezuela.
Po trzeciej odmowie generał Park zdecydował się zbudować POSCO z reparacji japońskich. Codziennie na porannej odprawie pracownicy byli informowani, że budowa huty jest finansowana z japońskich pieniędzy i że niepowodzenie projektu byłoby takim upokorzeniem, że lepiej już wybrać śmierć.
Zdecydowano, że moc zakładu wyniesie 9 mln ton rocznie, chociaż japońscy doradcy sugerowali 2,6 mln ton. Ale, by zmniejszyć ryzyko niepowodzenia, projekt realizowano w czterech fazach, a wprowadzenie najbardziej skomplikowanych technologii zostawiono na sam koniec. POSCO budowano non stop, także w nocy. Dzięki temu koszt w przeliczeniu na tonę mocy był o trzy czwarte niższy, niż huty stali postawionej w Brazylii.
Technologie zakupiono od japońskiej firmy Nippon Steel. POSCO każdą propozycję Japończyków konsultowało z ekspertami z australijskiej firmy górniczej BHP oraz z własnym specjalistą ds. stali, który przez wiele lat pracował w Japonii. POSCO słuchało wszystkich, ale nie ufało nikomu.
Na początku zarządzający hutą odmówili zainstalowania sugerowanego przez Japończyków komputerowego systemu sterowania. Chciano dobrze opanować ręczne sterowanie, by dogłębnie zrozumieć proces kierowania hutą. Kiedy Japończycy zorientowali się, ile know-how zdobyli Koreańczycy dzięki nowej hucie, odmówili udziału w budowie kolejnej, w latach 80., w Gwangyang. Ostatecznie maszyny importowano z Europy. O ile jednak w POSCO urządzenia huty wyprodukowane w Korei stanowiły tylko 10 proc. całego wyposażenia, o tyle w Gwangyang już połowę.
POSCO było zmuszone do eksportu (przeciętnie 30-40 proc. produkcji). Firma była zyskowna od 1973 r., czyli pierwszego roku kiedy rozpoczęła produkcję stali. W 1977 r. otworzono pierwsze centrum badań, a w 1986 r. POSCO sprzedało do USA pierwszą opracowaną przez koreańskich inżynierów technologię. Obecnie to prywatna firma, która regularnie przynosi zyski na poziomie 15 proc. przychodów (te w 2009 r. wynosiły 30 mld dol., a w 2018 r. mają dojść do 100 mld). Miarą sukcesu firmy jest to, że jej udziałowcem został ostatnio Berkshire Hathaway, fundusz Warrena Buffeta, który inwestuje tylko w biznesy dające perspektywę długoterminowych, stabilnych zysków.
Podobnie podejście widać było przy tworzeniu koreańskiego sektora motoryzacyjnego. W 1968 r. Hyundai montował w Korei Południowej z amerykańskich części Forda Cortinę. Amerykanie odmówili jednak przekazania technologii Hyundaiowi bez przejęcia udziałów w firmie. W odpowiedzi szef Hyundaia, Chung Ju Yang, wysłał członków rodziny na poszukiwanie lepszych ofert biznesowych. Jeszcze w 1973 r. podpisano umowę licencyjną z Mitsubishi Car Company (MCC), najsłabszym wówczas z japońskich koncernów motoryzacyjnych. Większe firmy odmawiały udzielenia licencji, w obawie, by nie stworzyć sobie konkurenta.
MCC miał najwięcej do zyskania na takiej umowie i zdecydował się przekazać technologię do produkcji hyundaia pony, pierwszego w całości wyprodukowanego w Korei auta. W zamian za to dostał opłaty licencyjne i udział w zyskach ze sprzedaży. Ale bracia Chungowie wynajęli też George’a Turnbulla, byłego szefa upadającego brytyjskiego koncernu British Leyland, po by zarządzał linią produkcyjną. Ten zatrudnił sześciu europejskich ekspertów motoryzacyjnych. Jedną z pierwszych rzeczy jaką zrobiła drużyna Turnbulla było odrzucenie silnika zaproponowanego przez Japończyków. Był zwyczajnie za słaby do tej wielkości auta i na pewno doprowadziłby do porażki auta na globalnym rynku. Chungowie zażądali takiego samego silnika, jaki miało mitsubishi, tej samej klasy auto.
Najciekawsza część książki Studwella to analiza dlaczego w wielu krajach polityka protekcjonizmu – stosowana z powodzeniem m.in. w Japonii i Korei Południowej – odniosła porażkę. Jego zdaniem, to jak właściwie chronić własny rynek odkryli Niemcy. Pod koniec XIX w. kraj ten zmagał się z problemami gospodarczymi. Po kryzysie finansowym w 1873 r. nastała presja deflacyjna i tysiące niemieckich firm bankrutowało, jeżeli nie było w stanie zbijać cen. Te, które przetrwały, dokonały tego tworząc w większości kartele i zmawiając się, by nie dopuścić do obniżek.
Rządowa komisja w 1903 r. przyjrzała się 400 kartelom skupiającym 12 tys. fabryk. Doszła do wniosku, że rozwiązaniem problemu będzie pozbycie się nadwyżki produkcji za granicą, po to by utrzymać miejsca pracy i zdolności produkcyjne w Niemczech. Kartele zasugerowały system państwowych rabatów na surowce i części, które służył produkcji na eksport. W ten sposób stworzono system, który dawał kartelom dodatkowe pieniądze dzięki chronionemu cłami rynkowi krajowemu. Jednocześnie zmuszał jednak kartele do konkurowania i ciągłego podnoszenia jakości produktów, po to by sprzedawać swoje produkty za granicą, gdzie mogły wygrywać tylko najlepszym stosunkiem ceny do jakości.
To wówczas miał miejsce początek tego, co historyk Clive Trebilcock określił „wielkim niemieckim pędem do eksportu”. Ten mechanizm subsydiowania ekspansji eksportowej przez zawyżone zyski z chronionego wewnętrznego rynku był, zdaniem Studwella, źródłem sukcesu Japonii, Korei Południowej czy Tajwanu (nawet dzisiaj lexus IS 350 kosztuje w Japonii 50 037 dol., a w USA tylko 40 220 dol.).
„How Asia Works” to fascynująca książka dla każdego zainteresowanego źródłami bogactwa narodów. Dla nas – Polaków – jest szczególnie ciekawa, ponieważ polityka gospodarcza azjatyckich tygrysów na pierwszy rzut oka przypomina politykę gospodarczą krajów socjalistycznych (protekcjonizm, rządowe planowanie gospodarcze, sterowana przez państwo industrializacja). Diabeł jednak jak zwykle tkwił w szczegółach.
OF
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
