Nie podporządkowujesz się? Robot czeka na twoje miejsce pracy

19.03.2018
Technologie monitorowania pracy podnoszą wydajność. Opór pracowników wobec kontrolujących szefów zwiększa prawdopodobieństwo, że zostaną oni zastąpieni przez roboty.

(CC0 Pixabay)


Szefowie zawsze dążyli do kontrolowania tego, jak pracownicy wykonują swoją pracę. Obecnie technologia eliminuje wszelkie subtelności istniejące dotąd w tym zakresie. W lutym Amazon uzyskał patenty na bransoletkę, która ewidentnie ma być przeznaczona do kierowania zadaniami wykonywanymi przez pracowników w magazynach firmy tak, aby były wykonywane z maksymalną wydajnością. Gdyby Amazon wprowadził to urządzenie do użytku, mogłoby ono zbierać szczegółowe informacje o miejscu pobytu i ruchu każdego pracownika oraz odpowiednio wibrować, kierując w ten sposób ich działaniami. Wykorzystanie takich technologii wydaje się oczywistym krokiem dla firm dążących do maksymalizacji wydajności. Trudniej jest powiedzieć, czy pracownicy powinni przyjmować ten trend z zadowoleniem, czy raczej się go obawiać.

Koncepcja dyscypliny w miejscu pracy na dobre zyskała na znaczeniu podczas rewolucji przemysłowej. W miarę jak produkcja zaczęła w coraz większym stopniu zależeć od drogich urządzeń, szefowie ograniczali swobodę swoich pracowników nie chcąc, aby te kosztowne urządzenia stały bezczynnie. Właściciele domagali się od pracowników, aby pracowali oni w ustalonych godzinach, w koordynacji z innymi pracownikami i w tempie ustalonym przez firmę.

Technologia stwarza obecnie nowe możliwości w zakresie nadzoru. Wydawca jest w stanie sprawdzić, którzy z ich dziennikarzy przyciągają najwięcej czytelników (choć wielu z nich mądrze skupia się na innych miernikach jakości). Sędziowie imprez sportowych podlegają kontroli, w której ich decyzje sprawdzane są z dokładnością do milimetra.

Związki zawodowe są w odwrocie

Pracownicy i działacze związkowi często krytykowali ścisłą dyscyplinę jako zniewalającą, niesprawiedliwą i potencjalnie przeciwskuteczną. Podręcznikowa ekonomia sugeruje jednak, że na konkurencyjnym rynku pracy każda próba zmuszenia ludzi do pracowania ciężej niż sami chcą nie może się udać, ponieważ pracownicy mogą po prostu zmienić pracę. Jednakże badania dotyczące pracy w fabrykach przedstawiają bardziej skomplikowany obraz rzeczywistości. Według tej narracji, ludzie chcieliby pracować ciężko i uzyskiwać wysokie wynagrodzenie. Mają jednak problemy z samokontrolą i nie pracują tak ciężko, jakby chcieli. W konsekwencji decydują się oni pracować dla firm stosujących środki dyscyplinarne, aby mobilizować ludzi do pracy. W czasie industrializacji robotnicy „w zasadzie zatrudniali kapitalistów, aby ci zmuszali ich do cięższej pracy” – stwierdza Gregory Clark z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Davis w przełomowym artykule na ten temat.

Nawet jeśli wydaje nam się to nieprawdopodobnie pogodnym opisem życia w XIX-wiecznych fabrykach, naukowcy znaleźli dowody na działanie takich mechanizmów w nowoczesnych kontekstach. Supreet Kaur z Columbia University oraz Michael Kremer i Sendhil Mullainathan z Harvard University przeprowadzili 13-miesięczny eksperyment z udziałem pracowników wprowadzających dane, którzy otrzymywali wynagrodzenie na podstawie ilości wykonanej pracy. Jak ustalili autorzy badania, niektórzy z pracowników mieli problemy z samokontrolą, o czym świadczyła ich tendencja do zwalniania tempa przez większą część każdego miesiąca oraz wkładania w pracę większego wysiłku w miarę zbliżania się dnia wypłaty. Kiedy pracownikom oferowano kontrakty wprowadzające kary w przypadku nieosiągnięcia celów wydajności, osoby mające problem z systematycznym wykonywaniem zadań w nieproporcjonalnym stopniu przyjmowały takie oferty i uzyskiwały później znaczne wzrosty wyników i wynagrodzenia.

W wielu przypadkach wynagrodzenie jest znacznie mniej wyraźnie powiązane z wydajnością. To, czy dodatkowy wysiłek przekłada się na wyższe wynagrodzenie, zależy od innych opcji dostępnych dla pracowników oraz od ich siły przetargowej – w szczególności od tego, czy są oni w stanie odejść z pracy, jeśli wynagrodzenie nie jest warte zachodu.

W przeszłości duża rotacja skłaniała niektórych właścicieli fabryk do podzielenia się z pracownikami zyskami wynikającymi ze wzrostu dyscypliny w miejscu pracy.

Według Daniela Raffa z Uniwersytetu Pensylwanii i Larry’ego Summersa z Uniwersytetu Harvarda, wprowadzony przez Henry’ego Forda w 1914 roku program „5 dolarów za dzień pracy” odpowiadał tzw. „płacy proefektywnościowej”. Robotnicy na liniach montażowych Forda spędzali całe zmiany wykonując otępiającą i monotonną pracę i wielu z nich nie było w stanie wytrzymać takiego obciążenia zbyt długo.

Rozwiązaniem Forda było płacenie robotnikom znacznie powyżej poziomu wynagrodzenia, który mogli oni uzyskać gdzie indziej. To rekompensowało ich trudy. Co ważniejsze, prowadziło to do powstawania długiej kolejki chętnych do pracy i świadomości, że każdy, kto odejdzie, zostanie szybko zastąpiony i nie będzie mógł łatwo wrócić do pracy.

Ale firmie Amazon duża rotacja nie wydaje się zbytnio przeszkadzać. W wyniku kiepskiej sytuacji na rynku pracy w czasie minionej dekady kolejki chętnych do pracy pojawiały się nawet bez obietnicy wyższych od rynkowych płac. Te same technologie, które monitorują pracowników, mogą również pozwolić na skrócenie czasu szkolenia wymaganego do przygotowania nowych pracowników, ponieważ większą częścią ich aktywności kierować będą otaczające ich gadżety.

Nowe technologie dyscyplinarne stwarzają dodatkowe zagrożenie dla pracowników. Zbierana jest masa danych na temat ich działań w przestrzeni roboczej, a ich wkład poznawczy zostaje ograniczony. W obu przypadkach takie technologie otwierają drogę do automatyzacji, podobnie jak wprowadzenie organizacji i dyscypliny w fabrykach ułatwiło zastępowanie ludzi maszynami. Potencjał automatyzacji zwiększa przewagę firm nad pracownikami. Pracownicy myślący o żądaniu wyższych pensji lub wstąpieniu do związku zawodowego w nadziei, że taka organizacja pozwoli im na partycypację w zyskach wynikających ze wzrostu wydajności, mogą być zastraszani wizją zastąpienia przez roboty.

Pracownicy umysłowi także cierpią z powodu opresyjnych szefów. Jak donosił w 2015 roku New York Times, Amazon eksperymentował z opartymi na danych technikami zarządzania, które doprowadzały część pracowników umysłowych do łez. (Inni mówili jednak dziennikarzowi New York Timesa, że w Amazonie czuli się świetnie, „ponieważ firma motywowała ich do przekraczania własnych granic”).

Wysokie wynagrodzenia pracowników wykonujących wymagające zawody w obszarze finansów czy technologii można zasadnie postrzegać jako rekompensatę za uciążliwe warunki pracy. Natomiast niezadowoleni specjaliści mogą zwykle znaleźć mniej opresyjną pracę, zapewniającą niższą, ale wciąż przyzwoitą płacę. W miarę jak Amazon i inne firmy wprowadzać będą nowe narzędzia do monitorowania i zarządzania swoimi pracownikami, różnica między postępem a dystopią sprowadzać się będzie do tego, czy pracownicy nie będą obawiać się żądać podwyżek, czy też będą mogli rzucić pracę bez obawy o popadnięcie w poważne trudności. W istocie firmy mogłyby same z siebie zastanowić się nad tymi kwestiami zanim nastąpi gwałtowna reakcja pracowników, która jest nieunikniona.

© [2018] The Economist Newspaper Limited

Wszystkie prawa zastrzeżone. Artykuł opublikowany na licencji, tłumaczenie NBP. Oryginał w j. angielskim znajduje się na stronie www.economist.com


Tagi


Artykuły powiązane

Popularne artykuły