Od lat 70. XX wieku szybko maleje liczba instytucji finansowych. Świetnie widać to na przykładzie USA. W 2002 roku działało ich w Ameryce około 17,5 tys., w tej chwili jest ich około 10 tys., a prognozy ekspertów na rok 2030 mówią o 2 tys. Nikt nie ukrywa tego, że najłatwiej będzie przeżyć tym największym i najnowocześniejszym. Spadnie liczba banków spółdzielczych (community banks) i kas oszczędnościowo-kredytowych (credit unions).
Dodatkowym ciosem dla banków spółdzielczych i kas jest spadek liczebności populacji wiejskiej. Nic dziwnego zatem, że gdy jeszcze w latach 60. ubiegłego wieku powstawało po około 600-900 tego typu instytucji w ciągu roku, to obecnie… nie powstają w ogóle.
Na to wszystko nakładają się jeszcze wielkie zmiany w kulturze i technologii bankowości. Postęp techniczny usuwa w cień nastawiona na relacje bankowość lokalną. Ludzie są uzależnieni od dostępu do danych (data-stream). Już niemal nikt nie odwiedza placówek. Bankowość online z jednej strony sprawiła, że klienci rzadko zmieniają banki, a z drugiej – że rzadko do nich zaglądają. Skończyły się czasy 3-6-3, czyli bankier nie zbiera już pieniędzy na lokaty oprocentowane na 3 proc., by udzielić kredytów kosztujących 6 proc. i o 3 po południu udać się na partyjkę golfa…
Dziś w bankowości rządzi zasada customer experience zawierająca się w pytaniu: „Czym mogę służyć?”, a banki spółdzielcze i kasy są bardzo daleko od jej zastosowania – stwierdza John Waupsh w książce „Bankruption. How Community Banking Can Survive Fintech”.
Waupsh to człowiek z pogranicza bankowości spółdzielczej i świata nowoczesnych technologii. Jest współtwórcą elektronicznej platformy pośrednictwa finansowego Kasasa i portalu Next Money. Próbuje być łącznikiem między tymi dwoma światami i w rzeczywistości, i na łamach swojej książki. Co ważne, według niego banki spółdzielcze i kasy oszczędnościowo-kredytowe mają szansę na utrzymanie się na rynku, ale warunkiem jest to, zaczną myśleć o poważnych zmianach w swoim funkcjonowaniu już teraz, natychmiast. „Już dziś sektor spółdzielczy musi zacząć planować swoje jutro i pojutrze” – pisze Waupsch.
Cóż dokładnie powinien zrobić tenże sektor, by wyjść zwycięsko z walki z nowoczesnością? Waupsch twierdzi, że przede wszystkim lepiej niż dotychczas musi poznawać swoich klientów (już nie wystarcza to, że banki i kasy są tuż za rogiem…). Oraz oczywiście podjąć kroki niezbędne do wejścia – pod względem technologicznym – w XXI wiek. Zdaniem autora „Bankruption” już za kilkanaście lat usługi finansowe będą dostępne przez internetowe sieci (banking shopping networks), do których będą podłączały się instytucje (niezależnie od wielkości aktywów i liczby obsługiwanych klientów). „Przyszłością bankowości detalicznej jest sytuacja, w której każdy będzie korzystał z usług finansowych, ale… nikt nie będzie myślał o bankowości. Wszystko będzie się działo automatycznie, intuicyjnie” – przekonuje Waupsch.
By sektor podołał tym wyzwaniom, musi ściągnąć z rynku specjalistów od IT, finansów, serwisów społecznościowych, marketingu. Tymczasem – jak wskazuje Waupsch – w amerykańskich bankach spółdzielczych i kasach panuje nepozytm (blood overrules brain), bo większość tych instytucji to firmy rodzinne.
I wreszcie: banki spółdzielcze i kasy muszą nauczyć się outsource’ować wiele usług oraz współpracować z fintechami oraz wielkimi spółkami spoza sektora finansowego, posiadającymi dostęp do setek milionów klientów. Waupsch zwraca uwagę, że w świecie w którym coraz bardziej to marka sprzedaje produkty czy usługi (brands deliver results) – a nie jakość, czy cena – sektor spółdzielczy nie ma innego wyjścia. Już w 2015 roku wśród sześciu najsilniejszych marek amerykańskiego rynku finansowego tylko dwie były markami stricte finansowymi (Wells Fargo, Bank of America). Pozostałe to PayPal, Google, Amazon oraz Apple.
W „Bankruption” porad bankom spółdzielczym i kasom udziela nie tylko Waupsch. Na końcu publikacji wypowiada się kilkunastu ekspertów ze świata fintech, których autor namówił na doradztwo. Jedną z najciekawszych jest wypowiedź Jima Bruene, założyciela Online Financial Innovations. Zwraca on uwagę, że wielką szansą sektora spółdzielczego są pokolenia, które dopiero się uczą, i te, które dopiero nadejdą („your customer’s children are Your future”).
Ciekawie prezentują się także porady autorstwa Jill Castilla, wielkiej gwiazdy amerykańskiej bankowości spółdzielczej płci żeńskiej. Kierowany przez nią Citizens Bank of Edmond już w tej chwili używa mediów społecznościowych w celu stworzenia z pracowników i klientów jednej wielkiej rodziny. Castilla zwraca również uwagę, że już teraz powinno myśleć się nad zastosowaniem technik holograficznych w bankowości.
Konkluzję całej książki znajdziemy w wypowiedzi Pradeepa Ittycherii, który pełni funkcję Chief Technology Officer w spółce BancVue. Banki spółdzielcze i kasy muszą stosować sprytny marketing, dostosowany do czasów, potrzeb i środków przekazu (use data-driven, digital, one-to-one marketing). Muszą ukraść dużym bankom użyteczność. Muszą to zrobić do spółki z fintechami, wykorzystując media społecznościowe.
„Bankruption” nie jest napisana potoczyście i czyta się ją trochę ciężko. No cóż, autor nie jest dziennikarzem. Ale publikacja ma wiele niepodważalnych zalet. Jedną z nich jest mnogość danych i faktów, które wręcz wylewają się z jej stronic. Można bez przesady stwierdzić, że jest małą encyklopedią amerykańskiej bankowości spółdzielczej, zaktualizowaną „na wczoraj”. Większość tabel, wykresów i infografik znajduje się poza książką, na specjalnie zbudowanej stronie internetowej, do której każdy posiadacz „Bankruption” ma dostęp.
Jednak największą zaletą tej publikacji jest oczywiście garść sensownych porad zaprezentowanych bez owijania w bawełnę. Waupsch oraz zaproszeni na łamy goście nie boją się mówić wprost, co jest nie tak z bankowością spółdzielczą. I to powinno jej przedstawicielom wyjść na zdrowie. Oczywiście, to nie są gotowe recepty, które można od jutra zastosować w każdym banku spółdzielczym i w każdej kasie oszczędnościowo-kredytowej. Są to wskazówki, dzięki którym takie instytucje mogą zacząć iść – najlepiej już od jutra – w odpowiednim kierunku. Tylko tyle i aż tyle.
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
