Andrzej Jakubiak, przewodniczący KNF, uważa, że lata 2005-2008 były niespotykanym okresem dla sektora bankowego, który prawdopodobnie już nie wróci (fot. KNF)
Jeśli przyjąć, że zaufanie do banków, wyrażane przez klientów w 2007 roku, wynosiło 100, to obecnie wynosi 73 proc. – takie badania zaprezentował Piercarlo Gera, dyrektor działu bankowości i marketingu Accenture Management Consulting na kongresie bankowości detalicznej.
Zanim banki przystąpią do tworzenia przyszłych modeli i strategii, powinny się przede wszystkim z tym wyzwaniem zmierzyć. Tymczasem robią zbyt mało, by tę przepaść zasypać. Co więcej, niektóre powtarzają błędy, które doprowadziły do nadużycia zaufania.
– Coraz częściej technologia jest nadużywana dla poprawy rentowności. Nie służy dopasowaniu produktów do potrzeb klienta, lecz temu, żeby zaproponować mu produkty trudne. Czasem są to praktyki oszukańcze. Życzyłbym sobie, żeby technologia nie była nadużywana w celu tworzenia oszukańczych produktów – mówił na październikowym Banking Forum Jacek Chwedoruk, prezes Rothschild Polska.
– Tolerowana była praktyka nie mająca nic wspólnego z transparentnym i uczciwym prezentowaniem oferty. Skutki dla instytucji finansowych stają się coraz bardziej widoczne. Trzeba będzie ponosić konsekwencje na przykład pozwów zbiorowych. Cena, którą instytucje finansowe będą musiały zapłacić, to z jednej strony koszty odszkodowań, a z drugiej – standardy relacji z klientem – mówił Wojciech Kwaśniak, wiceprzewodniczący Komisji Nadzoru Finansowego, na niedawnym Polskim Kongresie Regulacji Rynków Finansowych Instytutu Allerhanda.
Okazuje się, że w bankowości zaufanie to wcale nie abstrakcyjne pojęcie. Bardzo łatwo je zmonetyzować. Według raportu AT Kearney „The 2013 Retail Banking Radar” przed kryzysem przeciętny Grek trzymał w domu około 400 euro w gotówce. W ubiegłym roku – już 2000 euro, choć – jak wiadomo – przeciętny Grek zubożał. W Słowenii i na Węgrzech zasoby gotówki trzymanej w szufladach i skarpetach wzrosły od początku kryzysu o 40 proc. Wydawałoby się, że to skrajne przypadki krajów dotkniętych ewidentnym kryzysem bankowym. Otóż nawet tam, gdzie sytuacja wydaje się stabilna i klienci nie wycofują depozytów, długoterminowe lokaty zamieniają na krótkoterminowe. A to podrywa stabilność finansowania.
Świadomość, że klient ma fundamentalne znaczenie, staje się coraz większa wśród zarządzających bankami. Potwierdzają to badania Global C-Suite Study prowadzone od 10 lat przez IBM wśród ponad czterech tysięcy przedstawicieli zarządów, w tym ponad 600 z sektora finansowego na świecie. W tegorocznej edycji 55 proc. ankietowanych prezesów wymieniło klientów jako mających największy wpływ na strategie biznesowe firmy, zaraz po zarządzie, a przed radą nadzorczą.
W sektorze finansowym już nieco ponad połowa zarządzających dostrzega kluczowy wpływ klientów na strategię firmy, a zdecydowana większość deklaruje, że planuje współpracować z nimi bliżej w nieodległej przyszłości.
Problem zaufania klientów to niejedyny, przed jakim stoją europejskie banki. Kolejny to zubożenie społeczeństw niemal na całym kontynencie. Nawet jeśli gospodarka europejska wychodzi już z recesji, to dopiero po kilku kwartałach poprawa warunków makroekonomicznych przełoży się na wzrost konsumpcji i stopy oszczędności.
W cytowanym raporcie AT Kearney, napisanym na podstawie badań w 93 bankach detalicznych w 24 krajach Europy, podano, że przychód na jednego klienta spadł średnio z ponad 670 euro w 2007 roku do 635 euro w 2012 roku, a zysk brutto od klienta – z 210 do 140 euro. Na dodatek średnią zawyżają Szwajcaria i państwa skandynawskie, gdzie dochodowość w tym okresie wzrosła, w przeciwieństwie do krajów Południa, gdzie spadki wyglądają dramatycznie.
W ciągu ostatnich czterech lat średnie płace realne i dochód rozporządzalny w Unii Europejskiej nie wzrosły. Stopa bezrobocia w Grecji i Hiszpanii przekracza 25 proc., a wśród osób do 25 roku życia – 50 proc. To odbija się na złych kredytach, odpisach i rentowności banków. Zwrot z aktywów (ROA) banków w Europie był w 2012 roku rekordowo niski i wyniósł 0,6 proc. W konsekwencji powoduje to konieczność często chaotycznego cięcia kosztów, zwolnień pracowników i zamykania oddziałów. Jednak dzięki takim działaniom badane przez AT Kearney europejskie banki poprawiły przychód na pracownika do 196,5 tys. euro ze 195,3 tys. oraz utrzymały wskaźnik kosztów do dochodów (C/I) na poziomie około 59 proc.
Do tego dochodzą koszty kapitału wynikające z regulacji. Jeśli bank spełni wymogi Bazylei III i będzie miał minimalne kapitały własne w wysokości 8 proc., a zwrot z kapitału (ROE) 12,5 proc., to po nałożeniu dodatkowego buforu (np. antycyklicznego) w wysokości 2,5 proc. jego zwrot z kapitału spadnie do 9,5 proc., czyli o 24 proc. (w uproszczeniu, bo pomijając możliwość zmniejszenia aktywów ważonych ryzykiem, ale też koszt pozyskania kapitału). Żeby utrzymać poprzedni zwrot z kapitału, bank musi tę lukę zasypać wzrostem przychodów lub jeszcze głębszym cięciem kosztów.
Czy banki muszą się kurczyć w nieuporządkowany sposób? Wyjść z pewnych obszarów biznesu, gdyż są one mało rentowne? Wypchnąć do sektora shadow banking klientów, którzy nie przynoszą odpowiedniego dochodu? Mogą zaprzepaścić swoje szanse na wzrost, gdy na przykład kilkaset tysięcy bezrobotnych młodych Hiszpanów znajdzie pracę.
– Czeka nas zamykanie całych linii biznesowych, sprzedaż non-corowych aktywów, zmiana struktury bilansów – mówiła podczas Banking Forum Bożena Graczyk, partner w KPMG.
– Część usług bankowych odpłynie z bankowości, bo nie będą wystarczająco rentowne – dodał Bogusław Kott, przewodniczący rady nadzorczej Millennium.
Analitycy mają dla banków kilka rad, aczkolwiek zastrzegają, że nie dają one gwarancji sukcesu. Mogą jednak pozwolić przetrwać przez najbliższe trudne lata w biznesie. Bo w przeciwnym wypadku, trzeba będzie zamykać nie oddziały, lecz całe banki, na przykład w sytuacji, gdyby wartość rynku świadczonych obecnie usług zmniejszyła się o jedną trzecią. A taki scenariusz nie jest czarnowidztwem, tylko realną możliwością, jeśli banki będą oddawać klientów i kolejne obszary rynku.
– Banki są w punkcie zwrotnym. 32 proc. ich przychodów stoi pod znakiem zapytania z powodu nowych, wchodzących na rynek firm, np. pożyczkowych czy też dokonujących transferów płatniczych – powiedział Piercarlo Gera.
Warunek jest jeden – trzeba na dłuższy czas zapomnieć o „przedkryzysowych” stopach zwrotu. AT Kearney w cytowanym raporcie spodziewa się, że w tym roku nastąpi dalszy spadek zyskowności europejskiego sektora i utrzyma się ona poniżej 75 proc. osiąganej w czasach przed kryzysem.
– Lata 2005-2008 były niespotykanym okresem dla sektora bankowego i on prawdopodobnie nie powróci – powiedział Andrzej Jakubiak, przewodniczący KNF.
Rada pierwsza: nie odpuszczać biznesu związanego z transferem płatności. Banki z opóźnieniem zareagowały na rozwój e-commerce i rosnący rynek płatności za zakupy robione przez Internet. Wpuściły takich graczy jak PayPal, którzy odbierają im prowizje. AT Kearney w „European Payments Strategy Report” prognozuje, że do końca dekady rynek płatności gotówkowych w Europie będzie rósł o 8 proc. rocznie.
Banki ruszyły do walki o rosnący rynek płatności mobilnych, jednak to nie tu leży prawdziwe wyzwanie. Polega ono na stworzeniu systemu, który oferowałby „jednolite” doświadczenie użytkownika, a więc takie, by wypłata gotówki, przelew, zapłata przez Internet, w sklepie, rachunku za telefon, spłata raty kredytu czy należność za parking była równie wygodna i dokonywana w jednolitym środowisku, nie wymagającym „uczenia się” różnych standardów czy systemów. Słowem na platformach transakcyjnych konieczna jest konwergencja.
– Kluczem do sukcesu jest harmonizacja kanałów mobilnych – powiedział Maciej Gawinecki z AT Kearney na Kongresie Bankowości Detalicznej.
Rada druga: podnosić opłaty, ale za wartość dodaną. Rachunek za darmo to wprawdzie model nie do utrzymania na dłużej ani też dobra droga do pozyskania nowych klientów, ale wprowadzanie opłat powinno być powiązane z usługami stanowiącymi dla klienta wartość dodaną, dopasowanymi do jego potrzeb i odpowiednio wycenionymi. Choć część bankowców mówi, że być może trzeba będzie wprowadzić opłaty za wypłatę gotówki w bankomacie, ta najprostsza usługa stała na tyle w oczywisty sposób dostępnym „towarem”, że nie sposób sobie wyobrazić klienta, dla którego taki pomysł nie będzie czytelną zachętą do zmiany banku. Banki powinny unikać „komodytyzacji” swoich usług, ale mogą to zrobić tylko poprzez dodawanie do nich wartości. To pole do popisu nie tyle dla wyobraźni marketingowców, a może raczej dla rzetelnych badań takich potrzeb i wartości.
– Największe wyzwanie to przywrócić adekwatność produktów do potrzeb klientów – mówił Paweł Preuss, partner Ernst&Young, na seminarium Reforma regulacyjna sektora bankowego – priorytety na 2014 rok, zorganizowanym przez EY.
AT Kearney uważa, że różnicowanie usług staje się coraz ważniejsze. Kluczowa dla biznesu będzie segmentacja klientów, różnicowanie modeli obsługi i wynikające z tego pielęgnowanie relacji z tymi, którzy przynoszą wysoką wartość i duże przychody oraz zmniejszenie kosztów interakcji z klientami dającymi mniejsze zyski. Wymagać to jednak będzie zrozumienia potencjału klienta i jego potrzeb także w perspektywie zmian demograficznych. Trudno nie zauważyć, że polskim bankom w dłuższym terminie demografia nie będzie sprzyjać.
Rada trzecia: zredefiniować funkcję oddziału i strukturę sieci. Nikt nie ma wątpliwości, że banki muszą ciąć koszty. Accenture uważa, że obniżka o 20 proc. będzie nieuchronna, AT Kearney sytuuje jej skalę pomiędzy 10 a 20 proc. Cięć należy dokonać poprzez optymalizację sieci i funkcji oddziałów.
– Bank za pięć lat będzie jeszcze bardziej skoncentrowany na zarządzaniu danymi. Do tej pory oddział był w centrum uniwersum. Za pięć lat w centrum będzie zarządzanie danymi i płynna forma kontaktów z klientem – mówił Mateusz Morawiecki, prezes BZ WBK podczas Banking Forum.
Bazy danych o klientach, budowane w oparciu o nie sposoby segmentacji, dostosowywania produktów i ich sprzedaży powinny zostać przeniesione z oddziałów do centrali. Ta będzie inicjować kontakt z klientem i „szyć” dla niego ofertę. Oddział przestanie zarządzać relacjami z klientami i być centrum dystrybucji produktów. Stanie się tylko jednym z równorzędnych kanałów kontaktu, obok mediów społecznościowych, mailingu czy call-center.
Dlatego struktura oddziałów powinna być inna, a one same powinny pełnić zróżnicowane funkcje. Accenture w raporcie Banking 2016 uważa, że tych największych flagowych, które zapewniają pełną obsługę, może być w strukturze sieci zaledwie 5 proc., natomiast połowę mogą stanowić oddziały-kioski, służące głownie do dokonywania transakcji i reklamy bardziej zaawansowanych usług. Pozwoli to zmniejszyć przeciętne zatrudnienie w oddziale z 6 obecnie do 4 osób, czyli o jedną trzecią. A przeciętnie połowa kosztów banków to koszty osobowe.
Jaki więc będzie model banku w przyszłości? Do tej pory nie sprawdziły się modele grupy bankowo-ubezpieczeniowej, która nie przyniosła oczekiwanych synergii kosztowych, a spowodowała tylko nieprzejrzystość struktur i bilansów. Model globalnego banku uniwersalnego poległ w starciu z kryzysem. Bank internetowy, niemający oddziałów i zaplecza w postaci banku uniwersalnego okazał się nierentowny. Mówienie o modelu banku za kilka lat to duże ryzyko. Pewne jest natomiast, że banki będą coraz bardziej się od siebie różnić, także w realizowanych strategiach. Ale najpierw powinny postawić sobie pytanie o to, co jest fundamentem ich biznesu. I zdecydowanie go uprościć.
OF
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
