(CC BY-ND gyverchangphotos)
Jeśli z pojęciem bank globalny wiążemy zasięg geograficzny – liczba rynków, na których prowadzi działalność operacyjną – i strukturę regionalną dochodów operacyjnych, to HSBC Holdings ma niepodważalne atuty bycia liderem aktualnie, a także w odległej perspektywie, co najmniej 40 lat. Dziś prowadzi bank ten prowadzi operacje w 85 krajach, poprzez 7,5 tys. oddziałów.
Obecną pozycję holdingu potwierdza nagroda miesięcznika „The Banker” dla HSBC jako „Globalnego banku roku 2011 i najlepszego banku w rejonie Azji i Pacyfiku”. „The Banker” to najpoważniejszy periodyk z zakresu analizy bankowości i z jego rankingami się nie dyskutuje.
Na to zaś, że HSBC pozostanie bankiem globalnym numer jeden w świecie, także w tak odległej perspektywie jak rok 2050, wskazuje ekonomiczna interpolacja. Jej podstawy to analiza sytuacji finansowej HSBC pod kątem przyszłego przepływu dochodów w holdingu oraz szacunek zmian udziału w światowej strukturze produktów krajowych brutto 30 największych (na koniec 2010 roku) gospodarczych potęg świata.
Wśród krajów, branych pod uwagę z uwagi na wielkość PKB, jest na koniec 2010 roku (zgodnie z nomenklaturą Międzynarodowego Funduszu Walutowego) 11 krajów wysokorozwiniętych i 19 krajów wschodzących.
(Opr. DG)
Jak wynika z powyższego zestawienia udział 19 krajów wschodzących w światowym PKB do 2050 roku podwoi się i przekroczy 54 proc. Ta zmiana w połączeniu z aktualną strukturą dochodów regionalnych części HSBC i przyjętą strategią rozwoju holdingu, daje podstawy dla prognozy, że również za 40 lat HSBC będzie globalnym liderem.
(Opr. DG)
Ponad 81 proc. dochodów operacyjnych HSBC pochodzi z Europy, Azji – Pacyfiku i Hong Kongu. Bank prowadzi działalność zarówno na rynkach rozwiniętych jak i wschodzących, prawie wyłącznie jednak w krajach dominujących w grupie 30 największych, gospodarczych potęg świata.
Model anglo–azjatycki
Strategia rozwoju HSBC w okresie do 2050 roku nadal traktuje rynki Azji i Europy jako kluczowe. Ameryka Północna dla banku to margines działalności dziś i w przyszłości. Holding nie planuje rozwoju operacji w USA, Kanadzie, gdzie rynek bankowy zdominowany jest przez banki rodzime.
Podobnie jest z regionem Ameryki Płd, z Brazylią włącznie. HSBC nie zwykł bowiem podejmować konkurencji w obszarze kulturowo i zwyczajowo mu obcym. Wychodzi z założenia, że inni mają dłuższą i lepszą tradycję działania, lepsze rozeznanie specyfiki rynku. Dlatego w ocenie HSBC, potencjał Azji i Pacyfiku dla przyszłego zwrotu na inwestycji jest znacznie większy niż obu Ameryk łącznie.
Aby lepiej zrozumieć politykę banku i kryteria, jakimi się kieruje w doborze rynków trzeba sięgnąć do początków HSBC i jego historii. Bank założony został w 1865 roku, rozpoczął działalność od obsługi lokalnego biznesu na wybrzeżu chińskim. Oparty na bazie szkockich pryncypiów bankowych – pomysł na bank miał rezydujący w Hong Kongu szkocki superintendent Thomas Sutherland – HSBC rozwijał się w oparciu o znajomość specyfiki rynku Azji.
Kiedy centrala przeniosła się do Londynu, bank rozpoczął ekspansję w Europie. Okazało się, że HSBC potrafił połączyć dwie kultury bankowe, wschodnią i europejską, dla optymalizacji i dyscypliny swojej polityki działania. Analiza dotychczasowych osiągnięć i standingu banku przekonuje, że to model „anglo-azjatycki” rozumienia i zarządzania biznesem zapewnił HSBC przewagę w stosunku do konkurencji.
Dzisiaj HSBC jest bankiem w pełni globalnym, który lepiej niż konkurencja definiuje obszary atrakcyjne dla zwrotu z inwestycji, właściwie i w odpowiednim czasie rezygnuje z obecności na rynkach, które nie są perspektywiczne w dłuższej perspektywie.
Strategia bezwzględnej selekcji
Podstawowa zasada obowiązująca przy ustalaniu strategii działania HSBC związana jest ze stałym monitoringiem. Rygorystyczną oceną możliwości oraz przydatności danego rodzaju działalności na określonym rynku dla potrzeb holdingu. Innymi słowy, o kierunkach polityki HSBC przesądza ocena potencjału realizowanych lub możliwych do realizacji usług bankowych oraz oferowanych produktów holdingu. Czysta kalkulacja, a nie rynek i nie klient, decyduje o tym co sprzedaje HSBC.
Adekwatność produktowa w strukturze całego holdingu, możliwości wewnętrznej synergii HSBC są podstawą polityki rozwoju banku. Zasadniczy kierunek działania HSBC jest niezmienny w dłuższym okresie. Za to elementy składające się na ten kierunek podlegają bieżącej ocenie i decyzji co do ich przydatności. Kryteriami wyboru są dla HSBC koszty operacyjne i możliwość ich optymalizacji, gdyż to, w opinii banku, przekłada się na decyzje inwestorów. Wyniki HSBC, napływ kapitału, udane emisje potwierdzają słuszność takiego założenia.
Praktyczna, regionalna strategia HSBC realizowana jest obecnie poprzez koncentrację inwestycji w obszarze Wschodu i Południa Azji, tam skąd „przyszedł” biznes globalnego HSBC i tam gdzie bank jest świetnie pozycjonowany.
Czym jest Hong Kong dla świata finansów nie trzeba tłumaczyć. Tylko z obszaru Azji, Pacyfiku i Hong Kongu holding HSBC zrealizował 54,3 proc. dochodu operacyjnego przed opodatkowaniem (dane na koniec września 2011 roku). W wymiarze kasowym jest to ponad 10 mld USD.
Ten regionalny wynik HSBC przekracza pełne dochody największych banków świata.
>Dane za 2010 rok (dochód netto)
Ocena w pięciu krokach
Decyzja o pozostaniu lub wejściu na nowy rynek podlega w HSBC analizie inwestycji w pięciu aspektach:
Uwagę zwraca szczególnie ostatnie kryterium, gdyż obecne doświadczenia na rynku strefy euro wskazują, że wiele banków wchodząc na nowe rynki nie doceniło wagi zagadnienia. Nie przeanalizowało integracji celu rozwoju banku na nowym rynku z możliwościami finansowania na nim działalności.
Takie podejście do biznesu, priorytet adekwatności struktury bilansowej holdingu w zestawieniu z siłą danego rynku (w układzie różnych zakresów produktowych) i z możliwością realizacji przyjętego przez HSBC modelu zwrotu z inwestycji, spowodowało, że HSBC m.in. sprzedał ostatnio biznes obsługi kart płatniczych w USA, bankowość detaliczną w Chile, ubezpieczenia komunikacyjne w Wielkiej Brytanii.
Znamienna – i do głębszej analizy konkurencji prowadzącej działalność na zagranicznych rynkach – jest decyzja o likwidacji biznesu detalicznego HSBC w Rosji, Polsce, Kuwejcie oraz rezygnacja z „private banking” w Emiratach Arabskich. Zasada biznesu holdingu jest bezwzględna: nie ma widoków na ustaloną rentowność inwestycji – nie ma HSBC. Następuje likwidacja albo rodzaju działalności na danym rynku (przy pozostawieniu innych rentownych) albo w ogóle wyjście z rynku.
O tym, że żelazna strategia HSBC jest skuteczna świadczy wzrost sumy bilansowej całego holdingu, przy ciągłym powoływaniu nowych ośrodków biznesowych lub zwiększaniu operacji w pozostawionych jednostkach.
(Opr. DG)
Dobrą kondycję i standing HSBC widać nawet w zestawieniu wyników głównych banków Wielkiej Brytanii, gdzie sektor ma się lepiej niż w całej Europie.
HSBC nie ma potrzeby delewarowania (ograniczania) swojej działalności z uwagi na potrzeby adekwatności kapitałowej. Już to jest dzisiaj rzadkością wśród banków o takiej skali działania jak HSBC.
(Opr. DG)
To co przede wszystkim odróżnia sytuację finansową HSBC od innych dużych, międzynarodowych banków – to adekwatna i proporcjonalna struktura aktywów i pasywów oraz zrównoważony wzrost wszystkich znaczących pozycji sumy bilansowej.
W ciągu 9 miesięcy 2011 roku, mimo pogłębiania się kryzysu na rynku bankowym, HSBC potrafił zwiększyć fundusze na prowadzenie działalności operacyjnej i tym samym zanotował wzrost aktywów o 11 proc. Zachował proporcjonalny i uniwersalny charakter prowadzonej działalności. Patrząc na strukturę bilansu widać, że rynek bankowy i kapitałowy są dla HSBC równie ważne jak klient korporacyjny i indywidualny.
Kredyty dla klientów nie bankowych stanowiły na koniec września ub.r. 35 proc. aktywów. Pozyskane depozyty zdecydowanie przewyższały wartość udzielonych kredytów – wskaźnik na poziomie 75 proc. jest trudny do osiągnięcia nawet w bankach o specjalizacji detalicznej, krajowej, a co dopiero mówić o banku międzynarodowym, uniwersalnym, takim jak HSBC.
Wskaźniki adekwatności kapitałowej, rentowności i płynności HSBC są zdecydowanie lepsze niż konkurencji. Zrealizowany za trzy kwartały 2011 roku przyrost dochodu netto o 5 mld dol. w stosunku do wyniku za cały 2010 rok, potwierdza, że również z jakością aktywów HSBC nie ma kłopotów (odpisy na kredyty wątpliwe w rachunku wyników są nieznaczne). HSBC nie ma problemu z toksycznymi aktywami krajów i banków strefy euro.
(Opr. DG)
Koszty operacyjne HSBC są pod stałym monitoringiem. Racjonalizacja m.in. zatrudnienia – redukcja 5 tys. etatów w 2011 roku – spowodowała, że wskaźnik koszty/ dochody osiągnął poziom 54 proc., często nieosiągalny dla dużo mniejszych banków. Stały jest wzrost rentowności HSBC przy jednoczesnej doskonałej adekwatności kapitałowej i pełnym zabezpieczeniu finansowania prowadzonej działalności.
HSBC nie ma problemu z wysokim nagradzaniem, bonusami dla swojego menedżmentu. Takich nigdy nie wypłacał! Dyscyplina i kultura korporacyjna jest w HSBC inna niż u konkurentów. Angielskie sukcesy kolonialne, zdobyte doświadczenia w zarządzaniu Hong Kongiem łączą się w HSBC z agresywnym, upartym, ale cierpliwym w realizacji, modelem wschodniego podejścia do biznesu. Dobre pozycjonowanie HSBC na rynkach z największym potencjałem wzrostu w XXI wieku, obecny standing i strategia HSBC nakazują upatrywać w tym banku lidera w długim okresie czasu.
Autor jest specjalistą w zakresie bankowości, finansów, makroekonomii. Pracował w Banku Handlowym i w Grupie KBC Polska
W ostatnich miesiącach ceny ropy naftowej utrzymywały się w relatywnie wąskim przedziale wahań. Główne czynniki wpływające na rynek tego strategicznego surowca to eskalacja działań wojennych w kilku regionach świata oraz polityka krajów OPEC.
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
