Start-upowcy mawiają: „sky is the limit”! Dlaczego tylko oni?

05.11.2019
Duże firmy kojarzą się z klasycznym modelem biznesu, który prowadzi do klasycznych wyników. Nowoczesne metody zarządzania pokazują jednak, że każda firma może osiągać imponujące tempo wzrostu. Warunkiem jest działanie szybkie i nieszablonowe.

fot. Envato


Wyobraźnia, operatywność i umiejętności społeczne ludzi będących największym aktywem każdej firmy stanowią o jej tempie rozwoju i skali korzyści płynących z jej wzrostu wartości.

W teorii życia przedsiębiorstwa najczęściej mówimy o czterech fazach rozwoju: wprowadzenia, rozwoju, dojrzałości i schyłku działalności. Każda z faz wymaga adaptacji działań do zmieniającego się otoczenia zewnętrznego i uwarunkowań wewnętrznych.

Wraz ze zmianą fazy życia zmieniają się obszary wzmożonej aktywności. Początkowa walka firmy o zaistnienie na rynku ewoluuje w sformalizowaną politykę stabilnego poszerzania jej udziału, a nawet eliminacji konkurencji z rynku. Interesująca jest faza dojrzałości, kiedy firma zbliża się do szczytu swoich możliwości, a na horyzoncie pojawiają się pierwsze sygnały nadchodzącej fazy schyłkowej.

Na tym etapie zarządy firm podejmują decyzje kluczowe: iść z prądem, poddając się destrukcyjnej sile postępującej zmiany preferencji konsumentów zapowiadające jej rychłe zniknięcie z rynku, lub prąd wykorzystać, aby wznieść się wyżej.

Odginanie krzywej wzrostu

Firmy nastawione na rozwój, innowacyjne, już dawno zaprzeczyły tradycyjnej teorii życia przedsiębiorstwa, długotrwale utrzymując się w fazie wzrostu. Gdyby próbować wyjaśniać ich filozofię działania, można by użyć języka gier komputerowych, w których gracze zdobywają skill’e, które z kolei wymieniają na kolejne życia.

Innowacje, czyli gdy lepsze jest wrogiem dobrego

Takim „skill’em” jest ryzykowna, wymagająca działania w atmosferze niepewności na poziomie operacyjnym, decyzja przeskalowania biznesu. Ten rodzaj „wytrącenia” firmy z tradycyjnej ścieżki życia, jeśli się powiedzie, wynosi ją na bardziej oddaloną od początku układu krzywą wzrostu i odmiennie niż u mitologicznego Syzyfa – bo intencjonalnie – na powrót lokuje ją u podnóża góry, tu zwanej dojrzałością, przedłużając fazę rozwoju.

Sukces takiej strategii ekspansji opiera się w dużej mierze na wprowadzeniu na rynek przełomowej innowacji w postaci: produktu, usługi lub rozwiązania wspierającego procesy biznesowe, które rozwiązują właśnie zaistniały – a przez firmę w odpowiednim momencie zidentyfikowany – problem.

Taka strategia podsycania rozwoju może być wielokrotnie powtarzana, a krzywa wzrostu wielokrotnie, i pod różnym kątem nachylenia względem początku układu, przeciągana w górę. Wykreowany nowy segment klientów o nowym profilu popytu daje gigantyczne źródło dochodu i przewagę konkurencyjną. Na jak długo? To zależy od funkcjonalności produktu końcowego oraz szybkości i sprawności działania epigonów.

Strategia na rozwój

Jedną ze stosowanych przez duże firmy strategii rozwojowych jest ekspansja biznesów cząstkowych. Pierwotny, główny filar działalności tzw. core business obudowują kolejno powoływane do życia ventures. Rozwijanie nowych biznesów cząstkowych pozwala firmie, nie tracąc dotychczasowej pozycji rynkowej i źródła przewidywalnego cash flow, pracować nad wykorzystaniem potencjału pojawiających się okazji rynkowych.

Venture dużych firm to rodzaj start-upu z jedną różnicą, z zapleczem doświadczonych biznesowo ludzi, z dostępem do finansowania i sprawdzonymi rozwiązaniami organizacyjnymi, ot, chociażby: działającymi jednostkami badawczymi, dostępnymi wynikami badań marketingowych, strukturami sprzedażowymi, czy systemem wynagradzania.

Venture ma myśleć i działać jak fundusz Venture Capital, który poszukując okazji inwestycyjnej zawsze zadaje pytanie o ryzyko inwestycji i możliwą stopę zwrotu. Jeśli powodzenie projektu jest niepewne lub oczekiwana rentowność niska, to zgodnie z logiką działania funduszy VC, również firma powinna szukać kolejnego, lepszego projektu.

Przewagą osiągających sukcesy start-upów nad dojrzałymi firmami jest zdolność pracy pod presją czasu i umiejętność podejmowania decyzji.

Rob Shelton, twórca globalnego centrum innowacji finansowych działającego w ramach międzynarodowej firmy doradczej PwC, twierdzi, że przewagą osiągających sukcesy start-upów (a w strukturze korporacji wspomnianych venture) nad dojrzałymi firmami, jest zdolność pracy pod presją czasu i umiejętność podejmowania decyzji „iść w produkt dalej lub zmienić kurs”.

Podkreśla, że szybkość selekcji pomysłów i komercjalizacja najlepszych, stanowi sedno działalności innowacyjnej i przewagi konkurencyjnej takich firm. Atutem venture jest nieskomplikowany pod względem decyzyjnym projektowy, a nie hierarchiczny, schemat organizacyjny.

Innowacje stanowiące domenę nowego venture mają za zadanie nadać tempa słabnącemu wzrostowi całej firmy. Wyniki badania PwC przeprowadzonego wśród ponad 260 CEO na świecie, pokazują, że niemal 64 proc. badanych uważa, że dla osiągnięcia przez korporację zrównoważonego wzrostu obie gałęzie działalności są tak samo ważne.

Prezesi największych korporacji przyznają, że czas osiągania wysokich wyników finansowych z dotychczasowej działalności na dynamicznie zmieniającym się światowym rynku jest coraz krótszy, dlatego rozwijanie działalności innowacyjnej i poszukiwanie nowych źródeł przychodów jest najefektywniejszą metodą utrzymania się na rynku, bądź wzmacniania na nim swojej pozycji.

Razem ale osobno

Gwarancją sprawnego działania venture jest oddalenie zarządcze i finansowe od głównego biznesu w stopniu ograniczającym pokusę przenoszenia schematów działania dobrych dla ugruntowanego biznesu, a zabójczych dla powstającego venture. Donald Laurie i Bruce Harreld’a (2013) za szkodliwą uznają nadmierną skłonność członków zarządu core businessu do ingerowania w strategię rozwoju nowej jednostki.

Słuszne skupienie uwagi prezesa czy dyrektora finansowego na kwestiach kluczowych dla dojrzałej firmy, czyli szacowaniu szybkości rozwoju rynku, określaniu przewidywanych przychodów w kolejnych okresach, czy oczekiwanym wyniku rachunku zysków i strat, nie pomagają rozwiązywać problemów firmy we wczesnej fazie rozwoju.

Na początku venture generuje wysokie ujemne przepływy pieniężne na działalności inwestycyjnej, poszukując rozwiązań pozwalających uzyskiwać szeroki strumień przepływów w kolejnych okresach.

Startujący venture częściej bowiem generuje wysokie ujemne przepływy pieniężne na działalności inwestycyjnej, poszukując dopiero rozwiązań pozwalających uzyskiwać szeroki strumień przepływów operacyjnych w kolejnych okresach. Dlatego uwaga zespołu venture skupia się na wyznaczaniu etapów krytycznych (tzw. critical milestone) dla swojego dalszego funkcjonowania i dla swojego wkładu w globalną strategię rozwoju core businessu, na definiowaniu problemu, dla rozwiązania którego powstał i tworzeniu produktu fit-to-market wraz z organizacją fazy jego testowania i lokowania na rynku.

Chris Zook i James Allen (2016) przestrzegają jednak przed nadmiernym odseparowaniem venture, twierdząc, że każda korporacja, opiera się na charakterystycznym dla siebie systemie wartości, misji i celu (tzw. funder’s mindset), które przyczyniły się do sukcesu firm. Warto zatem aby taki zestaw wartości kształtował również rozwój venture.

Kluczowy kapitał venture

Dla venture kluczowym budulcem są ludzie. Wizjoner odpowiedzialny za organizację projektu oraz kreatywny zespół, który ten projekt zrealizuje. Oba człony są ważne i od siebie zależne.

Laurie i Harreld opowiadają się za powołaniem na prezesa zarządu venture osoby pochodzącej z wewnątrz core businessu. Na takie stanowiska rekomendują osobowości o silnej pozycji w firmie, uznanej ścieżce kariery zawodowej, doświadczonej w realizacji większych projektów i wyposażonej w wiedzę w zakresie rozwijania rynku produktu. Sukces w poszukiwaniu impulsów rozwojowych wiążą bardziej z doświadczeniem niż nawet szeroką, ale wyłącznie teoretyczną wiedzą.

Dlatego sceptycznie podchodzą do pomysłów zatrudniania na takich stanowiskach niedoświadczonych teoretyków. Według Laurie i Harreld’a udowodnione kompetencje zarządzających z doświadczeniem w pracy w core businessie, pozwalają relatywnie szybko zbudować zespół. Znajomość potencjału i kompetencji dotychczasowych współpracowników daje możliwość zaangażowania najwłaściwszych osób do pracy przy tworzonym projekcie. Silna pozycja w firmie pozwala na twarde negocjowanie kwestii uposażenia venture.

Drugim filarem jest zespół, ludzie od których zależy wartość firmy, rozwijanie kanałów dystrybucji, budowanie marki, którzy czują i rozumieją co dzieje się na rynku i jakie potrzeby na nim występują.

Tony Wagner (2014) badacz systemu edukacji w USA i ekspert w zakresie identyfikacji kompetencji tworzących innowacyjne rozwiązania biznesowe, po analizie rozmów przeprowadzonych z liderami największych amerykańskich korporacji, twierdzi, że kluczową kompetencją, której szukają firmy, a tym bardziej start-upy, czy venture o których tu mowa, jest zdolność krytycznego myślenia i umiejętność rozwiazywania problemów.

Osoby łatwo się komunikujące z otoczeniem, śledzące rynek, zadające właściwe pytania łatwiej znajdują rozwiązania, bo lepiej identyfikują oczekiwania klientów.

Osoby łatwo się komunikujące z otoczeniem, śledzące rynek i zachodzące na nim zmiany, zadające właściwe pytania łatwiej znajdują rozwiązania, bo lepiej identyfikują oczekiwania klientów. System pracy oparty na zaangażowaniu osób będących najbliżej źródła informacji, a takimi są pracownicy działów sprzedaży, utrzymujący bliski kontakt z konsumentami, kontrahentami ma znaczenie kluczowe.

W środowisku szybko rozwijających się firm, jakimi są venture, nie mniej ważną kompetencją, która może zaważyć na wyniku, jest zdolność do pracy zespołowej tzw. team-based leadership, która zastępuje mniej efektywną pracę indywidualną. I mimo że każda z osób zaangażowanych w projekt samodzielnie wykonuje i analizuje część zadań zgodnie ze swoimi kompetencjami, to współpracując w sieci powiązań z innymi członkami zespołu poprzez dyskusje i implementacje pozyskanych informacji zwrotnych partycypuje w tworzeniu rozwiązań odpowiadających faktycznym potrzebom rynku.

Utrzymywanie firmy na ścieżce długofalowego wzrostu, to budowanie i rozwijanie modelu biznesowego w kręgu kreatywności, szczerej współpracy. Strategia trudna, bo wiążąca się z eksploracją obszarów do tej pory firmie nieznanych, ale wykonalna, jeśli firma świadomie wykorzysta drzemiący w niej potencjał.

Drew Houston, twórca Dropboxa, wypowiadając słowa: „maksymalizuj tempo uczenia się. Łap okazje, które napędzą twój rozwój i otoczą cię najbardziej utalentowanymi ludźmi” chyba najtrafniej zidentyfikował aktywo, które decyduje o wartości i potencjale rozwojowym każdej firmy.


Tagi


Artykuły powiązane

Popularne artykuły

test