Dziennikarz specjalizujący się w tematach szeroko rozumianej branży telekomunikacyjnej i nowych technologii.
(CC By NC ND Eric Driggers)
Nie zdarza się często, by w ciągu niespełna dwóch lat jedna firma ogłosiła aż sześć przejęć, z których pięć wartych było po co najmniej kilka miliardów euro. Gdy w ostatnich miesiącach w Europie pojawiały się do przejęcia jakieś aktywa telekomunikacyjne, analitycy od razu zastanawiali się, czy Drahi może być nimi zainteresowany.
Na razie kolejnych przejęć nie będzie, ale – czego nie wyklucza Dexter Goei, prezes Altice – gdy pojawi się okazja, firma może znów kupować. Co może być celem? Niewykluczone, że jakaś sieć kablowa w USA. Równie prawdopodobne jest kupno obecnego na tym rynku operatora komórkowego. Altice chce bowiem w przyszłości osiągać połowę przychodów w USA, a na razie – gdy sfinalizuje ogłoszone tam przejęcia – będzie to około 30 proc.
Trzy lata temu Patrick Drahi – urodzony w 1963 roku w żydowskiej rodzinie w Maroku inwestor z dwoma paszportami (francuskim i izraelskim) – był znany jako główny akcjonariusz zarejestrowanej w Luksemburgu firmy Altice, która kontrolowała francuskiego operatora kablowego Numericable. Altice powstało w 2001 roku. W 2004 roku przejęło od France Telecom sieć telewizji kablowej oraz konkurującego z nią operatora NC Numericable. Rok później Drahi kupił Cegetel, a w kolejnym roku francuskie UPC i operatora kablowego Noos.
Poza Francją Altice obecne jest w Portugalii (jest właścicielem Portugal Telecom), a także m.in. w Belgii i Luksemburgu (telewizja kablowa Numericable BeLux), Szwajcarii (centra danych i usługi internetowe) i Izraelu (płatna telewizja HOT, która świadczy też usługi dostępu do internetu i telefonii komórkowej).
Ubiegłoroczne przychody całej grupy wyniosły 3,9 mld euro (rok wcześniej 1,3 mld euro). Wzrost to przede wszystkim efekt przejęć.
Drahi, który ma dyplom inżyniera paryskiej École Polytechnique i jest absolwentem École Nationale Supérieure des Télécommunications, nie boi się inwestycji w rozwój przejętych firm. Jest bowiem przekonany, że klienci są gotowi płacić więcej za usługi o lepszej jakości.
Na ścieżkę przejęć dużych firm Altice weszło pod koniec 2013 roku, gdy zaczęło rozmowy z Vivendi o przejęciu SFR, drugiego co do wielkości operatora komórkowego we Francji. O SFR starał się także Bouygues Telecom, trzeci co do wielkości francuski operator komórkowy. Po kilku miesiącach swoistej licytacji – w kwietniu 2014 roku – francuskie Numericable ostatecznie przebiło ofertę Bouygues i odkupiło od SFR. Transakcja miała wartość 17 mld euro.
Kolejna transakcja nie była duża (325 mln euro), ale przejęcie jesienią 2014 roku przez Numericable-SFR francuskiego operatora komórkowego Virgin Mobile pozwoliło Altice umocnić się na rynku mobilnym. Mniej więcej w tym samym czasie firma rozpoczęła starania o kupno portugalskiego operatora zasiedziałego Portugal Telecom od brazylijskiego operatora Oi. I tutaj Drahi przebił ofertę konkurentów. Ogłoszona w styczniu, a sfinalizowana w czerwcu 2015 roku transakcja miała wartość 7,4 mld euro.
Na tych przejęciach się nie skończyło. W maju Altice ogłosiło, że za 9,1 mld dol. kupuje 70 proc. akcji Suddenlink Communications, siódmego co do wielkości operatora kablowego w USA, a w czerwcu przez kilka tygodni rynek emocjonował się tym, czy Numericable-SFR kupi w transakcji wartej około 10 mld euro Bouygues Telecom. Nie udało się. Ofertę odrzucono.
We wrześniu Altice wróciło na rynek amerykański i ogłosiło transakcję kupna Cablevision, piątego operatora kablowego w USA. To przejęcie ma wartość 17,7 mld dol., z czego 7,7 mld dol. przypada na dług kupowanej spółki. Po jej zamknięciu powstanie trzeci operator kablowy w USA mający w sumie 4,6 mln klientów.
Poza tymi operacjami Drahi przez chwilę pracował nad kupnem Time Warner Cable, amerykańskiej sieci kablowej, którą ostatecznie w maju 2015 roku przejęła kontrolowana przez Johna Melone sieć kablowa Chartered Communication. Drahi powiedział, że na przygotowanie tej transakcji zabrakło mu czasu, ale już to, że był zainteresowany kupnem Time Warner Cable zmusiło Chartered (co firma przyznała w dokumentach przesłanych do amerykańskiej Komisji Papierów Wartościowych i Giełd) do podbicia oferty o 13,5 proc.
Przejęcia prowadzone przez grupę Altice zbiegły się w czasie z niskim oprocentowaniem długu, w tym obligacji. To sprzyjało Drahiemu, który każdą z operacji finansował w dużej części albo emisją śmieciowych obligacji, albo długiem bankowym. Za SFR poza gotówką pozyskaną z emisji długu przez Numericable i Altice zapłacono także 20-proc. pakietem akcji Numericable, który po kilkunastu miesiącach odkupiono od Vivendi. Elementem przejęcia SFR było również odkupienie przez Altice od zarządzanych przez Carlyle i Cinven funduszy private equity 34,6 proc. akcji Numericable. Ta transakcja miała wartość 1,3 mld euro i została sfinansowana gotówką (500 mln euro) i akcjami Altice (10 proc.).
Kupno Cablevision także jest przykładem inżynierii finansowej. Zostanie sfinansowane długiem emitowanym przez przejmowaną spółkę (refinansowanie dotychczasowego plus emisja nowego) oraz gotówką (3,3 mld dol.) od Altice. Dodatkowo fundusze zarządzane przez BC Partners i CPP Investment Bard, od których Drahi kupił akcje Suddenlink, mają opcję nabycia 30 proc. Cablevision.
Przejmowanie tej firmy nie przebiega jednak tak, jak planowano. Popyt na obligacje emitowane przez spółkę zależną Altice, która docelowo ma zostać wchłonięta przez jedną ze spółek celowych Cablevision, był niższy, niż planowano. Zmusiło to Altice do zwiększenia finansowania w bankach. Także związane z finansowaniem tego przejęcia podniesienie kapitału Altice o 10 proc. przyniosło mniej pieniędzy, niż oczekiwano, a na dodatek menedżerowie Altice kupili więcej akcji spółki, niż wstępnie zapowiadali, by domknąć ofertę.
Z kolei by sprzedać obligacje, z których pieniądze przeznaczone są na refinansowanie długu, Cablevision musiało zaoferować wyższą rentowność. Cena jego obligacji poszła bowiem mocno w dół, gdy ogłoszono warunki przejęcia przez Altice. Emisji nie sprzyjała także ogólna sytuacja na rynku długu korporacyjnego, w tym obligacji śmieciowych, który we wrześniu był bardzo nerwowy.
Także obligacje Altice taniały w ostatnich miesiącach. Było to spowodowane obawami, czy grupa uniesie dług, którego wartość na koniec 2016 roku – a więc po zamknięciu wszystkich dotychczas ogłoszonych transakcji – szacowana jest na 48,5 mld euro. W końcu czerwca zadłużenie grupy (obligacje i kredyty bankowe) wynosiło niemal 30 mld euro i było o 9,3 mld euro wyższe niż w końcu 2014 roku i niemal 18 razy wyższe niż w końcu 2012 r. Na jego obsługę w I półroczu grupa wydała ponad 750 mln euro.
Część analityków twierdzi, że historia pokazuje, że Altice nie powinno mieć kłopotów z obsługą i spłatą długu. Drahi ma opinię nie tylko rzutkiego inwestora, lecz także specjalisty od cięcia kosztów. Na dodatek od początku września pracuje dla niego Michel Combes, były prezes Alcatel-Lucent, który odszedł z tej amerykańsko-francuskiej firmy w trakcie procesu przejmowania jej przez Nokię. Cambes jest teraz dyrektorem operacyjnym Altice i szefem rady nadzorczej Numericable SFR. Ma opinię speca od cięcia kosztów. Udowodnił to w Alcatel-Lucent, a wcześniej w Vodafone. Gdy zasiadał w fotelu prezesa tego brytyjskiego operatora komórkowego, obniżył koszty grupy o 2 mld funtów rocznie.
Koronnym przykładem, że Drahi jest skuteczny w realizacji zapowiadanych oszczędności i podnoszeniu rentowności, jest Numericable-SFR.
– Gdy przejmowaliśmy SFR, firma zachowywała się jak ukochana córeczka tatusia. Wydawała pieniądze na prawo i lewo, a rachunki płacił tatuś, czyli Vivendi – mówił w maju, podczas obrad jednej z komisji francuskiego Zgromadzenia Narodowego Drahi. Dodał, że to się zmieniło.
Altice mocno odchudziło kadrę menedżerską francuskiej grupy telekomunikacyjnej, z zatrudnionych przed przejęciem w SFR ponad 200 menedżerów średniego szczebla pozostało ledwie kilku. Innym ruchem było renegocjowanie kontraktów z dostawcami, co przyniosło kolejne oszczędności. W efekcie w II kwartale 2015 roku rentowność na poziomie zysku operacyjnego powiększonego o amortyzację (EBITDA) wynosiła 38 proc. i była o 6,8 pkt proc. wyższa niż rok wcześniej.
Cięcia płac menedżerów i zmniejszanie zatrudnienie na tym poziomie struktury korporacyjnej szykują się też w Cablevision. – Ponad 300 osób w Cablevision zarabia co najmniej 300 tys. dol. rocznie. To się zmieni – mówił Drahi inwestorom finansowym podczas konferencji organizowanej przez Goldman Sachs w kilka dni po ogłoszeniu zamiaru kupna amerykańskiej kablówki.
W Altice czołowi menedżerowie zarabiają do 200 tys. euro rocznie, dostają też roczną premię płaconą w akcjach.
– Nie lubię płacić pensji. Płacę tak mało, jak tylko mogę – mówił inwestorom Drahi. On sam całe wynagrodzenie dostaje w akcjach.
W końcu września pojawiły się informacje, że 10 czołowych menedżerów Cablevision, w tym trzech członków zarządu, prawdopodobnie odejdzie z firmy. Jak wyliczyli analitycy, pozwoli to zaoszczędzić 80–90 mln dol. rocznie. Zapowiedziano także zmianę struktury wynagrodzenia przez zmniejszenie komponentu gotówkowego na rzecz akcji. To zdaniem analityków może dać w przyszłym roku do 300 mln dol. oszczędności.
Część analityków wątpi, czy uda się w ciągu trzech, pięciu lat – jak zapowiadał Drahi – ściąć koszty Cablevision o 900 mln dol. rocznie. Uważają, że na tak konkurencyjnym rynku, jakim jest Nowy Jork, gdzie działa przejmowana kablówka, trudno będzie zaproponować obniżkę płac i utrzymać pracowników. Drahi jest jednak przekonany, że podobnie jak w Europie uda mu się mocno obniżyć koszty zakupu treści, co może dać jeszcze większe oszczędności niż cięcie płac.
Drahi musi osiągnąć obiecane oszczędności i zwiększyć rentowność przejmowanych firm. Konwenanty już wyemitowanych obligacji mówią bowiem, że maksymalne zadłużenie netto firmy nie może być wyższe niż 5,5-krotność EBITDA. W końcu pierwszego półrocza 2015 r. ten wskaźnik osiągnął poziom 4,8, ale ogłoszone transakcje go podniosą.
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
