Piotr Alicki
ObserwatorFinansowypl: Kiedy zapada decyzja o fuzji?
Piotr Alicki: Decyzja o poszukiwaniu banku do przejęcia i ewentualnej fuzji zapada wtedy, gdy bank przejmujący, dysponując nadwyżkami kapitału, poszukuje możliwości rozwoju innego niż organiczny. Analizuje rynek, poszukując potencjalnych partnerów do współpracy.
Znajduje cel i wycenia go. Kiedy jest w stanie określić, ile będzie kosztowała fuzja?
Podczas negocjowania wartości transakcji bierze się pod uwagę warunki fuzji prawnej i operacyjnej. Na tym etapie powinien być już gotowy scenariusz fuzji operacyjnej i przynajmniej wstępny szacunek jej kosztów. Ostateczna cena oraz termin płatności często są uzależnione od szczegółowych warunków i trybu przebiegu fuzji, jednak to szacunki z etapu negocjacji warunkują decyzję o połączeniu dwóch instytucji.
Na jakiej podstawie liczy się te koszty?
Do czasu zamknięcia transakcji bank przejmujący ma ograniczony dostęp do wiedzy na temat szczegółów działalności operacyjnej banku przejmowanego. Analizy powstają na podstawie dostępnych w przestrzeni publicznej informacji o ofercie przejmowanego banku oraz na podstawie danych zebranych w czasie due-dilligence. Najistotniejsze są informacje o portfelu klientów, jakości bazy kredytowej, przewagach produktowych, strukturze kosztów operacyjnych. W wycenie kosztów integracji istotny jest także potencjał biznesowy i technologiczny banku przejmującego – im mniejszy wysiłek banku w celu przeprowadzenia takiego projektu, tym mniejsze koszty przejęcia.
Czy zdarza się, że szacunki kosztów fuzji przyjęte wtedy, gdy transakcja jest jeszcze negocjowana, znacznie różnią się od ostatecznych?
Pewne różnice mogą się pojawić, ale nie powinny być one znaczące. Bardzo wiele zależy od analiz przeprowadzanych na etapie due-dilligence. Wtedy powstaje szacunek kosztów, który jest następnie uszczegóławiany. Obecnie większość banków w Polsce to banki uniwersalne, więc można oczekiwać dość dużych podobieństw w wachlarzu produktów i sposobach korzystania z nich przez klientów. Dlatego to wizja i pomysł na przeprowadzenie fuzji mają dużo większy wpływ na jej koszty.
Od czego zależy, ile będzie kosztować fuzja?
To, ile kosztuje fuzja, zależy od skali działania przejmowanego i przejmującego banku, różnorodności produktów, liczby pracowników, jednostek organizacyjnych, a także architektury i dojrzałości informatycznej organizacji. O ile produkty różnych banków dla klientów detalicznych mogą być do siebie bardzo podobne, o tyle już na przykład klienci korporacyjni mają często indywidualne, specjalnie na ich miarę „szyte” rozwiązania lub usługi. Dotyczy to zwykle największych korporacji, ale także małych i średnich firm, szczególnie takich o specyficznym profilu biznesowym. Konieczność zapewnienia im nie gorszych rozwiązań podnosi koszty migracji, a zatem i fuzji.
Jednym z kryteriów opłacalności fuzji są synergie kosztowe. Od czego one zależą?
Z punktu widzenia operacyjnego najważniejsza jest architektura systemów. Tylko w przypadku ich unifikacji możliwe są synergie kosztowe, w związku z czym istnienie dwóch systemów równolegle może być jedynie sytuacją przejściową. Obecnie najczęściej docelowymi architekturami są systemy banków przejmujących rozszerzane o luki produktowe i tak też stanie się w przypadku fuzji PKO Banku Polskiego z Nordeą.
Fuzja PKO z Nordeą to trzecia, którą Pan prowadzi. Czym różni się od poprzednich?
Pierwszą fuzję od strony operacyjnej prowadziłem w 1998 roku, kiedy Pekao przejmował banki w Szczecinie, Lublinie i w Łodzi. Była zupełnie inna niż obecnie. Nie było wtedy jeszcze bankowości internetowej, a samoobsługa klienta sprowadzała się jedynie do korzystania z call center. Była to fuzja czterech banków, ale nie tylko. Przede wszystkim było to łączenie kilkuset oddziałów, z których każdy miał własne księgi, a niektóre różniłysię także systemami operacyjnymi. Problem nie polegał tylko na tym, że każdy z banków miał inny system, lecz oddziały miewały własne „nakładki” czy też różne konfiguracje. Dane w poszczególnych oddziałach nie były jednorodne. Integracja polegała na tym, żeby klientom zapewnić porównywalność obsługi.
Było trudniej niż teraz?
Wbrew pozorom kiedyś było to łatwiejsze niż obecnie, gdy klient przyzwyczajony jest z jednej strony do samoobsługi, a z drugiej do dostępu do banku przez 24 godziny na dobę i 7 dni w tygodniu. W latach 90. w czasie rzeczywistym działały tylko karty płatnicze i wypłaty z bankomatów, a pozostałe zlecenia klientów obsługiwali pracownicy banków. Historycznie fuzje koncentrowały się więc na gruntowym przeszkoleniu pracowników oddziałów ze wszystkich wprowadzanych zmian, jakie mogą być odczuwalne dla klienta. Dziś również jest to ważne, ale klienci w zdecydowanie większym stopniu potrzebują i oczekują precyzyjnej i wyprzedzającej informacji o zmianach oraz możliwości komunikacji w kanałach zdalnych. Korzystają z bardzo szerokiego wachlarza usług dostępnych online, a przy tym są bardzo samodzielni w ich obsłudze.
Dość niechętnie zmieniają swoje przyzwyczajenia nawet wtedy, gdy oferowane są im lepsze i prostsze rozwiązania. Dążymy zatem do minimalizacji wpływu tych zmian na klientów, jednak oczywiście nie da się tego całkowicie wyeliminować. Koncentrujemy się więc na przygotowaniu zmian tylko na lepsze, odpowiedniej komunikacji oraz przede wszystkim zapewnieniu ciągłości w dostępie do bankowości internetowej oraz kart płatniczych.
Druga fuzja była już z tej epoki.
Bankowość internetowa zupełnie zmieniła sposób prowadzenia fuzji i postawiła nowe wymagania. Druga fuzja – Pekao z bankiem BPH, a właściwie jego częścią – nastąpiła w 2007 roku, czyli już w czasach zaawansowanej samoobsługi klienta. Był to też już czas internetowych usług maklerskich dostępnych 24/7. Te są szczególnie wymagające, ponieważ klient nawet przez minutę nie może nie mieć dostępu do rachunku maklerskiego i możliwości składania zleceń.
Ta fuzja była specyficzna, gdyż nastąpił podział banku BPH – jedna część została przejęta przez Pekao, a druga pozostała samodzielna. To narzucało specyfikę operacyjną. Trzeba było podzielić dane klientów i przypisać je do odpowiedniej części, zrobić dwa bilanse. Ponieważ Pekao nie przejmowało od BPH działu ani systemów IT, trzeba było dane klientów przenieść do systemu operacyjnego Pekao.
Jaka będzie specyfika fuzji PKO BP z Nordeą?
Obecnie, podobnie jak w 2007 roku, kluczowe znaczenie ma ciągłość świadczonych usług. Zwiększyła się jednak liczba instrumentów i kanałów, które muszą ciągle działać – mamy jeszcze dodatkowo choćby na przykład bankowość mobilną. Specyfiką tej fuzji są także rozwiązania dedykowane dla klientów korporacyjnych, powiązanych ze spółkami matkami w Skandynawii. To powoduje, że fuzja jest bardziej pracochłonna i więcej kosztuje.
Jaki jest najbardziej wrażliwy punkt?
Z punktu widzenia operacyjnego najbardziej wrażliwym produktem jest rachunek oszczędnościowo-rozliczeniowy (ROR) oraz usługi z nim powiązane, czyli karty i wszelkie produkty zapewniające transakcyjność.
Czego trzeba się najbardziej wystrzegać?
Choćby chwilowej niedostępności dla klientów produktów online i – jak już wspomniałem – zmian w funkcjonalnościach. To jest istotne także z powodów prawnych, gdyż różnice, nawet gdyby niosły ze sobą ułatwienia, mogłyby wymagać zmiany umów z klientem. Do klientów oczywiście można dotrzeć, ale zmiana umowy wymaga ich podpisu, a zatem i ich aktywności. Powstałoby ryzyko, że jakaś część klientów jej nie wykaże, a więc i tak usługi czy produkty musiałby działać na starych zasadach. Dlatego rozstrzygając różnice produktowe staramy się zawsze patrzeć z perspektywy klienta – i sprawdzać czy różnica jest na jego korzyść.
Czyli klient Nordei musi mieć takie same usługi, funkcjonalności i po takich samych cenach, tylko realizowane w systemie PKO BP.
Zakres usług oferowanych klientom musi być nie mniejszy niż wynika to z umów, jak również w cenie, którą te umowy gwarantują. Jeśli ktoś ma konto bezpłatne, które pozwala np. na realizację wypłat tylko w bankomatach jednego banku, musi je mieć nadal.
Jak długo potrwa fuzja operacyjna PKO BP z Nordeą?
Planujemy ją sfinalizować w ciągu roku od zamknięcia transakcji, czyli w pierwszych miesiącach 2015 roku.
Rozmawiał: Jacek Ramotowski
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
