Jaki jest skuteczny lider? Amerykańska firma konsultingowa Korn and Ferry przeprowadziła sondaże wśród 1,5 tys. menedżerów amerykańskich, japońskich i europejskich na temat pożądanych cech menedżera. Wynika z nich, że menedżer powinien być entuzjastą (92 proc.), inspirować (91 proc.), dodawać odwagi (89 proc.), być otwartym i twórczym (88 proc.), a także być przykładem zachowania etycznego (88 proc.). Czy został opisany nieosiągalny ideał? Raczej nie.
W czasach kryzysu, płynnej rzeczywistości zawodowej – potrzebujemy ludzi, którzy potrafiliby skierować nas na bezpieczne wody, kogoś w rodzaju ukrytego sternika, wyznaczającego kierunek naszych działań i ich cel przewodni. Właśnie liderzy są ludźmi, którzy mogą zaspokoić tę potrzebę.
Abraham Lincoln: Najpewniejszym sposobem ujawnienia charakteru ludzi nie są przeciwności losu, lecz danie im władzy
Sukces czy porażka każdej organizacji czy grupy ludzi, niezależnie od tego, czy mówimy o drużynie koszykówki czy wspólnocie interesów, zawsze zależy od jakości tych, którzy znajdują się u samej góry.
W nowoczesnych trendach zarządzania na czoło wysuwa się problem kadry menedżerskiej, widzianej jako grupa przywódców wspierających i koordynujących działania podwładnych. Droga dochodzenia lidera do najwyższego poziomu rozwoju jest bardzo długa, pełna niebezpieczeństw i pułapek, porażek oraz klęsk, ale także dająca możliwość odkrywania.
Jeden z wybitnych liderów amerykańskiej korporacji powiedział do swoich pracowników: „Wszyscy jesteście dokładnie tacy, jacy macie być. A ja jestem tu po to, aby się od Was uczyć”. Odwołał się do znanej taoistycznej zasady: „uczyć się tego, by się uczyć”.
Wśród pracowników, choć wywołał mieszane uczucia, obok autorytetu formalnego zdobył nieformalny, oparty na tworzeniu właściwych stosunków z ludźmi.
Gen. George S. Patton: Nigdy nie mów ludziom, co mają robić, a zaskoczą cię pomysłowością
Skuteczne kierowanie ludźmi w organizacji, która odpowiada na trendy zmieniającej się rzeczywistości, to właściwe postępowanie i słuszne decyzje, a nade wszystko pobudzenie inwencji twórczej i rozwoju osobowości pracowników. To kierowanie przez przewodzenie.
Takie kierowanie zmienia zasadniczo rolę menedżera w firmie.
Klasyczne role sprowadzające się do komenderowania, kontrolowania i korygowania (3K), których celem było zapewnienie norm i porządku, odpowiedniej wydajności i określenia pola działania, ustępują nowym: wymaganiu wyników, wiązaniu działań (zapewnianie sprzężeń zwrotnych) i wspomaganiu (3W).
Styl oparty na formule 3W jest wyraźnie zorientowany na dokonania i poszerzanie pola działania pracowników (większej samodzielności), co określa się często terminem „uprawnianie” (empowerment). Oznacza ono przekazywanie pracownikom zadań.
Goethe: Aby zdobyć więcej, musisz najpierw sam stać się kimś większym
Z całą pewnością zarządzanie przedsiębiorstwem w sposób efektywny wymaga menedżerów odważnych, wprowadzających zmiany, a nawet zmian poszukujących, potrafiących szybko reagować na ich pojawienie się.
Peter Drucker (1909–2005) – ekspert ds. zarządzania, wykładowca akademicki, badacz procesów organizacji i zarządzania w korporacjach oraz organizacjach non-profit, uważany za jednego z najwybitniejszych myślicieli i teoretyków zarządzania XX wieku – podkreślał, że zanim menadżerowie zaczną zarządzać organizacją, firmą czy zespołem ludzi, muszą nauczyć się kierować sobą. Muszą nabyć umiejętności, dzięki którym łatwiej jest podejmować spokojne i rozważne działania w zgodzie z samym sobą. Dlatego też każdemu menedżerowi niezbędna jest wiedza – jak zarządzać czasem, jak radzić sobie ze stresem, jak kreować wizerunek.
Zarządzanie w dzisiejszych czasach wymaga wiele twórczej i inspirującej energii, pomysłowości i wyobraźni, a nawet eksperymentowania, czyli stosowania śmiałych rozwiązań w niepewnych sytuacjach tak, aby wszyscy zmierzali w pożądanym kierunku. Podczas uroczystego otwarcia Disney World poproszono wdowę po Waltcie Disneyu, o zabranie głosu. Anonsujący ją mężczyzna powiedział: „Chciałbym, żeby Walt mógł to zobaczyć”. „On to widział” – odpowiedziała pani Disney.
Sukcesem każdej organizacji są efektywni i wydajni pracownicy. Narzędziem skutecznego menedżera, jest takie motywowanie ludzi w miejscu pracy, aby mogli osiągać jak najlepsze wyniki, byli zadowoleni z zajmowanych stanowisk, rozwijali się wraz z organizacją, a także skłanianie ich do dzielenia się wiedzą, kwalifikacjami i umiejętnościami.
Rockefeller: Umiejętność postępowania z ludźmi jest takim samym towarem handlowym, jak cukier czy kawa. I zapłacę za tę umiejętność więcej niż za jakąkolwiek inną pod słońcem
Choć wynagrodzenie jest ważnym czynnikiem utrzymania dobrych pracowników, to badania wskazują, że nie jest to czynnik najważniejszy. Głównym powodem skłaniającym efektywnych pracowników do odchodzenia z organizacji jest brak uznania, brak zaangażowania i kiepskie zarządzanie.
Dyrektor pewnej czołowej amerykańskiej firmy telekomunikacyjnej zastosował nowatorskie rozwiązanie. Szefowie poszczególnych działów co kwartał przedstawiają mu sprawozdanie zawierające nazwiska najlepszych ludzi zasługujących na wyróżnienie. Dyrektor osobiście telefonuje do nich, dziękuje im za wkład pracy i pyta, w jaki sposób firma mogłaby im pomóc w dalszym zwiększaniu efektywności. Jego zdaniem przynosi to znakomite pomysły na ciągłą poprawę i wydajność w firmie.
W jaki sposób lider uczy się przeobrażać chaos w porządek? Można powiedzieć, że istnieją czynniki, które pozwalają uporać się ze zmianami i stworzyć organizację opartą na wiedzy. To drobiazgowa rekrutacja pracowników, wynagradzanie ich za dobrą pracę, przekwalifikowanie, optymizm, wiara i nadzieja zarządzających (tzw. Czynnik Nobla). To gotowość do podejmowania ryzyka, nieograniczona ciekawość oraz zdolność do tworzenia i realizowania wizji.
Jack Welch, były dyrektor generalny General Electric, powiedział kiedyś: „Wczorajsza koncepcja szefów, którzy zostawali szefami tylko dlatego, że wiedzieli nieco więcej niż ludzie dla nich pracujący, była dobra na wczoraj. Dziś opisuje ona zaledwie wczorajszych menedżerów. Człowiek jutra przewodzi na podstawie wizji, zbioru współdzielonych wartości i współdzielonych celów”.
Przekazywanie tej wizji innym wydaje się w tym wszystkim kluczowe.
Podsumowując warto wskazać trzy zasady działania skutecznego menedżera według Petera Druckera:
Człowiek skuteczny zawsze na wstępie zebrania przedstawia jego cel. Stara się, by nie mówiono na każdy temat. Nie pozwala, by zebranie zwołane dla informacji, przeistoczyło się w walkę byków, czy też ograniczało się do referatu jednego z uczestników. A na koniec zawsze wraca do swojego zagajenia i konfrontuje wnioski z pierwotnym zamierzeniem.
Skuteczny kierownik dobierając swój zespół wedle sił ludzkich żąda, by każde stanowisko uczynić wymagającym i wielkim. Powinno się w nim zawierać wyzwanie, które w człowieku uruchomi wszelkie jego siły. Powinno się dawać taki zakres działania, by wszystkie siły ludzkie właściwe dla danego zadania mogły owocować znaczącymi rezultatami. Andrew Carnegie, ojciec amerykańskiego przemysłu stalowego, wybrał na swoje epitafium takie zdanie: „Tu leży człowiek, który wiedział jak ściągnąć do pracy u siebie ludzi lepszych niż on sam”. Każdy z nich był „lepszy” dlatego, że Carnegie szukał w nich siły i kreatywności, co umiał przekładać na rzeczywistość zawodową.
Skuteczny menedżer koncentruje się na pytaniu: co mogę wnieść do organizacji? Potrafi spojrzeć ponad i poza swoje biurko, tak by dojrzeć cele. Pyta „co mogę ze swojej strony wnieść takiego, co znacząco wpłynie na osiągnięcia i rezultaty instytucji, dla której pracuję?” Koncentrując uwagę na własnym wkładzie, stymuluje też rozwój innych.
Autorka pracuje w Zespole ds. Współpracy Międzynarodowej NBP. Jest absolwentką UW, oraz studiów podyplomowych: w SGH (kierunek: Zarządzanie Zasobami Pracy) i Akademii Leona Koźmińskiego (kierunek: Szkolenia i Rozwój).
Artykuł wyraża prywatne opinie autora i nie reprezentuje oficjalnego stanowiska NBP.
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
