W biznesie nie zawsze warto być „numerem jeden”

03.11.2019
Nastawienie głównie na rywalizację z innymi, na pokonanie konkurenta za wszelką cenę, czy na osiągnięcie pozycji „numeru jeden” w biznesie to błąd – wynika z książki Simona Sineka „The Infinite Game”.


Kilka lat temu autor publikacji („jej polski tytuł to „Nieskończona gra”) miał prezentację na konferencji dotyczącej edukacji organizowanej przez Microsoft. Nieco później wygłosił mowę na podobnym spotkaniu, ale organizowanym przez Apple. Zwrócił uwagę, że na konferencji Microsoftu większość uczestników koncentrowała się w swojej prezentacji na tym, jak pokonać Apple. Tymczasem na spotkaniu Apple 100 proc. odczytów poświęconych było temu, jak Apple zamierza pomóc nauczycielom dobrze uczyć studentów.

Jak podsumowuje Sinek: „Jedna grupa wydawała się mieć obsesję na punkcie pobicia konkurencji. Druga miała obsesję na punkcie tego, by zrealizować szczytny cel”. Po prezentacji w Microsoft autorowi wręczono prezent – odtwarzacz mp3 produkcji Microsoftu marki Zune. To była odpowiedź firmy Billa Gatesa na Ipoda, wówczas dominujący na rynku w USA odtwarzacz mp3. Microsoft chciał za wszelką cenę odebrać przynajmniej część rynku konkurentowi. Steve Ballmer, ówczesny prezes Microsoft, w 2006 r. był przekonany, że jego firma będzie w stanie „pokonać” firmę Steve’a Jobsa.

I, jak twierdzi Sinek, gdyby tylko atrakcyjność produktu była czynnikiem decydującym, kto wygra, to Ballmer miał prawo być optymistą. Sinek był pod dużym wrażeniem produktu Microsoftu. Urządzenie było bardzo eleganckie i intuicyjne w obsłudze i naprawdę się autorowi podobało. Ostatecznie jednak oddał je przyjacielowi, ponieważ za pomocą Zune nie mógł kupować muzyki w sklepie Apple`a Itunes. Kiedy Sinek wracał po konferencji w firmie Steve’a Jobsa, w taksówce do hotelu towarzyszył mu wysokiej rangi menedżer z Apple, pracownik firmy numer 54. Niski numer świadczył o tym, że menedżer ten pracuje w firmie od jej początków, a więc można było podejrzewać, że był z nią mocno emocjonalnie związany.

Sinek pisze, że nie mógł się opanować i postanowił wsadzić kij w mrowisko. Odwrócił się do menedżera Apple i zagaił: „Wie pan, ostatnio miałem odczyt w Microsofcie i oni dali mi najnowszy Zune i muszę panu powiedzieć, że jest on znacznie lepszy niż wasz iPod”. Menedżer spojrzał na autora, uśmiechnął się i odpowiedział: „Nie mam co do tego żadnych wątpliwości”. I tyle. Rozmowa się zakończyła. Zdaniem Sineka menedżer z Apple pokazał typowy przykład sposobu myślenia lidera z „nastawieniem na nieskończoność”. Co to znaczy?

Otóż myślą przewodnią książki jest to, że w życiu mamy do czynienia z dwoma rodzajami gier: o skończonym i nieskończonym horyzoncie czasowym. Skończone gry mają z góry ustalone reguły, ustalony czas, po którym według tych reguł decyduje się, kto zwyciężył. Na przykład piłka nożna. Z kolei w nieskończonych grach nie wiadomo dokładnie, kto jest graczem i nie ma jasnych reguł. Mogą być pewne przesłanki co do zasad, ale jeżeli uczestnicy mają ochotę je złamać, to mogą to zrobić. Nieskończone gry mają nieskończony horyzont czasowy. A ponieważ nie ma finiszu, to takiej gry nie można wygrać tak, jak gry skończonej. Jej celem jest grać.

Koncepcja podziału na dwa typy gier nie jest pomysłem Sineka. Zaczerpnął ją z książki z 1986 r. „Finite and Infinite Games: A Vision of Life as Play and Possibility” („Skończone i nieskończone gry: Wizja życia jako gry i możliwości”) autorstwa profesora Jamesa P. Carse`a. Po jej przeczytaniu autor zaczął postrzegać świat jako pełen gier skończonych i nieskończonych. Za nieskończoną grę uważa na przykład małżeństwo czy przyjaźń, ale także edukację, bo choć można mieć od kogoś lepsze oceny w szkole, to nie można „wygrać edukacji”. Podobnie w pracy możemy być lepsi od kolegi, ale nie da się „wygrać kariery”.

Wydawałoby się, że nie można także „wygrać w biznesie”, ale – jak sądzi Sinek – słuchając wielu szefów firm można odnieść wrażenie, że nie wiedzą oni, w jaki typ gry grają. Ciągle mówią o „wygrywaniu”, mają obsesję na temat „pobicia konkurencji”, ogłaszają światu, że są „najlepsi”, a ich celem jest być „numerem jeden”. Problem polega na tym, że w nieskończonych grach nie ma zakończenia i finiszu. Autor zwraca uwagę, że kiedy liderzy z nastawieniem na granie skończonych gier zaczynają grać w nieskończonej grze tworzy się mnóstwo problemów, z których najważniejsze to ograniczenie zaufania, współpracy i innowacji.

Dla odmiany, branie udziału w skończonej grze z nastawieniem wziętym z gry „nieskończonej” przynosi wiele pozytywnych skutków, w szczególności rośnie zaufanie, współpraca i nastawienie na innowacje. Dlatego tak ważne jest – zdaniem Sineka – by jak najwięcej liderów w biznesie przestało się koncentrować na tym, kto jest „najlepszy”, a skupiło się na tym, jak budować organizacje, które będą na tyle silne, by przetrwać pokolenia. Autor sądzi, że takie nastawienie zapewni firmom siłę także w krótkim horyzoncie czasowym. Dobrym przykładem firmy, której liderzy mają nastawienie na grę nieskończoną jest Victorinox.

To szwajcarska spółka znana przede wszystkim ze scyzoryków produkowanych dla szwajcarskiej armii. Po zamachach terrorystycznych z 11 września 2001 r. scyzoryki zakazano wnosić w podręcznym bagażu na pokład samolotów, co istotnie odbiło się na sprzedaży firmy. W takiej sytuacji większość tradycyjnych firm obcięłoby koszty proporcjonalnie do spadku przychodów, w pierwszej kolejności zwalniając pracowników. Tymczasem liderzy Victorinox postąpili zupełnie inaczej. Przede wszystkim byli przygotowani na to, że kiedyś nastąpi spadek sprzedaży i w czasie dobrej koniunktury gromadzili gotówkę na gorsze czasy.

„Kiedy patrzysz na historię światowej gospodarki, to zawsze to tak wygląda. Zawsze! I w przyszłości też tak będzie. Nigdy sprzedaż nie będzie tylko szła w górę albo tylko w dół. Będzie raz szła w górę, raz w dół… My nie myślimy w perspektywie kwartału. Naszym horyzontem są pokolenia” – stwierdził Carl Elsener z Victorinox. Jak taki sposób myślenia przekłada się na konkretne działania?

Przede wszystkim firma nikogo nie zwolniła, a zgromadzone pieniądze zainwestowała w wymyślanie nowych produktów pod marką Victorinox. W efekcie kryzys nie tylko firmie nie przeszkodził, ale ją wzmocnił, bo firma zdywersyfikowała działalność. Przed recesją sprzedaż scyzoryków stanowiła 95 proc. przychodów firmy. Teraz to tylko 35 proc. Reszta pochodzi ze sprzedaży toreb i plecaków, perfum i zegarków z logo firmy. A przychody są o ponad 100 proc. wyższe, niż były przed 11 września 2011 r.

Simon Sinek zwrócił moją uwagę kilka lat temu, kiedy wydał doskonałą książkę „Zaczynaj od DLACZEGO. Jak wielcy liderzy inspirują innych do działania”. „The Infinite Game” nie jest tak dobra jak tamta publikacja. Jej wadą jest to, że przemyślenia, które Sinek zawarł w tej książce nie są za bardzo odkrywcze. W gruncie rzeczy sprowadzają się do tego, że nie warto w biznesie być zbyt nastawionym na rywalizację, tylko trzeba robić swoje. Należy brać pod uwagę horyzont długoterminowy, dbać o pracowników i dawać im szczytną motywację do działania, inną niż tylko „pobić konkurenta” czy „być numerem jeden”.

Sinek jest jednak sprawnym mówcą oraz pisarzem i nawet mało oryginalną tezę potrafi przedstawić w sposób godny uwagi. „The Infinite Game” nie jest więc książką wybitną, ale czyta się ją z przyjemnością. Podsumowując:, nie jest to „lektura obowiązkowa”, ale kto poświęci jej czas, nie będzie tego żałował.


Tagi


Artykuły powiązane

Popularne artykuły

test