Autor: Sebastian Stodolak

Dziennikarz, filozof, muzyk, pracuje w Dzienniku Gazecie Prawnej.

Państwowe firmy powinny zatrudnić „szeryfów”

Aby ograniczać nadużycia i korupcję w spółkach Skarbu Państwa wystarczy, żeby sektor publiczny naśladował sektor prywatny - przekonuje Marcin Gomoła, były wiceprzewodniczący KNF, a obecnie „compliance officer”, czyli antykorupcyjny „szeryf” w jednym z koncernów telekomunikacyjnych.
Państwowe firmy powinny zatrudnić „szeryfów”

Marcin Gomoła

Obserwator Finansowy: Walczy Pan z korupcją i oszustwami w firmach prywatnych. Co to znaczy „przekręt” w przypadku firm państwowych, wiemy. A w przypadku firm prywatnych?

Marcin Gomoła: Dokładnie to samo. Istnieją dwa główne rodzaje nadużyć. Po pierwsze, nadużycia majątkowe, czyli często zwykłe kradzieże, gdy pracownik wynosi coś z firmy. Po drugie, nadużycia przy postępowaniach zakupowych i przetargach – gdy kupuje się coś za zawyżoną cenę bądź od kontrahenta wybranego na podstawie niebiznesowych kryteriów. Wiadomo, że dla konkurencyjności firmy jest to zabójcze. Bez względu na to, czy jest to firma państwowa, czy prywatna. Dlatego polskie prawo traktuje te nadużycia jak przestępstwa z kodeksu karnego. W firmach prywatnych w obecnej sytuacji bardzo aktywnie im się zapobiega, wprowadzając procedury kontrolne, tzw. compliance. To pewna tradycja właściwa rozwiniętym gospodarkom, takim, jak Stany Zjednoczone, czy Niemcy. U nas w takiej uregulowanej formule compliance dopiero pojawia się, i to tylko w największych firmach.

Na czym polega działanie compliance?

Compliance to zestaw reguł i działań m.in. określających dokładnie postępowanie pracowników w sytuacjach, które mogą generować patologie. Na przykład: menedżer organizuje przetarg, ale okazuje się, że w przetargu uczestniczy jego teść. Wtedy menedżer jest zobowiązany poinformować o tym przełożonych i wyłączyć się z tej konkretnej procedury.

A jeśli tylko zna uczestników przetargu, ale nie jest z nimi powiązany rodzinnie?

W takiej sytuacji także musi wyłączyć się z organizowania tego zakupu. Możliwe, co prawda, że ta znajomość nie wpłynęłaby na to, kto przetarg wygra, ale samo jej istnienie pozostaje źródłem pewnej niejasności, którą należy wykluczyć.

I rozumiem, że pracownicy firm tak sami z siebie się kontrolują?

To jest cel, który wymaga pewnej kultury uczciwości w firmie, którą compliance ma tworzyć. Jeżeli pracownik jest świadomy, że sukces firmy to także jego sukces, jeśli utożsamia się z nią, nie będzie starał się jej oszukiwać. Będzie po prostu uczciwy.

A jeśli już mamy do czynienia z czarną owcą, to…

Konieczna jest kontrola, czyli zapobieganie okazjom do nadużyć. Jak nie ma okazji, to żadna czarna owca się nie ujawni. Skuteczność funkcji compliance w firmie mierzy się liczbą sytuacji, które się nie wydarzyły, a nie sytuacjami, które się wydarzyły. Każde nadużycie to porażka. Tak więc jeszcze raz – nie ma okazji, nie ma nadużycia. Jeśli zaś jest okazja, to by pojawiło się nadużycie, potrzeba jeszcze motywacji…

Np. nie lubię szefa, albo za mało mi płacą?

Właśnie. Albo – to częsta rzecz w finansach – szefostwo przyznaje krótkookresowe premie za wyniki sprzedaży, więc wciska się ludziom produkty na siłę, nieraz wprowadzając ich w błąd i oszukując, co skutkuje w końcu np. masowymi pozwami. Żeby złamać reguły gry, dopuścić się jakiejś nieuczciwości, potrzeba jednak nie tylko motywacji, ale i uzasadnienia. Nikt nie chce być oszustem we własnych oczach, więc próbuje racjonalizować to, co robi np. uznając to za rzecz dobrą dla firmy w dłuższym okresie.

Pańska funkcja to z angielska „compliance oficer” – można powiedzieć, że jest Pan takim firmowym szeryfem?

Chyba można (śmiech). Moja funkcja polega przede wszystkim na zapobieganiu okazjom do „przekrętów”. Każdy pracownik może na przykład, gdy widzi, że coś jest nie tak, zgłosić to do mnie – zupełnie anonimowo. Wtedy ja to sprawdzam i reaguję.

Wewnętrzne firmowe donosy? Dla wielu może być to sposób na „dokopanie” nielubianym współpracownikom…

Tego rodzaju sprawy  szybko wychodzą na jaw, dość łatwo odsiać wzajemne złośliwości od spraw poważnych. Procedury compliance o ile są faktycznie stosowane, a nie pozostają jedynie „na papierze” są bardzo skuteczne, o czym świadczy choćby fakt, że nadużycia w polskich firmach prywatnych, tam gdzie rzeczywiście funkcjonuje compliance – to margines, a wręcz poziom błędu statystycznego.

A jak kontrolować menedżerów najwyższego stopnia? Co by było, gdyby np. prezes spółki giełdowej nagle zaczął jeździć nowiutkim lamborghini?

Osoba odpowiedzialna za compliance w danej firmie natychmiast zapytałaby go wprost: skąd masz ten samochód? Ona działa w imieniu właściciela i jest niejako „eksterytorialna” – może zadawać pytania bez obawy o personalne konsekwencje.

I co jeśli okazałoby się, że ów prezes otrzymałby go w prezencie od, powiedzmy, długoletniego kontrahenta?

Nie zagrzałby w tej firmie długo miejsca. Wśród menedżerów jest taka zasada, że drogich prezentów się po prostu nie przyjmuje. Samochody, zegarki – to nie przejdzie, bo wytwarza chorobliwą wdzięczność wobec darczyńcy, która może w przyszłości skłonić do odwdzięczenia się mu np. za pomocą majątku firmowego. Oczywiście nie jest tak, że nie można przyjmować prezentów wcale, ale trzeba robić to w granicach rozsądku i wszystko wpisywać do rejestru korzyści.

To bardzo ciekawe, co Pan mówi, bo wynika z tego, że dość niskim nakładem kosztów, a także za pomocą dość prostych procedur można wydatnie ograniczyć liczbę nadużyć wewnątrz firmy. Zakładam, że w spółkach skarbu państwa takich, jak np. KGHM, Orlen, czy państwowe kopalnie, takich procedur nie ma, skoro nieustannie słyszy się o aferach z nimi w roli głównej. Czy możliwe jest odgórne wprowadzenie compliance w sektorze publicznym?

Oczywiście, wystarczy odpowiednia regulacja rangi ustawowej. Pamiętajmy, że compliance to także dodatkowe korzyści – wprowadzając tę funkcję, nie tylko zapobiegamy nieuczciwym zachowaniom, ale zyskujemy lepszy rating od firm ratingowych, co przekłada się na wyższą wycenę akcji firmy. W Niemczech compliance w państwowych spółkach to rzecz powszechna . Coraz więcej tamtejszych firm robi interesy tylko i wyłącznie z firmami, które także wdrażają u siebie procedury kontrolne i są w stanie poświadczyć to certyfikatami.

Obawiam się, że choć technicznie można łatwo wprowadzić compliance do sektora publicznego, to jednak politycznie jest to niemożliwe. Państwowe firmy zbyt mocno uwikłane są w partyjniactwo, politycy i ich „znajomi” za dużo by na tym stracili.

Powiem tak: to, jak mocno i jak dobrze państwo kontroluje swój majątek jest miarą jego siły i instynktu właścicielskiego obywateli, którzy używając pewnej przenośni są „akcjonariuszami” państwa. Jeśli coś w tej materii szwankuje – należy poszukać i wyeliminować przyczyn takiego stanu. Wiadomo, że najczęściej to najniższa cena jest jedynym kryterium stosowanym w publicznych przetargach. Stają do nich rożne firmy, z których część zatrudnia ludzi „na czarno”, a część legalnie. Wiadomo, że najniższą cenę najczęściej zaoferują te pierwsze i te pierwsze wygrają przetarg. Skutek? Rosnąca szara strefa i niższe wpływy budżetowe, a często też kontrakty zrealizowane w sposób uwłaczający pojęciu jakości.

Chciałem zapytać – na przykładzie takich firm jak Enron, czyli klasycznych przykładów całkowitego zepsucia – kiedy z małych nadużyć robią się duże? Jakie warunki muszą być spełnione, żeby firma zaczęła tak, jak Enron, oszukiwać samą siebie?

Żeby zło się rozprzestrzeniało, wystarczy, żeby dobrzy ludzie nic nie robili… Potrzeba zatem przyzwolenia na małe zło. Każde zło jest najpierw małe. Jeśli da się ukraść ołówek, to da się ukraść także pudełko ołówków, a w końcu pół firmy. Enron to nie jedyny przykład, jak postępująca korupcja prowadziła firmę do upadku bądź poważnego kryzysu. W każdym następnym przypadku zawsze zaczynało się od tolerancji dla niewielkich wykroczeń. Największa barierą dla oszustwa jest kierownictwo. Jeśli dyrektorzy i prezesi prezentują sobą przyzwoitość i uczciwości, ich pracownicy  mają dobry wzór do naśladowania. Gdy przeciwnie – istnieje odgórne przyzwolenie na kombinatorstwo, kultura firmy w końcu przesiąka oszustwem i staje się z nim tożsama. W wypadku firm ryba naprawdę psuje się od głowy.

Można takich odsiać jeszcze zanim się ich zatrudni na menedżerskich stanowiskach?

Niestety, tutaj pomóc może tylko jego historia, czyli CV i opinie poprzednich pracodawców.

W USA funkcjonował nadzór, czyli swoista dla świata finansów instytucja compliance, a jednak oszustwa finansowe i nadużycia w dużych firmach takich, jak banki inwestycyjne są dzisiaj uznawane za jedną z przyczyn kryzysu finansowego…

To prawda, ale proszę zobaczyć, że w USA kary za te oszustwa wymierzono bardzo szybko. Madoff poszedł za kratki po roku od wykrycia jego przestępstw, a część wyłudzonych pieniędzy zwrócono inwestorom. U nas ofiary rozmaitych instytucji parabankowych wciąż czekają na sprawiedliwość, a jak mówią Amerykanie – justice delayed is justice denied, sprawiedliwość odwleczona to niesprawiedliwość. Czyli o ile Polacy być może lepiej zabezpieczyli swój system finansowy przed nadużyciami, to jednak kiedy już do nich dochodzi, mają większe problemy niż Amerykanie w karaniu winnych.

Mówi Pan, że ryba psuje się od głowy. Mimo wszystko mamy kryzys, nasze PKB nie rośnie tak szybko jak powinno, firmy ograniczają wydatki, a mimo to zarobki prezesów i menedżerów nie są szczególnie ograniczane. Innymi słowy, firmy walczą o przeżycie, a prezes kupuje sobie nowy garnitur Armaniego. W Polsce zwraca się często na to uwagę. Czy to nie jest nadużycie?

Myślę, że w zdrowych firmach właściciel i prezes bierze pieniądze na samym końcu, najpierw dbając o zadowolenie pracowników. Przeciwne podejście nie jest kwestią nadużyć, tylko ewentualnie braku przyzwoitości. Innymi słowy, jeśli jesteś szefem firmy, to w czasach kryzysu może byłoby lepiej, gdybyś zainwestował swój bonus w rozwój firmy, a nie w nowy jacht. Oczywiście są tacy, którzy dbają tylko o siebie, to pokolenie idące w życie z mottem „chciwość jest dobra”… Nie jest.

Marcin Gomoła – prawnik, a także były wiceprzewodniczący Komisji Nadzoru Finansowego. Obecnie „compliance officer” w T-Mobile, zajmujący się wewnętrzną kontrolą i zapobieganiem nadużyciom w firmie.

 

Marcin Gomoła

Otwarta licencja


Tagi


Artykuły powiązane

Cyfryzacja przedsiębiorstw w czasie pandemii COVID-19

Kategoria: Trendy gospodarcze
Pandemia przyspieszyła transformację cyfrową, która stała się integralną częścią społeczeństwa oraz przetrwania europejskich i amerykańskich firm. Unia Europejska pozostaje jednak w tyle za Stanami Zjednoczonymi pod względem cyfryzacji przedsiębiorstw.
Cyfryzacja przedsiębiorstw w czasie pandemii COVID-19

Firmy-zombie podczas pandemii COVID-19

Kategoria: VoxEU
Badanie włoskich firm pokazało, że „firmy-zombie” rzadziej niż przedsiębiorstwa zdrowe otrzymywały w czasie pandemii wsparcie publiczne, co sugeruje, że środki te nie powodowały „zombifikacji” gospodarki.
Firmy-zombie podczas pandemii COVID-19