Autor: Jan Cipiur

Dziennikarz ekonomiczny, publicysta Studia Opinii

Premie mogą znowu skłonić banki do nadmiernego ryzyka

Bardzo wysokie pensje, premie i bonusy wypłacane w czasach finansowej dżumy, to casus belli oraz casus foederis przetaczającej się dziś przez Zachód społecznej rebelii. Świat nigdy nie kochał bankierów, ale mógł przypuszczać, że finansowy kryzys pohamuje nieco chciwość, która do niego doprowadziła. Nie doczekał się.
Premie mogą znowu skłonić banki do nadmiernego ryzyka

Wiosną Citigroup przyjął nową formułę wynagrodzeń i ustalił dla swojego prezesa, Vikrama Pandita, 16 mln dol. bonusu oraz premię opcyjną. (CC BY-SA World Economic Forum)

Z tezami o słabości bankowców do pieniędzy dla siebie bezpieczniej występować, gdy ma się za sobą potężne, najlepiej spośród bankierów wyłonione, wsparcie.  Wsparcie zapewniają takie tuzy jak: Josef Ackermann z Deutsche Banku, Douglas Flint z HSBC, Walter B. Kielholz ze Swiss Re, James P. Gorman z Morgan Stanley, czy Vikram Pandit z Citigroup.

Wymienieni wraz z kilkunastoma innymi, równie szacownymi, firmują jako członkowie władz organizacji raport opracowany na zlecenie Institute of International Finance (IIF) przez firmę doradczą Olivier Wyman. Praca nosi tytuł  Compensation reform in wholesale banking 2011: assesing three years of progress. Została opublikowana parę tygodni temu (październik 2011) i  dotyczy zmian w wynagrodzeniach w bankowości hurtowej (przyjmowanie wielkich depozytów i lokowanie ich w instrumentach rynków finansowych lub kredytach, w tym konsorcjalnych, wszechstronne usługi doradcze, zbiórka kapitałów na giełdowe operacje klientów oraz fuzje i przejęcia) w ciągu ostatnich trzech lat.

> czytaj: Ile zarabiają prezesi wielkich korporacji w USA

Wnioski oparte zostały na danych i wywiadach z 51 banków i instytucji rynku finansowego należących do IIF, a punktem odniesienia są zalecenia innej równie szacownej organizacji, która zwie się Financial Stability Board (FSB) i grupuje obecnie banki centralne państw G20, instytucje nadzoru finansowego, ministerstwa finansów paru potęg gospodarczych oraz niemal wszystkie najważniejsze i najbardziej wpływowe organizacje rynku i świata finansów.

FSB potwierdził w 2009 roku zalecenia dotyczące rozsądnych zasad wynagradzania w sektorze finansowym (Principles for Sound Compensation Practices) opracowane przez swego poprzednika, czyli powołane w 1999 r. przez G7 Financial Stability Forum. Także FSB opublikował w październiku br. swój raport nt. wynagrodzeń oparty na przeglądzie sytuacji w 66 różnorodnych bankach z państw G20 (2011 Thematic Review on Compensation, Peer Review Report).

W zdrowym ciele zdrowy duch

Jest lepiej – brzmią oba raporty, to znaczy bardziej adekwatnie. Daleko jednak jeszcze do pełnego wdrożenia zasad FSB i nie ma pewności, czy przyjmą się one na stałe. Według FSB, nawet w tych bankach, które dobrze radzą sobie z problemem, za wcześnie na opinie dotyczące skuteczności rozwiązań wprowadzonych w celu okiełznywania zapędów do działań nierozsądnie ryzykownych. Nie czas jeszcze też na ogólne oceny zachowań bankowców w kwestiach zarobkowych.

Autorom z FSB nasuwa się uwaga, że wdrażanie standardów rozsądnych praktyk płacowych napotyka mniejsze przeszkody, jeśli rozwiązania i zasady wypracowane w poszczególnych krajach są szeroko nagłaśniane. Warunkiem powodzenia racjonalizacji wynagrodzeń bankowych jest upowszechnienie zasad w całym sektorze i w wymiarze globalnym. Powód jest oczywisty – konkurencja na rynku i rywalizacja o talenty. Wdrożenie dobrych systemów odstręczających od zbytniego ryzyka jest tym istotniejsze, że wraz z rozrostem banków przestał się sprawdzać model wszechogarniających i najlepiej znających się na wszystkim szefów.

Ponieważ namnożyło się nowych działalności, produktów i instrumentów, więc nie wystarczy też – jak kiedyś – regularne sprawdzanie ksiąg pożyczkowych, dzielenie się ryzykiem (np. underwriting) oraz nadzór departamentów wewnętrznej kontroli i audytu.

Władze finansowe i nadzory bankowe nie traktują społecznych nastrojów i opinii o pazerności bankierów i bankowców z przesadnym nabożeństwem. Skupiają się za to na mechanizmach i praktykach mogących prowadzić banki do zguby. Co najmniej przez dwie dekady banki przyzwyczajały się do szybkich i coraz większych zysków z krótkoterminowych operacji oraz do wypłat stale rosnących premii i bonusów za niekończące się (do czasu) „sukcesy”.

To była – jedna z wielu, lecz bardzo istotna – przyczyna kryzysu finansowego, który zaczął się objawiać w 2007, a z pełną mocą wybuchł w 2008 roku. Myślą przewodnią zasad rozsądnego wynagradzania jest zatem rugowanie z systemów, mechanizmów i regulaminów płacowych wszelkich rozwiązań zachęcających do ryzyka. Nie można prowadzić działalności bankowej bez żadnego ryzyka, więc nie głosi się potępienia dla ryzyka jako takiego, lecz piętnuje się w „Zasadach…” stymulanty rodem z listy płac, skłaniające do brawury w interesach.

Z czym do ryzykanta

Zasady FSB głoszą, że nie można traktować jednakowo pod względem płacowym dwóch pracowników, z których jeden ryzykuje w imieniu i na koszt banku bardziej niż drugi. Uniwersalny charakter tego zalecenia uwidacznia się w braku wskazania, któremu dać po łapach, a którego pogłaskać (sugestia, że lepszy dla banku jest mniejszy ryzykant pojawia się dopiero w komentarzach). Wielkość puli bonusów musi więc uwzględniać stan i wyniki całego banku, a osobista premia musi oczywiście oddawać indywidualny wkład, ale też sytuację banku, pionu, oddziału. Praktyka musi uwzględniać teorię, że gdy jest gorzej lub źle, premie znikają lub wyraźnie spadają. Nie wolno – radzi FSB – płacić bonusów przed realizacją zysków z operacji, która przecież może równie dobrze zakończyć się stratą.

Pojawiło się nowe określenie wyodrębniające w banku grupę tzw. MTR-ów (akronim od material-risk-taker), czyli osób kreujących swymi decyzjami materialne, tzn. istotne, ryzyko straty finansowej. Liczba, a przede wszystkich skala ryzyk podejmowanych przez MTR spoza osób z najwyższego kierownictwa może wzrastać w związku z rozwiązaniami placowymi. Proporcje między wypłatami w gotówce, prawami do akcji, czy innymi formami wynagradzania muszą być zestrojone z ryzykami. Im one większe, tym gotówki mniej. To powinno być skuteczne ponieważ – wyłączając samą górę – pracownicy nie dostrzegają związku między własną pracą i inicjatywą, a pomyślnością instytucji i wolą gotówkę zamiast nagrody w postaci akcji lub opcji.

IIF i FSB nie proponują żadnych konkretnych systemów i rozwiązań. Świat finansów i jego nadzorcy wychodzą ze słusznego skądinąd założenia, że jakakolwiek odgórna propozycja nie ogarnie bogactwa modeli bankowych, przypadków, zróżnicowań, organizacji. Wskazano natomiast obszar głównych zagrożeń wierząc, że lepsze niż dotychczas systemy pojawią się w tzw. „średnim okresie”, bardziej na zasadzie prób i błędów, z wykorzystaniem intuicji i dobrego nosa, niż pomiarów, wskaźników i matryc, choć te ostatnie też mogą być przydatne.

Bonus – malus

W grupie najważniejszych szefów i MTR-ów powszechną prawidłowością w wielkich bankach o zasięgu co najmniej międzynarodowym jest przewaga części zmiennej wynagrodzenia nad stałym składnikiem, czyli np. miesięczną pensją. Premie i bonusy tej kategorii bankowców stanowią najczęściej ok. 60 proc. całości wynagrodzenia, ale dość często nawet 75-90 proc. Wskaźnik ten (powoli) maleje, ale nadal jest duży lub bardzo duży.

Za radą i namową Raghuram’a Rajan’a, profesora od finansów, byłego głównego ekonomisty MFW (według czytelników The Economist, w okresie po kryzysie finansowym 2008 roku człowieka z najważniejszymi pomysłami dla świata), mozolnie przenika do banków system „bonus – malus”, a nawiązując do łaciny „dobry – zły”. Bankowcy i bankierzy są w tym reżimie traktowani albo jak grzeczne szkraby, albo jak nieznośne bachory.

> czytaj: Bankier musi dostawać premię, by świat nie wpadł w recesję

Motywacja powinna być taka: otrzymują oni premie za unikanie nadmiernego ryzyka i dobre wyniki lub bije się ich po kieszeniach za „kaskaderkę” w interesach i/lub złe wskaźniki. Pierwszymi bardzo znanymi, którzy sięgnęli po bonus-malus i ogłosili to wszem i wobec byli właściciele szwajcarskiego UBS, który w 2008 r. stracił na nieroztropnych inwestycjach ok. 45 mld franków, musiał wyciągnąć rękę po jeszcze większe publiczne pieniądze, lecz wypłacił swoim licznym menedżerom po kilka milionów franków w dorocznych nagrodach i premiach.

Dodatkowy mechanizm to odłożenie wypłaty obiecanej premii, co jest formą zabezpieczenia na wypadek wypadnięcia premiowanego, długodystansowego  interesu z zaplanowanej trasy. Po angielsku zwie się to „deferral”, którego okres wynosi najczęściej 3 lata, ale potrafi też trwać lat pięć. W przypadku bankowej starszyzny w Europie i Ameryce Północnej odkładana na później część wypłaty stanowi 60 i więcej proc. całkowitego wynagrodzenia, a pracownicy z kategorii MTR na 40 i więcej proc. swych zarobków czekają dłużej. Taki jest też standard przyjęty przez FSB. Odmianą „deferral” jest retencja, czyli obowiązek utrzymania posiadania przez określony czas nabytych w drodze premiowania akcji. Dotyczy on najczęściej menedżerów najwyższego stopnia i może trwać od minimum pół roku do czasu przejścia na emeryturę.

Inna metoda nazywa się malowniczo, krwawo i brutalnie – „clawback”. Claw to szpon, kleszcze, pazur, który służy do wyszarpania od niezdarnego – jak się okazuje po niewczasie – bankowca bonusowych pieniędzy z powrotem. Malusy i „wyszarpywanie” mogą być stosowane uznaniowo w przypadku przewinień regulaminowych, albo na podstawie przyjętej wcześniej formuły (np. wskaźnikowej),  gdy komuś nie wiedzie się w interesach. Najczęściej jest to jednak jakaś wypadkowa uznaniowości i pomiaru wyników.

Maleje także liczba i procent pracowników, którzy mają w swoich umowach gwarantowane, w dodatku wieloletnie bonusy. Syntetyczny obraz obecnego stanu przedstawiają tabele przedstawiające wielkości uśrednione.

(Opr. DG)

(Opr. DG)

(Opr. DG)

(Opr. DG)


Risk adjustment

Obie organizacje podkreślają istotny postęp w racjonalizacji bankowych systemów płacowych. Podkreślają, że niemal wszystkie wielkie banki stosują z powodzeniem metodę pomiaru polegającą na „obciążaniu” zysków odpisami na ryzyka. Koncept ten wykorzystuje oczywistą oczywistość, że samozabezpieczenie się przed większym ryzykiem wymaga większego kapitału, który służy rozwojowi biznesu, a w razie wpadki chroni bank przed kłopotami.

Kapitał jest drogi. Im zatem trafniejszy szacunek wartości kapitału  potrzebnego do zabezpieczenia dodatkowego ryzyka przyjmowanego przez bank i im większe przekonanie o prawidłowości tego szacunku, tym mniej trzeba wykładać kapitału do prowadzenia bezpiecznej działalności i tym większa wdzięczność wyrażana bankowcom przez bankierów w wynagrodzeniach. Powstała już cała nauka traktująca o Value at Risk (VaR), a jeden z podstawowych wskaźników to RAROC, czyli risk adjusted return on capital. W wielkich bankach nieźle sobie z VaR i RAROC radzą, ale w mniejszych nie do końca, więc jest na tym polu jeszcze sporo do zrobienia.

Zasada uwzględniania ryzyka (risk adjustment) oznacza większe premie dla bankowych mistrzów w tym fachu, a więc kłóci się z preferowanym przez regulatorów i banki centralne zmniejszaniem części zmiennej wynagrodzeń bankowców, która w skrajnych przypadkach może sięgać przeciętnie 96 proc. całości wynagrodzenia.

Dla banków, tak jak we wszystkich przedsiębiorstwach, wrogiem numer jeden są koszty stałe, a te wzrastają, gdy rosną pensje, a maleją premie. Widoczne już, rozsądne, zmiany w zasadach wynagrodzenia w sektorze finansowym są zatem narażone na erozję, tym silniejszą im szybciej przeminie obecny kryzys, a wszyscy będą chcieli wymazać go z pamięci. Im zatem szybsze, głębsze i nieodwracalne zmiany tym lepiej dla banków, państw i społeczeństw.

Autor jest publicystą ekonomicznym, był szefem redakcji serwisów ekonomicznych PAP. Publikuje w internetowym Studiu Opinii

Wiosną Citigroup przyjął nową formułę wynagrodzeń i ustalił dla swojego prezesa, Vikrama Pandita, 16 mln dol. bonusu oraz premię opcyjną. (CC BY-SA World Economic Forum)
(Opr. DG)
cipiur banki-miedzynarodowe
(Opr. DG)
banki-miedzynarodowe-centrala-poza-europa

Otwarta licencja


Tagi