W poważnych korporacjach już od dawna nie rozdziela się premii, a właściwie bonusów „po uważaniu”. Wszędzie obowiązuje lepszy lub gorszy system. Firmy konsultingowe zarobiły krocie na wprowadzaniu w firmach tzw. nowoczesnych systemów płacowo–premiowych. Również w Polsce, w co większej i szacowniejszej firmie, brzęczą w korytarzach biurowców angielskie skrótowce – MBO (Management by Objectives, czyli zarządzanie przez cele), KPI (Key Performance Indicators – kluczowe wskaźniki poczynionych postępów) i liczne inne, podobne. Po finansowym kryzysie okazało się, że wszystko to za mało.
W teorii, finalne wynagrodzenie kadry kierowniczej, którego dużą lub niekiedy lwią część stanowią bonusy, zależy od poziomu wykonania zadań postawionych szefom. Problemy pojawiają się jednak już na samym początku. Czym i jak „najsprawiedliwiej” mierzyć postęp, co dla kogo oznacza „zadowalający zysk”, jakim wynikiem uda się powalić akcjonariuszy na kolana, a kiedy i dlaczego na wypracowane w morderczym trudzie miliony czy miliardy zareagują wzruszeniem ramionami? Tego rodzaju pytań i dylematów jest bez liku.
W ocenie i premiowaniu menedżerów dominują dwie szkoły.
Duża część właścicieli po prostu nie łamie sobie głów. U nich jest wóz, albo przewóz, więc w ich firmach obowiązują proste reguły, czasem tylko z lekkim nalotem dorobku współczesnej wiedzy. Wyzwalacz premii i zarazem jej miernik jest jeden. Do wyboru: wielkość i wzrost zysku, zwrot uzyskiwany z inwestycji (ROI i różne odmiany tego indeksu), przepływy (strumienie) gotówki z operacji firmy albo zyski brutto plus amortyzacja. Co bardziej oczytani sięgają niekiedy po TSR (Total Return for Shareholders) lub SVA, tj. wartość dodaną dla akcjonariuszy. Magicznym słowem tej szkoły jest „budżet”, a w jej wyższych klasach dochodzą kilkuletnie cele strategiczne.
Nietrudno dostrzec, że w tej szkole bogiem jest wzrost. Im większy i szybszy, tym wyższe premie. Bonusy nawet rosną, kiedy gospodarka spada niczym alpinista, który odpadł ze ściany i trzeba szybko wydobyć się z przepaści. Do wzmożonego wysiłku znowu zmusza się szefów większymi premiami.
Wiara niemal całego świata w nieocenione (rzekomo) skutki strategii bezrefleksyjnego wzrostu prowadzi do paradoksu. Prezesom wypłaca się krocie za wyczekiwane przez wszystkich sukcesy, potem się ich wyklina, aby później – przymykając ze wstydu oczy – znowu płacić menedżerom w żywym złocie, żeby jak najszybciej odbili nas od dna. I tak da capo al fine.
W szkole drugiej, w wielkim skrócie, pensje i premie zależą od kilku miar i czynników. Bossów rozlicza się także z przygotowania firm do nagłych zwrotów, niespodziewanych wydarzeń na rynkach, zmian relacji makroekonomicznych oraz przyszłych wyzwań.
Podejście to przybiera najczęściej postać skomplikowanych arkuszy zadaniowych z celami wspólnymi dla całego zarządu, celami indywidualnymi dla poszczególnych jego członków, a dodatkowym elementem jest podział na cele bieżące i długofalowe. Nie działa to jednak dobrze. Adresaci takich systemów nie rozumieją do końca ich istoty. Bardzo często jedne cele wykluczają osiągnięcie innych. Zawsze jest też problem z samodzielnym oszacowaniem wariantów wysokości ewentualnej premii, co działa wybitnie demotywująco.
Ułomności rozwiązań obu szkół sprowadzić można do trzech kluczowych punktów:
Po pierwsze – utrudniają lub nawet uniemożliwiają skuteczną reakcję na szybkie zmiany w otoczeniu zewnętrznym, które wymagałyby rewizji ustaleń w sprawie wynagrodzeń;
Po drugie – powodują tzw. sandbagging, czyli ukrywanie przed właścicielami rzeczywistego potencjału firmy, jej rezerw, własnych zdolności i umiejętności itp. w celu obniżenia pułapu, od którego zaczynają się sowite nagrody;
Po trzecie – prowadzą do skupiania wysiłków i całej uwagi na firmie i tym co się w niej dzieje, przy równoczesnym przeoczaniu sygnałów zmian dochodzących z otoczenia.
W tym stanie rzeczy, z zastrzeżeniem, że świat idealny nie istnieje, warta uwagi jest metoda szwajcarskiej firmy doradczej Obermatt i jej szefa dr. Hermanna J. Sterna.
Szczegóły zawiera praca pt. „Cycle-proof performance measurement and executive bonus plans”. Jej sedno zasadza się na znanej, ale w wynagradzaniu kadry kierowniczej niestosowanej, metodzie benchmarkingu, czyli porównań do punktów, płaszczyzn lub poziomów odniesienia. Dr Stern wskazuje, że wiele ze słabości stosowanych obecnie systemów motywacyjnych jest skutkiem cykli w gospodarce. Wpływ faz cyklu na premie objawia się na wiele sposobów. Najprostszy może być taki, że duża nagroda za efekty osiągnięte w okresie prosperity jest wypłacana już w czasie recesji.
Gdyby negatywny wpływ cykli gospodarczych, w kontekście systemów premiowych, polegał głównie na obniżeniu komfortu psychicznego bossów, wystawionych wtedy na frontalny atak opinii publicznej, problem byłby w zasadzie pomijalny. Rozwiązanie sprowadzałoby się do rekrutowania wyłącznie gruboskórnych szefów. Żarty są jednak nie całkiem na miejscu. Zamazanie obrazu pracy i wyników menedżerów pod wpływem fazy cyklu, odbija się niekorzystnie na operacyjnych i strategicznych decyzjach dotyczących przedsiębiorstw powierzonych ich pieczy.
Hermann Stern twierdzi, że jest w stanie usuwać wpływ cyklów na ocenę pracy szefów. Służy temu opracowywany co roku Obermatt Bonus Index, który odzwierciedla stan operacyjny spółek giełdowych na tle ich grupy „rówieśniczej” (peer group). Bank jest zatem porównywany z pozostałymi bankami itp. Ze względu na różnice legislacyjne i regulacyjne porównać trzeba firmy z jednego kraju.
Dodatkową zaletą tego indeksu jest to, że ocena dotyczy wielkości zależnych od działań i decyzji menedżerów (zyski w różnych przekrojach oraz efektywność wykorzystania majątku/aktywów). W tej chwili firma Obermatt sporządza indeksy dla Szwajcarii, Niemiec, Wielkiej Brytanii i USA. Indeksy konstruowane są według reguły, że uzyskanie przez firmę efektywności na poziomie mediany (wartości środkowej) dla peer group przekłada się na bonus w wysokości mediany wszystkich bonusów. Wyniki lepsze i gorsze od mediany przekładają się na odpowiednio wyższe i niższe premie.
Zasada indeksu ujawnia się najwyraźniej, gdy rezultaty ukazane są w formie zestawień obejmujących najbardziej przepłacanych i niedopłacanych bossów. Terytorium najjaskrawszych ekscesów płacowych były i są Stany Zjednoczone.
(Opr. DG)
Z Tabeli wynika, że Ray Irani, CEO, czyli szef kompanii naftowej Occidental Petroleum, otrzymał przez trzy lata ponad 373 mln dol. Gdyby Rada Dyrektorów Occidental użyła indeksu stworzonego przez dr. Sterna to łączny zarobek prezesa za lata 2008–2010 wyniósłby „tylko” 48 mln dol. Na jego konto wpłynęło zatem 325 mln „niezasłużonych” dolarów.
Agencja AP oszacowała, że Ray Irani przez dekadę 2001–2010 zarobił w Occidental 857 mln dol., przy czym jego pensje zasadnicze były w porównaniu z tą kwotą wręcz skromniutkie – np. w 2006 r. dostał 1,3 mln dol. Bonus Iraniego za ten sam rok, zapisany w annałach rekordowo wysokimi cenami ropy, wyniósł aż 450 mln dol. Związek między tak wysokim bonusem, a wyskokiem cen ropy znakomicie oddaje wpływ cyklów na płace menedżerów.
Przykład Occidental Petroleum lub UnitedHealth Group pokazuje, że wynagrodzenia wykraczające poza progi percepcji nawet świetnie zarabiających osób, to wynaturzenie nie tylko ze świata finansów i banków.
Jednak to głównie bankierzy i spekulanci z rynków derywatów starają się ostatnio zejść z oczu ludziom. Pozostaje mieć nadzieję, że nie szykują się, w zaciszu swych gabinetów, do płacowych wyskoków, gdy tylko ucichnie obecna burza. Dla brytyjskiej gazety „Financial News” dr Stern sporządził zestawienie obejmujące wielkie banki z USA i Europy. Dane nie są już tak szokujące. Pamiętać jednak należy, że dotyczą one wynagrodzeń za jeden rok (2010), a był to czas medialnej nagonki, która zagnała wielkie rzesze finansjery do mysiej dziury.
(Opr. DG)
Wśród banków objętych zestawieniem, największy rozziew między dobrym wynikiem na tle konkurentów, a „marnym” wynagrodzeniem był w Citigroup, najwięcej zaś przepłacili właściciele JP Morgan Chase i Credit Suisse. Większość tych banków odmówiła jakiegokolwiek komentarza.
Vikram Pandit ogłosił, że nie przyjmie żadnych bonusów dopóki Citigroup „nie powróci do długookresowej zyskowności”. Komitet ds. Wynagrodzeń tego koncernu bankowego docenił jednak jego starania i przyznał mu premię, ale prezes Pandit nie przyjął jej.
Z Credit Suisse nadeszło wyjaśnienie, że bank ten stosuje mechanizm wstrzymywania wypłat. Prezes Brady Dougan nie ujrzy zatem lwiej części z 14,1 mln dol. dopóki bank nie osiągnie postawionych celów.
Tabela 2 ma charakter jedynie poglądowy, przede wszystkim ze względu na duży stopień nieporównywalności danych ujawnianych przez banki amerykańskie i europejskie. Wyciąganie z niej kategorycznych wniosków byłoby więc poważnym błędem. Trzeba jednak przyznać, że Hermann Stern wyeksponował ciekawą płaszczyznę, w kluczowej i jednocześnie niezwykle drażliwej kwestii, wynagradzania najwyższej kadry menedżerskiej.
W proponowanym rozwiązaniu firma Obermatt za oczywistą przyjmuje zasadę oceniania w relacji do osiągnięć innych uczestników danej grupy. Do tej pory była to jednak oczywistość nieoczywista.
Chwalebny wyjątek stanowi przemysł naftowy, który od lat korzysta z badań firmy Solomon Associates oceniającej setki aspektów działania m.in. rafinerii w relacji do różnorodnych grup konkurentów. Solomon nazywa swoją metodę Comparative Performance Analysis.
Wiadomo, że najszybszym sprinterem świata jest obecnie Usain Bolt i żaden jego konkurent na 100 lub 200 metrów nie dostanie większych pieniędzy za sam udział w mityngu. Złotymi medalami nagradza się jedynie zwycięzców i nikt nie otrzymuje ich za styl biegu lub na zachętę. Prawie tak samo jest w futbolu, chociaż to sport mniej wymierny, ale z drugiej strony, jako dyscyplina zespołowa, stanowi bardziej adekwatne odniesienie. Dziwne, że w human resources tak kiepsko kojarzą.
Przedstawiony tu problem to oczywiście jedynie przyczynek. Są jednak przyczynki poważne i marginalne, a ten należy do pierwszej grupy. Trzeba za dr. Sternem powtórzyć, że do zapobiegania inflacji wynagrodzeń nie wystarczy transparencja obejmująca dziś w biznesie zarobki najwyższych szefów. Do jawności wynagrodzeń trzeba dołożyć jawność osiąganych wyników
Autor jest publicystą ekonomicznym, był szefem redakcji serwisów ekonomicznych PAP. Publikuje w internetowym Studiu Opinii
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
