• Nassim Nicolas Taleb

Kryzysów przewidzieć się nie da – jak z tym żyć

01.01.2013
Prognozy danych makroekonomicznych są tak wiarygodne jak horoskopy – więc nie polegajmy na nich w 2013 r. Zamiast tego postarajmy się, żeby kluczowe dla nas systemy nie rozsypały się, kiedy popełnimy jakiś błąd – uważa Nassim Nicolas Taleb, profesor inżynierii ryzyka w Polytechnic Institute of New York University.

Nassim Nicolas Taleb (CC BY jurvetson)


Wydaje się, że takie podejście powinno być oczywiste, ale najwyraźniej okazuje się, że jest ono zbyt „trywialne”. Ludzie, którzy ryzykują własnymi pieniędzmi cenią sobie prostotę i praktyczność rozwiązań. Niestety inni – uczeni zabiegający o tytuły, konsultanci do spraw zarządzania, eksperci ekonomiczni i analitycy finansowi – mają motywację, aby komplikować proste rzeczy. Dzisiejszej mentalności obce są pomysł łatwe do zrozumienia i wdrożenia.

Od tej nieskuteczności prognoz nie da się uciec. Nie pozbędziemy się jej dzięki wytrwałej pracy najlepszych badaczy ani lepszemu finansowaniu, dzięki większej ilości danych, szybszym komputerom czy bardziej skomplikowanym teoriom. Nieprzewidywalność jest właściwością każdego systemu, w którym występują „grube ogony” – rzadkie wydarzenia o wielkim znaczeniu, które nazwałem „czarnymi łabędziami”.

Nie licz na to, że złożoność, teoria chaosu, modele z heterogenicznymi agentami lub jakaś inna wydumana metodologia dostarczy lepszych, bardziej użytecznych przewidywań niż skompromitowane modele, których dalej nauczamy na uniwersytetach.

Prawda jest taka: prognoza dla zaniepokojonego inwestora to tak jak kubek wody dla podróżnika, który zgubił się na Saharze. Przewidywania są dobrą terapią na ludzką obawę przed niepewnością. Takie podejście mogło mieć sens w starożytności, ale nie dziś.

Przewidywania bowiem prowadzą do ryzykanctwa i w konsekwencji do akumulacji zagrożeń w „ogonie” – obszarze wydarzeń rzadkich, o których mało wiadomo. W mojej nowej książce „Antifragile. Things that Gain from Disorder” Gruby Tony, cwaniak z Brooklynu, odnosi sukces, bo dostrzega paradoks, że bezpiecznie można przewidywać tylko to, że ci którzy polegają na prognozach zbankrutują.

Sensowna dyskusja o świecie w 2013 roku nie powinna więc mieć charakteru prognostycznego, ale normatywny, nie co się zdarzy, ale co powinno się zdarzyć. Mam cztery sugestie, proste rozwiązania, które nazywam „heurystykami”. Są one praktycznymi i skutecznymi regułami opartymi na doświadczeniu, które mogą zmniejszyć niestabilność systemu ekonomicznego. Zostały wybrane ponieważ nie są skomplikowane (z wyjątkiem dla ekonomistów akademickich) oraz wysoce skuteczne.

Pierwsza propozycja ma rozwiązać problem firm „zbyt dużych, by upaść”. Chodzi też o to, aby nie pozwolić menedżerom goniącym na bonusami odnosić korzyści kosztem podatników. Firma, która zostanie uznana za kandydata na listę przedsiębiorstw „zbyt dużych aby upaść” i potem upadnie, nie będzie mogła płacić swoim pracownikom więcej niż wynoszą wynagrodzenia w służbie cywilnej na danym stanowisku (ponieważ rzeczywiście staną się oni urzędnikami państwowymi). Poza tym wynagrodzenia nie byłyby w żaden sposób regulowane, bo to nie będzie miało wpływu na podatnika. Taka zasada motywowałaby firmy, aby nie rozrastały się tak, aby trzeba było je ratować kiedy wpadną w kłopoty.

Po drugie, osoby obejmujące stanowiska publiczne powinny być zobligowane do złożenia przyrzeczenia, że nigdy później nie będą w sektorze prywatnym zarabiały więcej niż określoną sumę. Reszta zasili budżet. Dzięki temu sytuacja ludzi, którzy wybiorą „służbę publiczną” stanie się klarowna. Podejmowanie gorzej płatnej pracy w sektorze publicznym przestanie mieć sens jako strategia inwestycyjna. Obecnie urzędnik państwowy może ustalać reguły tak, że będą wygodne dla branży np. bankowej i potem zatrudnić się w Goldman Sachs i nadrobić „straty” w zarobkach. Trzeba pamiętać, że nadzorcy mają motywację, żeby wprowadzać jak najbardziej skomplikowane regulacje, bo potem na rynku ich umiejętności będą więcej warte.

Po trzecie, kadra menedżerska powinni uczestniczyć w stratach swojego przedsiębiorstwa. Wbrew obiegowej opinii, menedżer to nie to samo co przedsiębiorca. W ciągu ostatnich 12 lat na giełdzie inwestorzy stracili 2 biliony dolarów (w stosunku do tego co by mieli inwestując w amerykańskie obligacje skarbowe). Gdyby menedżerowie byli wynagradzani za efekty, powinni byli ponieść straty. Jednak niestety tak się nie stało: menedżerowie dostali ponad 400 mld dolarów w postaci pensji i bonusów. Menedżer, którego przedsiębiorstwo przynosi straty dziś nie oddaje swojego bonusa, ani nie uczestniczy w stratach firmy.

Po czwarte, należy zakazać stosowania metody zarządzania ryzykiem zwanej „value-at-risk”, którą obecnie wykorzystują banki. Jest to czysta intelektualna szarlataneria, która pozwala bankom podejmować większe ryzyko w „ogonach”. I tę metodę stosuje się dziś tak samo jak stosowano ją przed kryzysem. J.P. Morgan w 2012 r. stracił miliardy dolarów na transakcjach, które wedle metodologii „value-at-risk” wiązały się z bardzo małym ryzykiem. „Value-at-risk” nie jest jedynym przypadkiem hosztaplerstwa, w finansach jest wiele innych podobnych instrumentów. Używa się ich nadal dlatego, że ludzie którzy nauczają i stosują te metody sami nigdy nie ponoszą konsekwencji ich wykorzystania.

Jeśli choć jedno z moich marzeń się spełni, 2013 będzie dobrym rokiem.

Nassim Nicolas Taleb jest profesorem inżynierii ryzyka w Polytechnic Institute of New York University. Przez wiele lat był traderem na rynku instrumentów pochodnych. Właśnie ukazała się jego najnowsza książka pt. „Antifragility”

Artykuł po raz pierwszy ukazał się w papierowej edycji The Economist.


Tagi


Artykuły powiązane

Popularne artykuły