Dziennik budowy firmy, w której wszyscy są szczęśliwi

29.04.2017
Czy realne jest przekształcenie firmy w samozarządzającą się organizację? Czy możliwe jest, że jej prezes i właściciel będzie miał więcej czasu dla siebie, pracownicy będą się samorealizować, a klienci będą zadowoleni z jej usług? Polski biznesman udowodnił, że tak. I napisał o tym książkę.


Dobór zdjęcia na okładkę książki „Szef, który ma czas. Ewolucja zarządzania – dziennik budowy turkusowej firmy” (Wydawnictwo HELION/Onepress, Gliwice 2017) jest niezwykle trafny. Fotografia prezentuje pusty fotel prezesa. Gdzie on się podział? Być może gra w golfa, wspina się na Mount Everest albo po prostu siedzi nad jeziorem z kieliszkiem wina w ręku. A co z firmą? No cóż, kierownicy działów wzięli na siebie większość zadań i odpowiedzialności i to oni nią zarządzają.

To niemożliwe, samozarządzająca się firma to mrzonki, nawet jeśli to działa, to będzie tak tylko przez chwilę, do czasu aż załoga zacznie wykorzystywać wolność do realizacji swoich własnych interesów – stwierdzi wielu menedżerów. Problem w tym, że autorowi książki Andrzejowi Jeznachowi udało się przekształcić należące do niego przedsiębiorstwo w taki mechanizm, który znany jest od kilku lat pod pojęciem „turkusowej organizacji”. Do słownika zarządzania wprowadził to pojęcie Frederic Laloux w książce „Pracować inaczej”, na którą Jeznach otwarcie się powołuje. To między innymi właśnie ta książka zachęciła go do przeprowadzenia eksperymentu na żywym organizmie, jakim jest Gerso, jego zarejestrowana w Niemczech spółka produkująca i dystrybuująca głównie różnego rodzaju metalowe stojaki reklamowe.

Polski biznesman nie ukrywa jednak, że główną motywacją do tej zmiany była chęć poprawienia jakości własnego życia (zyskanie większej ilości czasu na przyjemności i hobby). Szybko doszedł on jednak do wniosku, że nie osiągnie tego celu, nie poprawiając jednocześnie jakości życia i pracy swoich pracowników, a co za tym idzie jakości obsługi klientów.

Gerso funkcjonuje do dziś z sukcesem, a od momentu, w którym Jeznach dał więcej swobody swoim pracownikom, wyniki poprawiły się znacząco. „Rentowność sprzedaży (ROS) wzrosła z przeciętnego poziomu (w Niemczech dla firm zajmujących się handlem wynosi on ok. 2,0 do 3,0) do średnio 8,0, co osiągamy co roku. Wskaźnik rentowności kapitału (ROE) regularnie przekracza 30,00, podczas gdy jego średnia wartość w porównywalnych przedsiębiorstwach wynosi ok. 10-15. Obroty firmy za ostatnie trzy lata wzrosły o ponad 100 proc.” – zdradził Jeznach na łamach książki.

Na czym polegała więc przemiana Gerso w „organizację turkusową”? By ująć to w największym skrócie: cały zespół uzyskał większe kompetencje, więcej zadań i wziął na siebie większą odpowiedzialność za to, co dzieje się na wszystkich poziomach i we wszystkich aspektach codziennego funkcjonowania firmy. Jeznach uznał bowiem, że to pracownicy więdzą najlepiej, jak zadowolić klienta – a przecież o to w gruncie rzeczy chodzi w biznesie.

Jeznach, oczywiście inspirowany m.in. książką Laloux, doszedł też do wniosku, że obecnie dla pracowników coraz mniej ważny jest wymiar materialny pracy, a coraz ważniejszy – jej sens. Jak podkreśla Jeznach, „chodzi o to, by pracownik nie myślał, że tylko obrabia kamienie, ale by rozumiał, że buduje katedrę”. Według właściciela Gerso świat biznesu znajduje się w przededniu rewolucji w zakresie zarządzania: za kilkanaście lat większość firm może mieć kolor turkusowy.

By lepiej zrozumieć, czym jest „firma turkusowa” i jaka jest rola właściciela i prezesa, warto przywołać malownicze i trafne porównanie z kart książki Jeznacha. Autor wyjaśnia, że takie przedsiębiorstwo jest niczym jazzband: ma lidera, który przewodzi, ale każdy z muzyków ma wolną rękę dopóty , dopóki działa na korzyść całego zespołu. „Firma turkusowa” różni się więc znacząco od typowego biznesu, który przypomina raczej orkiestrę, w której wszyscy muzycy muszą bezwględnie wykonywać polecenia dyrygenta.

Pracownicy w firmie Jeznacha mają tak dużą swobodę, że to oni podejmują większość decyzji – nawet tych dotyczących przyjmowania nowych osób do pracy („zadaniem przełożonego jest odebranie pracownikom strachu przed samodzielnym podejmowaniem decyzji” – pisze Jeznach za Williamem Demingiem). Oczywiście nie jest tak, że ten system funkcjonuje bezbłędnie i że udało się go wdrożyć szybko i bezproblemowo. O tym, jak dużo wysiłku musiał włożyć w jego implementację Jeznach i jak wiele przeszkód musiał pokonać, można się przekonać, czytając „Szefa, który ma czas”.

Pojawia się jednak pytanie, czy w każdej firmie – niezależnie od jej wielkości, branży w której działa, jej historii, kraju z którego pochodzi większość pracowników – da się zrobić taką rewolucję? Czy możliwe jest to w polskich przedsiębiorstwach? Jeznach na kartach książki odpowiada dość optymistycznie: „tak” (wskazując przy tym kilka przykładów polskich „firm turkusowych”). Ale już w rozmowie z Wojciechem Eichelbergerem – znanym psychologiem i coachem, który pomagał mu napisać książkę – sam zwraca uwagę, że badania z 2014 roku (czyli całkiem świeże) wskazują, iż Polacy wciąż pracują przede wszystkim dla płacy, a nie dla samorealizacji. A tylko zespół, który widzi głęboki sens w tym, co robi, jest zdolny do prowadzenia z sukcesem „firmy turkusowej”.

Poza tym Jeznach przyznaje (i to zresztą wynika z jego książki), że to głównie osoby z pokolenia Y (w USA zwanego Millenialsami), urodzone w latach 1980-1998, bardzo dobrze odnajdują się w „firmie turkusowej”, a te starsze już niekoniecznie…

Jakby tego było mało, Eichelberger zwraca uwagę na to, że im większa firma, tym bardziej przypomina Titanica – czyli tym mniejsze ma szanse na przejście z sukcesem gwałtownej zmiany (takiej jak zmiana kursu)… Ostrożnie więc z przekształcaniem firmy w turkusową: to wymaga wiele czasu i wysiłku, a w dodatku nie musi się udać.

W książce Jeznacha znajdujemy nie tylko zapis tego, jak rodziła się i jak była wdrażana w życie koncepcja samozarządzającego się przedsiębiorstwa (gabinet prezesa Gerso jest w piwnicy – tak rzadko bywa w firmach). Niejako na marginesie pojawia się mnóstwo innych ważnych wątków i przemyśleń dotyczących m.in. tego, jak wynagradzać pracowników oraz jak (i czy w ogóle) planować rozwój przedsiębiorstwa („lepiej wyglądać przez okno i szybko reagować, niż starać się przewidzieć przyszłość i popełniać błędy” – uważa autor).

Szkoda, że te ważne wątki i cytaty są jakby „schowane” w treści książki. Nie chodzi o to, że jest ona napisana chaotycznie, ale raczej o to, że nie postarano się nadać jej formy bardziej odpowiadającej jej charakterowi – ważne fragmenty powinny być w jakiś sposób wyróżnione (choćby „wytłuszczone”). Jej forma powinna być więc bardziej przejrzysta, bliższa typowemu poradnikowi biznesowemu niż literaturze faktu (może sam Jeznach nie chciał, by tak było, bo uważa swoją publikację za… książkę przygodową).

Czytając publikację „Szef, który ma czas”, odnosi się także wrażenie, że mogłaby ona być o mniej więcej jedną trzecią krótsza. Jest takie powiedzenie, że wszystkie dobre pomysły mieszczą się na kartce papieru (a jeśli się na niej nie mieszczą, to oznacza, że nie są dobre). Oczywiście, nie oznacza to, że książka Jeznacha powinna mieć tylko kilka stron. Pomysł przekształcania niektórych małych i średnich firm w „firmy turkusowe” wydaje się jednak na tyle dobrą – i w gruncie rzeczy prostą – ideą, że mogłaby ona być o wiele bardziej zwięźle przedstawiona.

Generalnie jednak publikacja Jeznacha jest jak najbardziej godna polecenia – szczególnie tym, do których jest adresowana. Chodzi tu oczywiście o prezesów i właścicieli małych i średnich firm, które przecież stanowią o sile polskiego kapitalizmu. Ilu z nich po jej lekturze postanowi uczynić życie swoje, swoich pracowników i klientów lepszym? Jeznach obawia się, że wielu może nie starczyć odwagi. Tymczasem do odważnych świat należy. Nikt na początku podróży nie wie, jak ona będzie dokładnie wyglądała, co nie oznacza, iż nie zakończy się ona sukcesem – warto o tym pamiętać.


Tagi


Artykuły powiązane

Popularne artykuły

test