W biznesie błędy mszczą się bez litości

(CC By Flickmor, twm1340, aldenjewel,KM)

Nic nie jest dane na zawsze. Nietrafione decyzje inwestycyjne, zaniechania i spóźnione reakcje, błędy strategiczne i marketingowe bywają przyczynami kłopotów, które nawet rynkowych gigantów mogą zepchnąć z piedestału.

Problem Nokii: iPhone

Gdy w styczniu 2007r. Steve Jobs, nieżyjący już szef Apple’a, prezentował pierwszy model iPhone’a, Nokia była największym na świecie producentem smartfonów i telefonów komórkowych. Cztery lata później nowy prezes Nokii porównał fińską firmę do płonącej platformy wiertniczej, której załoga może próbować się ratować, skacząc w otchłań lodowatego i wzburzonego oceanu. We wrześniu 2013 r. firma ogłosiła, że sprzedaje dział produkcji komórek Microsoftowi.

Wprowadzony do sprzedaży pół roku po premierze smartfon Apple’a pod względem specyfikacji technicznej mocno odstawał od najlepszych produktów Nokii. Miał kiepski aparat fotograficzny, który w dodatku nie pozwalał na kręcenie filmów, nie obsługiwał szybkiej transmisji danych w technologii 3G, nie pozwalał na wysyłanie MMS-ów ani na synchornizowanie danych z bardzo popularnym w biznesie Exchange. Wyróżniały go elegancja, bardzo czuły dotykowy ekran i świetnie zaprojektowane menu. Tego nie miały ówczesne smartfony Nokii. Dzięki tym cechom urządzenie Apple’a stało się obiektem pożądania milionów.

Nokia, która jeszcze przed pojawieniem się konkurencji eksperymentowała z dotykowymi ekranami w smartfonach, przez kilka lat nie potrafiła wprowadzić na rynek anty-iPhone’a. Przeszkadzał jej w tym stosowany przez nią w smartfonach system operacyjny Symbian, który nie był stworzony z myślą o telefonach z dotykowym wyświetlaczem. Symbian, który Nokia starała się naprawić, tworząc jego kolejne wersje, zdaniem informatyków wymagał napisania od nowa.

To nie był jedyny powód katastrofy. Z relacji inżynierów Nokii wynika, że w samej firmie nie obyło się bez wewnętrznych tarć między tymi, którzy odpowiadali za konstrukcję sprzętu, a ekipą odpowiadającą za oprogramowanie. Ponadto marketing naciskał na szybkie premiery nowych modeli smartfonów, co sprawiało, że w chwili wprowadzenia urządzenia na rynek nie wszystko było dopracowane.

Jakby konkurencji ze strony Apple’a było mało, na przełomie lat 2008 i 2009 pojawiły się w sprzedaży smartfony działające pod kontrolą produkowanego przez Google systemu operacyjnego Android. Te urządzenia początkowo produkował tajwański HTC, a potem dołączały do niego kolejne firmy. I te wielkie (Samsung, LG i Sony), i te mniejsze, które dopiero ruszały na podbój rynku, jak chińskie Huawei, Lenovo, Xiaomi czy ZTE. Android z dnia na dzień stawał się co raz popularniejszy i obecnie dominuje w smartfonach.

Atakowana ze wszystkich stron Nokia z kwartału na kwartał traciła udział w lukratywnym rynku smartfonów, odnotowywała pogorszenie wyników finansowych, a kurs jej akcji szybko szedł w dół. Inwestorzy zaczęli naciskać, by firma zmieniła szefa, sugerując, że najlepszym byłby fachowiec z doświadczeniem na amerykańskim rynku.

Finowie zaczęli walkę z czasem. Jednocześnie próbowali zmodyfikować Symbiana i wdrożyć nowy system operacyjny Maemo. Ulegli też naciskom inwestorów i we wrześniu 2010 r. na stanowisko prezesa powołali Stephena Elopa, Kanadyjczyka, który wcześniej pracował dla Microsoftu. W lutym 2011 roku przedstawił on nową wizję firmy, zapowiedział jej głęboką restrukturyzację i obwieścił, że zaczyna ona produkować smartfony ze stworzonym przez Microsoft systemem Windows Phone (WP). Wybór WP, który miał nikły udział w rynku, spotkał się z olbrzymią krytyką. System operacyjny Microsoftu był wówczas daleki od doskonałości. Wielu ekspertów było zdania, że Finowie zamiast stawiać na WP powinni dołączyć do grona producentów wykorzystujących Androida.

Pierwsze smartfony Nokii z WP pojawiły się na rynku pod koniec 2011 r. i nie były przebojem. Także kolejne modele sprzedawały się nie najlepiej. Nokia, która do 2010 roku była liderem szybko rosnącego rynku smartfonów, spadła poza pierwszą piątkę i aktualnie – dane za cały 2013 rok – jest dziewiątym producentem tych urządzeń na świecie.

Zwieńczeniem pracy Elopa w Nokii była wspomniana transakcja sprzedaży działu produkcji komórek Microsoftowi. Umowa uratowała płynność finansową Nokii (Amerykanie kupili obligacje wyemitowane przez Finów) i – po sfinalizowaniu transakcji – otworzy nową kartę w historii fińskiej firmy: Nokia skoncentruje się na produkcji sprzętu do budowy sieci komórkowych oraz na usługach w tym związanych z wykorzystaniem map cyfrowych i nawigacji GPS.

Nokia nie jest jedyną ofiarą iPhone’a i smartfonowej rewolucji, jaką to urządzenie rozpoczęło. O przetrwanie walczy kanadyjski BlackBerry, którego smartfony kiedyś dominowały w korporacjach i biznesie. Sposobu na wyjście z impasu szuka także HTC. Motorola Mobility w ciągu niespełna trzech lat po raz drugi zmieniła właściciela.

BlackBerry zaczął wypadać z gry, gdy okazało się, że inni dostawcy komórek (mający ładniejsze i lepiej wyposażone smartfony z licznymi aplikacjami) są w stanie dostarczyć szyfrowane usługi mobilnej poczty elektronicznej, czyli coś, co było głównym atutem Kanadyjczyków. HTC zaczął tracić rynek, gdy pojawiły się problemy z jakością niektórych modeli smartfonów. Firma twierdzi też, że popełniała błędy marketingowe, niepotrzebnie ograniczając wydatki na reklamę.

Kamera cyfrowa, czyli Kodak

Opracowując w 1975 roku cyfrowy aparat fotograficzny, Kodak był gigantem dostarczającym materiały do klasycznej fotografii, a z czasem także oferującym usługi związane z obróbką zdjęć. 30 lat później licząca ponad 130 lat firma znalazła się na krawędzi upadłości, bo choć teoretycznie miała wszystkie atuty w ręku, to nie umiała zamienić własnego wynalazku na pieniądze.

Kodak produkował cyfrowe aparaty fotograficzne, ale do sprzedaży każdego dopłacał kilkadziesiąt dolarów. Początkowo, póki dział zajmujący się produkcją materiałów do tradycyjnej fotografii, a także działy zajmujące się masową obróbką zdjęć przynosiły zyski, problem nie był bardzo bolesny. Inwazja fotografii cyfrowej, która najpierw odbywała się za sprawą tanich kamer produkowanych w Azji (potem dołączyły do tego wyposażone w kamery telefony komórkowe i smartfony; tu niebagatelną rolę odegrała Nokia) skutecznie jednak ograniczała rynek tradycyjnych działów Kodaka, a tym samym zaczęła zatapiać firmę. Od 2004 roku tylko raz – w 2007 roku – spółka miała zysk.

Gdy w 2005 roku prezesem Kodaka został Antonio Perez, postawiono przed nim trzy zadania: zrestrukturyzowanie tradycyjnego biznesu, stworzenie nowej firmy i rozwiązanie problemów zadłużenia i kosztów. Sposobem na zrealizowanie trzeciego celu była kontrolowana upadłość. To ona umożliwiła obniżenie kosztów działania związanych m.in. z opieką zdrowotną i – przez przeniesienie części majątku – zaspokojenie roszczeń związanych z funduszem emerytalnym. To dzięki niej udało się zrestrukturyzować zadłużenie (w chwili złożenia wniosku o ochronę przed wierzycielami wynosiło 6,8 mld dol.; wierzycielom za każdego 1 dol. nominalnego długu wypłacono 4–5 centów) oraz umorzyć wszystkie dotychczasowe akcje i wyemitować nowe, które objęli wierzyciele.

Nowy Kodak urodził się we wrześniu 2013 roku. Dostał 1 mld dol. finansowania z banków. Firma po restrukturyzacji – sprzedano sporą część majątku, w tym istotne patenty dotyczące fotografii cyfrowej – zajmuje się dostarczaniem urządzeń do druku oraz usług dla biznesu. Produkuje także materiały dla kinematografii. Nowa firma w chwili wyjścia z procesu bankructwa zatrudniała 8,5 tys. osób, o połowę mniej niż w chwili złożenia wniosku o ochronę przed wierzycielami. Od 2003 roku zatrudnienie zmniejszyło się o ponad 50 tys. etatów.

Problem GM: zaniechanie

Gdy popatrzy się na to, co działo się w poprzedniej dekadzie w General Motors, można znaleźć przynajmniej kilka wydarzeń, które zbliżały koncern do ogłoszenia w czerwcu 2009 r. bankructwa. Przyczyniła się do tego bez wątpienia nieudana współpraca z Fiatem, jak i zignorowanie w 2006 roku sugestii jednego z członków rady nadzorczej o potrzebie szybkiej i głębokie restrukturyzacji.

GM, przez lata największy na świecie producentem samochodów, boleśnie odczuł pogorszenie koniunktury gospodarczej spowodowane najpierw kryzysem na rynku kredytów hipotecznych w USA, a potem globalnym kryzysem finansowym. To ono bezpośrednio doprowadziło motoryzacyjnego giganta z Detroit do podjęcia decyzji o bankructwie. Olbrzymi dług, którego spółka nie była w stanie udźwignąć, nie pojawił się jednak z dnia na dzień. Narastał przez lata. Także przez lata puchły koszty stałe związane czy to z wynagrodzeniami pracowników, czy to z kosztami opieki zdrowotnej i planów emerytalnych, które ciążyły firmie.

Już w 2005 roku pojawiały się sugestie, że głęboko zadłużony GM już powinien wystąpić o ochronę przed wierzycielami. To pozwoliłoby mu obniżyć koszty zatrudnienia (m.in. dzięki renegocjacji zawartych ze związkami zawodowymi umów dotyczących wynagrodzeń oraz zwolnieniom pracowników), zrestrukturyzować zadłużenie i zredukować zbyt dużą sieć sprzedaży. Większość z tych działań firma przeprowadziła dopiero po bankructwie z 2009 roku. Odbyło się ono pod osłoną rządu USA, który zasilił odradzającą się firmę 50 mld dol.

Analitycy oceniali, że błędem było zignorowanie przez zarząd GM w połowie pierwszej dekady XXI w. żądań Jerry’ego Yorka, który w radzie nadzorczej koncernu reprezentował Kirka Kerkoriana (inwestor w latach 2005–2006 miał 9,9 proc. akcji GM). York chciał, by koncern zredukował moce produkcyjne, zamknął lub sprzedał część fabryk oraz dokonał przeglądu marek i zrezygnował z części z nich (np. je sprzedał). Te działania firma przeprowadziła także dopiero po bankructwie z 2009 roku.

Za błąd uznawano również decyzje dotyczące współpracy z Fiatem, których elementem było kupienie przez GM w 2000 roku 20 proc. akcji Fiat Auto. GM za pakiet zapłacił wartymi 2,4 mld dol. własnymi akcjami, które potem Fiat sprzedał. Umowa przewidywała, że przeżywający coraz większe kłopoty finansowe Fiat może zażądać od Amerykanów dokupienia akcji Fiat Auto i przejęcia kontroli nad tą firmą. Po śmierci Gianniego Agnellego, prezesa Fiata, współpraca firm bardzo się skomplikowała. Fiat zaczął naciskać na zrealizowanie opcji, a silnie zadłużony GM, który zaczynał mieć coraz większe kłopoty finansowe i tracił na rzecz konkurencji rynek w USA i Europie, bardzo chciał się z tej umowy wyplątać. Ostatecznie zrobił to w lutym 2005 r., płacąc Włochom za jej rozwiązanie 1,55 mld euro. Amerykanie oddali im też posiadany pakiet akcji Fiat Auto.

Kontrolowane bankructwo pod parasolem rządu USA z czerwca 2009 r. pozwoliło zrestrukturyzować firmę. W czerwcu „The Economist” pisał, że nikt nie wierzy, że GM wróci do poprzedniej świetności. W 2007 roku przy przychodach na poziomie 180 mld dol. miał 38,7 mld do. straty. Rok później przychody wyniosły prawie 150 mld dol., a strata 30,9 mld dol. Rok 2013 firma zakończyła ze 155,4 mld dol. przychodów i 3,8 mld dol. zysku netto.

Problem Krauzego: ropa

Ryszardowi Krauzemu, jednemu z najbogatszych Polaków, nie udała się wyprawa po kazachską ropę. Miał ją znaleźć i eksploatować Petrolinvest. Ropa nie trysnęła, a spadający kurs akcji spółki pogrążył także jej głównego właściciela.

Jak wynika z relacji mediów, Krauze przez lata był przekonany, że powinien się trzymać z dala od ropy i gazu, bo jest to biznes, w którym krzyżują się interesy zbyt wielu stron. W połowie ubiegłej dekady, gdy cena baryłki ropy ostro pięła się w górę, uległ jednak magii surowców. Podobno dał się przekonać, że inwestując w Kazachstanie 100–200 mln dol., będzie w stanie znaleźć złoża i rozpocząć ich eksploatację. W ryzykowny biznes, jakim jest poszukiwanie ropy, Petrolinvest wpompował o wiele wyższe kwoty i nic nie na razie znalazł. Pieniądze pochodziły z emisji akcji i z obciążających bilans spółki kredytów. Akcje początkowo bardzo chętnie kupowali inwestorzy finansowi, których uwiodła wizja naftowych zysków.

Oczekiwanych efektów nie przyniosła ogłoszona w końcu 2010 roku strategia firmy, która zakładała, że poza Kazachstanem Petrolinvest będzie szukał i wydobywał ropę w Rosji, a także zacznie poszukiwania gazu łupkowego w Polsce oraz wjedzie w produkcję paliw z plastikowych odpadów. Realizując ją, Petrolinvest kupił udziały spółek posiadających koncesje na poszukiwanie gazu łupkowego w Polsce. Transakcje wzbudziły kontrowersje, które najpełniej oddaje kilkadziesiąt pytań do zarządu spółki wysłanych przez Stowarzyszenie Inwestorów Indywidualnych. Pytania dotyczyły m.in. wyceny wartości nabywanych firm, sposobu przeprowadzenia transakcji i powiązań sprzedających z członkami zarządu lub rady nadzorczej Petrolinvestu.

Brak sukcesów oraz liczne niespełnione obietnice podważyły zaufanie rynku do spółki i jej głównego akcjonariusza. Kurs papierów Petrolinvestu najpierw się osuwał, a potem zaczął pikować. Taniały też papiery dwóch innych kontrolowanych przez Ryszarda Krauzego spółek – Biotonu i Polnordu. Bioton tracił na wartości, bo spółka nigdy nie zrealizowała ambitnych planów ekspansji na zagraniczne rynki rekombinowanej ludzkiej insuliny. Polnord taniał w ślad za innymi deweloperami, w których uderzyło pogorszenie koniunktury na rynku mieszkaniowym.

Spadek cen akcji sprawił, że kredytujące działalność inwestora banki zaczęły żądać dodatkowych zabezpieczeń kredytów zaciągniętych na zakup akcji. Latem 2013 roku na rynek trafiły komunikaty, że sprzedał on część posiadanych akcji Biotonu i Petrolinvestu, by uregulować zobowiązania finansowe.

Problem firm budowlanych: płynność

Wielkie polskie firmy budowlane spodziewały się, że kontrakty na budowę infrastruktury drogowej i kolejowej oraz obiektów na Euro 2012 będą dla nich kopalnią pieniędzy. By je zdobyć, oferowały ceny na pograniczu zysku. Liczyły zapewne na to, że państwowy inwestor w końcu się ugnie i podniesie wartość kontraktów. Gdy tak się nie stało, najpierw niektórym grupom budowlanym zajrzało w oczy widmo bankructwa, a potem zaczęły się upadłości spowodowane utratą płynności finansowej.

Jedną z ofiar kryzysu w branży budowlanej jest grupa PBG. Firma, która w I połowie 2012 roku utraciła płynność finansową, jeszcze w 2011 roku intensywnie inwestowała, przygotowując się do spodziewanego boomu na rynku inwestycji energetycznych. Najpierw za 120 mln zł przejęła Elektromontaż Południe, a potem w sumie za około 570 mln zł kupiła 63 proc. akcji Rafako (50 proc. nabyła od Elektrimu za 460 mln zł). Obie firmy PBG kupiło bardzo drogo.

Energetyczne zakupy PBG planowało sfinansować, sprzedając część aktywów – akcje spółek Hydrobudowa i Aprivi. Jeszcze w kwietniu 2011 r. Jerzy Wiśniewski, ówczesny prezes i główny akcjonariusz PBG twierdził, że transakcja, której wartość wyceniano na ponad 500 mln zł, na pewno się odbędzie i sugerował, że jej zawarcie to kwestia tygodni. Miesiąc później rozmowy z potencjalnym nabywcą – hiszpańską grupą OHL – zawieszono. Z komunikatu PBG wynikało, że firmy wznowią negocjacje, gdy zsuwający się od miesięcy kurs akcji Hydrobudowy powróci do poziomu, który strony brały pod uwagę, gdy w 2010 roku rozpoczynały rozmowy. Jakiś czas później prezes PBG mówił mediom, że w chwili, gdy rozmowy zawieszono, mogło dojść do sfinalizowania sprzedaży, ale cena byłaby o połowę niższa niż uzgodniona.

W tej sytuacji PBG na zakup Rafako szukało pieniędzy w bankach. Ostatecznie nie dostało kredytów. Finalizowaną w końcu 2011 roku transakcję sfinansowało więc ze środków własnych i linii kredytowych przeznaczonych na prowadzenie bieżącej działalności. Ten sposób finansowania bardzo szybko okazał się wielkim błędem, podciął bowiem płynność finansową PBG. Już kilka miesięcy później grupa jak kania dżdżu potrzebowała pieniędzy, by przetrwać tarapaty, w jakie popadła w związku ze stratami poniesionymi na kontraktach drogowych i tych zawartych w związku z Euro.

Niesprzedane w 2011 roku spółki Hydrobudowa i Aprivia w połowie 2012 roku, tak jak wiele innych firm z grupy PBG, w tym spółka-matka, zgłosiły wnioski o upadłość z możliwością zawarcia układu. W przypadku Hydrobudowy i Aprivii sądy orzekły upadłość likwidacyjną. Samo PBG nadal stara się zawrzeć układ z wierzycielami.

 OF

(CC By Flickmor, twm1340, aldenjewel,KM)

Zamknij pokaz zdjęć