Sprywatyzowany szpital Św. Antoniego w Ząbkowicach Śląskich. (Foto EMC Instytut Medyczny)
Obserwator Finansowy: Jakimi kryteriami kierował się EMC Instytut Medyczny wybierając publiczne szpitale, które dziś prowadzi?
Piotr Gerber: Nasze przedsiębiorstwo rozwijało się stopniowo. Pierwszy szpital wybudowaliśmy w czasach reformy, kiedy zaczęto płacić za efektywność jednostki, a nie za liczbę łóżek. Nie limitowano wówczas wykonań – szpital, który przyjmował pacjentów, otrzymywał za to zapłatę. Następne nasze szpitale, to głównie jednostki przejmowane od samorządów. Jesteśmy szpitalem z Wrocławia, a więc zwracaliśmy uwagę na efekty synergii – staraliśmy się, żeby kolejne szpitale były zlokalizowane w niezbyt dużej odległości od siebie, tak, aby była możliwa współpraca między nimi (na poziomie administracyjnym i medycznym).
Jak odróżniacie szpital, który może być rentowny od takiego, który nie będzie w stanie wygenerować zysku?
Po pierwsze mogliśmy wybierać wśród tych szpitali, których samorząd był zainteresowany przekazaniem ich w obce ręce. Natomiast jeżeli chodzi o wybór, ze względu na ekonomikę danej jednostki, to jest to cały skomplikowany proces, który polega na wielopoziomowym przeglądzie szpitala: ekonomicznym, kadrowym, strukturalnym i organizacyjnym. Mając tak zgromadzony materiał, robiliśmy analizę, czy jesteśmy w stanie efektywnie poprowadzić dany szpital. Szpitale, które samorządy chcą przekazać w ręce prywatne, są bardzo zadłużone, w fatalnym stanie technicznym i źle zorganizowane – zazwyczaj to placówki, z którymi samorząd już sobie nie radzi. Analiza szpitala wymaga wielu specjalistów – nie tylko lekarzy, ale także ekonomistów, inżynierów, architektów. My mamy tzw. dział rozwoju – zespół skupiający kilkanaście osób, które specjalizują się w różnych dziedzinach. I taki zespół jest w stanie ocenić szanse danego szpitala na szybką zmianę sytuacji, a także oszacować koszty, jakie trzeba ponieść, aby do pożądanej sytuacji doprowadzić.
Co zmieniło się w publicznych szpitalach, których prowadzenie przejął EMC? Jak spadło w nich zatrudnienie? O ile spadły koszty?
Zmiany zaszły na każdym poziomie funkcjonowania szpitala. Zostało zracjonalizowane zatrudnienie, zarówno po stronie administracyjnej, technicznej, jak i medycznej. To nie są tylko zwolnienia, ale głównie dopasowanie istniejącej kadry do nowych rozwiązań oraz nowych stanowisk powstających w szpitalach. Przykładowo w naszych placówkach ruch chorych zorganizowany jest podobnie jak w hotelu, a więc jest recepcja, która obsługuje pacjentów przychodzących i tych przebywających w szpitalu. Osoby pracujące w recepcji czy przyszpitalnym call center są rekrutowane, w miarę możliwości, spośród istniejącego zespołu pracowników.
Co trzeba było w tych szpitalach zmienić?
Po pierwsze tak zorganizować pracę, aby stała się efektywna. W sferze organizacyjnej trzeba spowodować, żeby szpital stał się jednym organizmem, a nie zespołem wielu, luźno ze sobą powiązanych oddziałów. Ważne jest zbudowanie jednego zespołu ludzi, którzy identyfikują się ze swoim miejscem pracy. Aby to było możliwe, należy dokonać wielu zmian organizacyjnych i infrastrukturalnych. W przejmowanych przez nas szpitalach trzeba było wykonać gruntowny remont. Należało też je wyposażyć w nowy sprzęt, gdyż ten, jakim dysponowały, najczęściej był stary i nie spełniał standardów.
Gdzie w szpitalach publicznych są ukryte największe rezerwy, jeśli chodzi o możliwą redukcję kosztów i generowanie zysku?
Oczywiście w największych kosztach, czyli kosztach pracy. I to nie tylko związanych z nadmiarem pracowników, ale przede wszystkim z efektywnością ich pracy. Należy pamiętać, że każdy szpital, który przejmowaliśmy, był od dłuższego czasu mocno zadłużony i z bardzo złą infrastrukturą. Zmiana tej tendencji nie zachodzi w ciągu kilku dni – to jest proces, który trwa od kilku miesięcy do kilku lat.
Jak zmienił się wynik finansowy prowadzonych przez EMC szpitali? Jak zmieniły się inne parametry ekonomiczne tych szpitali, np. przychody?
W naszym przypadku proces wychodzenia szpitala z zapaści ekonomicznej i organizacyjnej do czasu, kiedy placówka zaczyna sama się finansować trwał najkrócej kilka miesięcy, a najdłużej 3 lata. Zmiany są kosztowne – od kilku do kilkudziesięciu milionów złotych na placówkę powiatową. O tym, czy szpital uzyskał już na tyle dobry poziom swojego działania, że pacjenci są gotowi także płacić za oferowane w nim usługi mówią wyniki usług komercyjnych. W przejętych przez nas szpitalach przychody komercyjne są na poziomie od kilku do dwudziestu paru procent ogółu.
Co trzeba zrobić, żeby szpital działający w oparciu o kontrakt z NFZ przynajmniej nie generował strat i długu?
To jest bardzo trudne pytanie. W skrócie: trzeba skonfrontować przychody z kosztami. Czyli dostosować koszty szpitala do przychodów, jakie jest w stanie wygenerować w kontrakcie z NFZ. Nie jest to łatwe zadanie, ponieważ szpital posiada bardzo duże koszty stałe. Dobrym rozwiązaniem jest, tak jak w naszym przypadku, praca w zespole szpitali, gdzie część kosztów, szczególnie administracyjnych, można dzielić pomiędzy jednostki (zakupy, marketing, kadry, księgowość, częściowo zarządzanie). Koszty obniża też wspólna sterylizacja, kuchnia, czy zespół do sprzątania oraz efekty synergii po stronie medycznej, np. możliwość wykorzystywania najlepszych lekarzy w kilku szpitalach.
Na jakich warunkach podpisywali Państwo umowy z samorządami, dotyczące prowadzenia ich szpitali?
Tych warunków zawsze było wiele, ale najważniejsze z nich to, że szpital nadal pozostanie szpitalem, będzie oferował usługi dla każdego mieszkańca, a więc finansowane przez NFZ oraz nie zamknie obecnie prowadzonych oddziałów. Inne warunki, to konieczność zainwestowania określonych środków – realizacja inwestycji jest rozłożona w czasie – od 2 do 5 lat.
Samorząd, to ciało złożone i decyzje podejmowane są często przez zespół kilkunastu osób, które nieraz mają inny punkt widzenia na to, jak powinien wyglądać szpital na ich terenie. Ważne jest na pewno to, czy inwestor ma doświadczenie w prowadzeniu szpitali, jak wyglądają jego szpitale, jakie stwarza warunki dla pacjentów, jak również dla pracowników. Ponadto czy ma możliwości finansowe potrzebne do wypełnienia zobowiązań, związanych z reorganizacją i modernizacją szpitala.
Dlaczego samorządy nie skorzystały gremialnie z dotychczasowego rządowego rozwiązania, zachęcającego samorządy do przekształcenia szpitali w spółki?
Moim zdaniem oferowane przez rząd warunki nie były dla nich wystarczająco atrakcyjne. Należy zaznaczyć, że wiele placówek, które mają problemy finansowe, wymaga nie tylko przekształcenia w spółkę prawa handlowego – to jest tylko pewne narzędzie do dalszych działań – ale przede wszystkim potrzebują one środków, aby uzdrowienie szpitala w ogóle było możliwe.
Rozmawiał Jacek Krzemiński
Piotrem Gerber jest założycielem i prezesem giełdowej spółki ECM Instytut Medyczny, która zarządza kilkoma szpitalami po przekształceniach, głównie na terenie Dolnego Śląska.
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
