Cały świat to jedna wielka firma

13.08.2017
Konkurencja w wielu branżach jest znacznie mniejsza, niż się klientom wydaje. Na przykład amerykańskie firmy motoryzacyjne Ford i General Motors mają w 90 proc. tych samych dostawców części – wynika z książki „The Power of Resilience: How the Best Companies Manage the Unexpected” Yossiego Sheffi.


Naukowiec pisze w publikacji (jej polski tytuł to „Potęga odporności: Jak najlepsze firmy radzą sobie z niespodziewanym”), że chwilowy spadek napięcia w jednej fabryce w Japonii może sprawić, że klienci na całym świecie nie dostaną niemieckich aut albo koreańskiej elektroniki. Jak to możliwe?

Globalizacja doprowadziła do specjalizacji. W wielu przemysłach kluczowy dostawca ma większość światowego rynku. Oto na przykład 80 proc. producentów sprzętu elektronicznego korzysta z materiału zwanego Bismaleimide Triazine (BT). To rodzaj bardzo wytrzymałej żywicy, którą przyczepia się mikrochipy do płyt. 80 proc. tego surowca produkuje jedna fabryka w japońskimi mieście Fukushima należąca do firmy Mitsubishi Gas Chemical’s (MGC).

Kiedy w 2011 roku doszło tam do trzęsienia ziemi, nagle czas oczekiwania na ten produkt wydłużył się o 75-125 dni. To pokazało, jak iluzoryczna może być dywersyfikacja dostawców przez gigantów takich jak Samsung i Apple. Każda z tych firm może kupować mikroczipy od kilkunastu różnych firm, ale one wszystkie i tak kupują BT z jednej fabryki.

To nie jest odosobniony przypadek. Na przykład to samo trzęsienie ziemi sprawiło, że na czas nie mogły zostać wyprodukowane pigmenty zwane Xirallic, których używa się do lakierowania na błyszczące kolory aut marek takich firm jak m.in. Toyota Motors, Chrysler LLC, GM, Ford Motor, BMW, VW, Audi. Do produkcji akumulatorów litowo-jonowych stosowanych m.in. w telefonach komórkowych używa się substancji zwanej polifluorkiem winylidenu (PVDF), której 70 proc. produkcji również pochodzi z jednej fabryki położonej w Fukushimie. Kiedy w 2011 roku doszło do trzęsienia ziemi, zakład co prawda ocalał, ale zniszczony został port, którym dostarczono surowce do produkcji PVDF.

Kiedy w 2007 roku trzęsienie ziemi w centralnej Japonii mocno zniszczyło zakład należący do firmy Riken Corp., Toyota musiała wstrzymać produkcję we wszystkich dwunastu fabrykach w kraju. Następnie produkcję wstrzymało kolejnych jedenaście zakładów należących do Nissana, Mitsubishi, Mazdy, Suzuki Motor Corp., Fuji Heavy Industries Ltd. 70 proc. japońskiej produkcji aut musiało zostać przerwane przez brak części kosztującej 1,5 dolara, czyli ok. 6 zł.

Podobne problemy dotyczą nie tylko branży elektronicznej czy samochodowej. Do niedawna mało kto słyszał na przykład o firmie Sunland Inc., która zajmowała się przetwarzaniem organicznych orzeszków ziemnych i innych orzechów z zakładzie w stanie Nowy Meksyk w USA. W 2012 roku w dwóch produktach z tej firmy sprzedawanych w sieci sklepów Trader Joe wykryto pałeczki salmonelli. Okazało się wtedy, że produkowane przez Sunland Inc. orzeszki sprzedawane są przez 36 innych firm pod różnymi markami. Były wśród nich drogie marki z wyższej półki, takie jak Whole Foods, Earths Balanace, Newman`s Own Organics czy Cadia All Natural, i te popularne, takie jak Harry i David , Target, Stop&Shop. Wycofano trzysta różnych produktów, nie tylko orzeszków, ale także masło orzechowe, ciasteczka, a nawet lody.

Brak higieny w jednej fabryce spowodował zatrucie 42 osób w 20 stanach USA. Bezpośrednie koszty wycofania produktów szacowano na 78 mln dol., ale straty wszystkich firm, które korzystały z orzeszków Sunland Inc., dostawców i pozostałych firm wyceniono na miliard dolarów.

Współczesne koncerny globalne są ze sobą tak ściśle powiązane, że upadek jednego tylko dostawcy może pociągnąć w dół cały sektor. „Jeżeli którykolwiek z krajowych producentów aut upadnie, jest duża szansa, iż problemy będzie miała cała branża. W 90 proc. korzystamy z tych samych dostawców. Jeżeli jeden z amerykańskich producentów zbankrutuje, to Ford poczuje skutki w ciągu godzin. Nasi dostawcy nie dostaną finansowania i przestaną dostarczać części. Bez części dostarczanych w systemie just-in-time nie będziemy w stanie produkować aut” – mówił tak Alan Mually, prezes Forda, zeznając 18 listopada 2008 roku przed komisją Senatu USA. Próbował przekonać senatorów, by ratowali jego konkurenta – firmę General Motors – przed bankructwem.

Dodawał: ”400 naszych dealerów sprzedaje także auta General Motors i Chryslera. Jeżeli General Motors upadnie, odczują to także dealerzy Forda. Podsumowując: bankructwo jednej krajowej firmy motoryzacyjnej wywoła efekt domina i doprowadzi do fali upadków firm w całej branży i utraty, tylko w pierwszym roku, trzech milionów miejsc pracy”.

Przedstawiciele Forda nie tylko lobbowali senatorów, by wsparli konkurenta, ale także zaproponowali wszystkim konkurentom, by współpracowali (na tyle, ile pozwala prawo), tak by zapobiec „załamaniu łańcucha dostaw”. Ostatecznie na współpracę zgodziły się zarządy Forda, Toyoty, Hondy, Nisssana (General Motors odmówił, obawiając się oskarżeń o zmowę).

Reporter „Detroit News” skomentował to w następujący sposób: ”To tak, jakby protestanci i katolicy razem pracowali nad przeprojektowaniem Belfastu”. W Europie na podobną współpracę zdecydowali się reprezentanci koncernów BMW, Audi, Mercedes.

Yoss Sheffi jest profesorem w Massachusetts Institute of Technology ale także założycielem i współzałożycielom pięciu dobrze radzących sobie firm. We wstępie nawiązuje do swojej poprzedniej publikacji, wydanej w 2005 roku książki „The Resilient Enterpresie”. Tamta pozycja została napisana po atakach z 9 września 2001 roku. Autor analizował w niej, jak biznes powinien się przygotować na podobne przypadki. W 2011 roku niektóre z osób, z którymi przeprowadził wywiady na potrzeby książki, dało mu znać, że ich zdaniem czas na kolejną publikację, bo pojawiły się nowe zagrożenia dla globalnych biznesów, takie jak chociażby trzęsienie ziemi w Japonii w 2011 roku, które miało siłę większą, niż ktokolwiek był w stanie przewidzieć.

„The Power of Resilience” to publikacja akademicka przeznaczona dla dość wąskiego grona odbiorców. Zaliczyłbym to nich menadżerów globalnych firm i naukowców interesujących się tym zagadnieniem. Odradzałbym czytanie tej książki innym czytelnikom, gdyż nie jest łatwa lektura. Doceniam jej wartość merytoryczną, ale przydałby się jej dobry redaktor. Bardzo przeszkadzało mi na przykład to, że wiele opisanych przykładów było do siebie podobnych i można z nich było wyciągnąć te same wnioski. Podsumowując: warta uwagi lektura, ale tylko dla osób bardzo zainteresowanych tematem.


Tagi


Artykuły powiązane

Popularne artykuły