Starym gigantom potrzebna jest twórcza samodestrukcja

20.04.2015
Żywo nadal pamiętam, gdy w dziedzinie telefonów komórkowych dominującym graczem była Nokia, a Apple była jedynie firmą komputerową. Pamiętam, kiedy Amazon znano tylko z książek a alternatywą wobec transportu publicznego i własnego auta były brudne taksówki lub drogie limuzyny. Pamiętam też, jak Four Seasons, Ritz Carltons i St. Regises konkurowały między sobą - a nie z Airbnb.


Cóż, może jestem stary, ale przecież nie aż tak stary. Zmiany te nastąpiły niedawno – i szybko. Jak do nich doszło? Czy tempo zmian nadal będzie tak gwałtowne – czy może się jeszcze nasili? I jak na te zmiany powinny reagować firmy?

Każda branża może ulec przekształceniu wskutek odgórnych zmian ekonomicznych, politycznych i regulacyjnych. Firmy takie jak Airbnb [serwis, w którym prywatne osoby podnajmują swoje mieszkania w celach turystycznych], Amazon, Apple i Uber stanowią jednak przykład innego typu transformacji; zręczni gracze dokonują inwazji na inne, pozornie niezwiązane z nimi branże i błyskotliwie wykorzystują ogromne lecz niedostrzegane wcześniej szanse. Co istotne – i sprzeczne z intuicją – takie posunięcia służą raczej ich podstawowemu biznesowi niż branży, której działanie chcą zakłócić.

Ci nowi uczestnicy rynku nie konkurują przy wykorzystaniu istniejących już metod i procesów; stworzyli oni całkiem nowe plany działania, przerabiając rządzące atakowaną branżą reguły. Kreatywność i pasja umożliwiła im wyjątkowo szybkie opanowanie – a w niektórych przypadkach nawet zniszczenie – gigantów, którzy mieli mniejsze zdolności adaptacyjne.

Głównym źródłem powodzenia tych firm było zrozumienie przez nie zasadniczego trendu, obejmującego niemal wszystkie branże: chodzi o tworzone przez Internet, technologie aplikacyjne, cyfryzację oraz media społecznościowe zachęty do indywidualnego podejmowania decyzji. Tymczasem większość tradycyjnych firm nadal skupia się na otoczeniu makroekonomicznym. Kosztem takiego podejścia jest brak odpowiedniej reakcji na nowe siły rynkowe, jakie pojawiają się na poziomie mikro.

Jeśli istniejące firmy oczekują zachowania konkurencyjności w tym nowym środowisku, kształtowanym zarówno przez siły odgórne, jak i oddolne, będą musiały się do niego dostosować – i uprzedzić tych nowych, wywołujących zniszczenie graczy, czyli wymyślić sposób samodestrukcji. Inaczej może je czekać los podobny do losu Nokii, która najpierw wyeliminowała pośredników na rzecz jednej firmy high-tech (Apple), a potem została przejęta przez inną (Microsoft).

Podejmujące starania firmy muszą pogodzić się z faktem, że ich otoczenie konkurencyjne będzie się przeobrażać zarówno pod wpływem czynników popytowych, jak i podażowych. Po stronie popytowej są konsumenci, którzy mają większe oczekiwania wobec używanych produktów i usług. Chcą szybkości, efektywności i wygody. Chcą łatwej łączności z firmą oraz większego zakresu indywidualizacji. Chcą także – jak pokazuje sukces usług takich jak TripAdvisor – większego wpływu na takie usługi i oczekują, że na ich informacje zwrotne firmy będą reagować szybszym wprowadzaniem rzeczywistych ulepszeń.

Po stronie podażowej postęp techniczny powoduje obalenie utrzymujących się od dawna barier wejścia. Internetowa firma usług samochodowych Uber zaadaptowała istniejące technologie w celu przeobrażenia długo chronionej branży, której usługi aż nazbyt często były niedbałe i kosztowne. „Podaż” pokoi firmy Airbnb znacznie przewyższa wszystko, do czego mogłyby realistycznie dążyć tradycyjne hotele.

Istniejąca obecnie firma musi być zatem wysoce wyspecjalizowana, dobrze chroniona – albo na tyle głupia, żeby tę destrukcję ignorować. Choć jednak niektóre dobrze osadzone w tradycyjnych branżach firmy poszukują już sposobów adaptacji [dostosowania się], inne nadal mają dużo do zrobienia.

Do tradycyjnych branż, w których następują już zmiany, należy przemysł samochodowy, gdzie firmy postawiły na cyfryzację. Wprawdzie nowi uczestnicy rynku mogliby niewątpliwie wywołać zakłócenia na platformach produkcyjnych działających obecnie firm – dobitny tego przykład stanowi Tesla Motor Elona Muska – ale jest ich niewielu. Dziś bowiem największe, wszechobecne zagrożenie konkurencyjne stanowią firmy z innych dziedzin, które mogą osłabić wartość oferty, jaką kieruje się do klienta już po sprzedaży auta.

Firmy samochodowe przyznają, że zdobyte przy cyfrowej produkcji aut doświadczenia  -którym zawdzięczają one znaczną stopę zysku i korzyści z ekonomii skali – będą mieć z czasem większy udział w zarządzaniu nadwyżkami konsumentów. W efekcie firmy te dostosowują swoje pojazdy do nowej ekonomii współkorzystania – pomagają ludziom w utrzymaniu dobrych stosunków przy używaniu auta, powiększają zakres usług posprzedażowych i przygotowują się do przejścia od indywidualnej własności samochodów do ich współużywania.

Do zmian dostosowują się również banki, choć wolniej i z większymi wahaniami. Jeśli mają osiągnąć postęp, muszą wyjść poza zwykłe stosowanie aplikacji oraz bankowość online. Ich celem powinno być całościowe zajęcie się klientami, którzy szukają nie tylko wygody i bezpieczeństwa, ale również większej kontroli nad swoim finansowym przeznaczeniem.

Krajobraz konkurencji zarówno w tych, jak i w wielu innych branżach staje się niewątpliwie bardziej skomplikowany i bardziej nieprzewidywalny. Są jednak cztery wskazówki, które mogą pomóc menedżerom w skutecznym przekształceniu sposobów myślenia oraz modeli biznesowych, tak aby ułatwiały one uporządkowaną i konstruktywną samodestrukcję.

Po pierwsze, firmy powinny unowocześnić kluczowe umiejętności i porównywać je z wzorcami spoza wąskich ram branży.

Po drugie, powinny nastawić się bardziej na klientów, w tym także zabiegać o nich i zachęcająco reagować na sygnały z ich strony.

Po trzecie, menedżerowie powinni zdać sobie sprawę z wartości danych, gromadzonych w trakcie codziennych operacji firmy oraz zapewnić inteligentne i bezpieczne zarządzanie tymi danymi.

I po czwarte wreszcie, na każdym szczeblu firmy powinno nastąpić przyswojenie sił działających na poziomie mikro, bo właśnie w nich tkwi potencjał przeobrażeń, obejmujących cały segment rynku.

Firmy stosujące te wskazówki mają lepszą szansę dostosowania się do tego, co napędza obecne zmiany w konfiguracji całych branż. Decydujące znaczenie mają tu ponownie podaż i popyt: coraz więcej ludzi chce tańszych, inteligentniejszych, bezpieczniejszych i bardziej skutecznych narzędzi, umożliwiających prowadzenie życia, którym w większym stopniu sami kierują – do takich oczekiwań czują się oni upoważnieni. Firmy, które tym oczekiwaniom nie sprostają, zorientują się same, że ich dni są policzone.

© Project Syndicate, 2015

www.project-syndicate.org


Tagi


Artykuły powiązane

Popularne artykuły