Autor: Jan Cipiur

Dziennikarz ekonomiczny, publicysta Studia Opinii

Osiem sposobów na wyrobienie światowej marki

Przez kraj przetaczają się fale dyskusji o niskiej innowacyjności i ekspansywności polskiej gospodarki. Ale rzadko pojawiają się przekonujące odpowiedzi na pytanie: jak wejść do światowej czołówki? W ich poszukiwaniu warto przejrzeć książkę „Brand Breakout”.
Osiem sposobów na wyrobienie światowej marki

W miarę dosłowne, lecz ułomne tłumaczenie tytułu brzmiałoby np. „Przełamanie marki”. Pole badawcze nakreślone przez autorów lepiej oddaje jednak paralela z innym znaczeniem słowa „breakout” – ucieczka z więzienia. W tym przypadku z okowów kiepskiej marki, krępujących firmy i gospodarki państw z drugiego i trzeciego szeregu. Wszystko wyjaśnia podtytuł „How emerging brands will go global”, czyli „Jak wykują globalną pozycję marki z państw doganiających”. Polska nie jest w czołówce grupy pościgowej, więc tym bardziej warto poczytać.

Autorami „Brand Breakout” są profesorowie nauk o marketingu: Nirmalya Kumar z London Business School i Jan-Benedict Steenkamp z Uniwersytetu Karoliny Północnej. Wnioski wyciągnęli m.in. na podstawie rozmów z szefami firm z Chin, Indii, Brazylii oraz wielu innych państw w fazie dynamicznego rozwoju przemysłowego i ekspansji gospodarczej.

Żółw przy fortepianie i B2C

Jednym z bardziej udanych i dowcipnych haseł kierowanych ostatnio do konsumentów posługuje się chińska korporacja Haier z branży AGD i RTV. Brzmi ono „Haier and higher”. W 1984 r. firma z Qingdao była na skraju bankructwa. 28 lat później grupa Haier jest w czołówce światowych dostawców w swej branży, z przychodami ze sprzedaży do ponad 100 państw w wysokości 25,8 mld dol. (w 2012 r.). W zestawieniu sporządzonym przez profesorów Kumara i Steenkampa, Haier jest przykładem firmy wdrażającej z powodzeniem strategię „azjatyckiego żółwia” (Asian tortoise: migrating to higher quality and brand premium). Można ją zdefiniować słowami: praca, cierpliwość i konsekwencja prowadzą od „taniochy” na eleganckie salony.

Podobnie jak Japończycy i Koreańczycy z Południa przed 60 laty, Haier rozpoczynał od urządzeń chłodziarko- i pralkopodobnych, aby po długich staraniach i cierpieniach dojść na szczyty. W jednej dziedzinie jest już nawet poza konkurencją – oferuje mianowicie pierwszy na świecie telewizor pozbawiony wszelkich kabli, w tym zasilającego w energię elektryczną.

Zbliżoną ścieżką poruszał się inny chiński producent, dziś największy na świecie dostawca fortepianów – Pearl River Piano. Uzyskać na klawiszach ponad 1,3 mld dol. ze sprzedaży w ciągu roku (dane za 2012 r.) to wielki wyczyn, nawet jeśli instrument kupują głównie liczni i bardzo bogaci Chińczycy, poszukujący znamion nowo zdobytego statusu. Ponieważ jednak marka „Rzeka perłowa” nie każdemu imponuje, mimo znakomitych fortepianów, firma posługuje się także nazwami brzmiącymi bardzo nobliwie i nawiązującymi do niemieckich tradycji – Ritmüller i Kayserburg.

Autorzy „Brand Breakout” wskazują, że drogą dla firm z globalnych zaścianków, poszukujących uznania i rozgłosu w szerokim świecie, jest przekuwanie pierwotnego powodzenia w relacjach „biznes dla biznesu” na relacje „biznes dla konsumenta” (Business to consumer route: leveraging B2B strength in B2C markets). Każdy interes jest trudny, ale łatwiej przekonać do swojej oferty szefa jednej lub kilku firm, niż tysiące i miliony indywidualnych nabywców.

Przykładem tej strategii są chińskie koncerny Huawei i ZTE, czy Grupa Mahindra z Indii. Huawei rozpoczynał 25 lat temu od osprzętu telekomunikacyjnego i modemów, a teraz chce podbić rynek telefonów komórkowych i smartfonów. Identycznie postępuje ZTE. Początki wielobranżowej Grupy Mahindra, z siedzibą w Bombaju, wiążą się z produkcją stali, począwszy od 1945 r. Teraz znana jest głównie z samochodów osobowych.

Śladem rodaków i marka nabyta

Trzeci model uniwersalny, nakreślony przez autorów „Brand Breakout”, mieści się w poradzie, żeby podążać z produktami za rodakami w ich wędrówkach po świecie (Diaspora: follow emigrants into the world). Najdobitniejszym dowodem sukcesu takiej strategii jest ogólnoświatowa kariera meksykańskiego piwa marki Corona, które ruszyło za forsującymi granicę Meksykanami do Kalifornii, Arizony i innych stanów Południa USA, ale także za turystami wspominającymi atrakcje np. Acapulco i Cancun.

Reszta kariery to sztuka marketingu. Nieznanego w Polsce przykładu dostarcza firma spożywcza Pran z Bangladeszu, która po 30 latach działalności eksportuje obecnie napoje i wyroby spożywcze do 82 państw świata. Na tej samej zasadzie wędrówki za emigrantami, polskie marki piwa spotkać można w ciągłej sprzedaży nie tylko w „polskich” sklepach w Wielkiej Brytanii, ale także na zupełnie peryferyjnych stacjach paliwowych w zachodnich landach Niemiec.

Droga na skróty do globalnego zasięgu, obejmującego najbogatszy Zachód, prowadzi przez rynek fuzji i przejęć. Jeśli sławy i pieniędzy nie jest w stanie przynieść na Zachodzie marka Tata, to wejście do segmentu premium zapewnia zakup firm wytwarzających jaguary, land rovery i range rovery. Estyma płynąca z posiadania symbolu pozycji i luksusu w najlepszym guście to istotny dodatek – ale ważniejszy był i jest dostęp do technologii, tajemnic wytwarzania, serwisu, a przede wszystkim do milionów klientów zafascynowanych produktami i markami o najwyższej renomie. Rozwiązanie pn. „Brand acquisition: buy global brands from western multinationals” należy do skutecznych metod siłowych, ale warunkiem jest uprzedni sukces na mniej wymagających rynkach, ponieważ umożliwia akumulację wielkich środków niezbędnych do ambitnych zakupów.

Kultura na wynos

Ludzie z bogatych krajów mają paskudną manierę pochopnego etykietowania. Większość stereotypów jest niesłychanie trudna do wymazania ze świadomości klienteli. Jeszcze do niedawna prestiżowy tygodnik The Economist nie zaniedbywał żadnej okazji, żeby każdą większą wzmiankę o Polsce opatrywać zdjęciem furmanki ciągniętej przez zabiedzoną szkapę. Ratunkiem dla firm z państw doświadczających patrzenia na nie z góry i innych przejawów lekceważenia jest kampania pozytywna, której celem jest zwalczanie negatywnych skojarzeń z krajem pochodzenia towaru (Positive campaign: overcome negative associations of the country of origin).

Polska jest bardzo dobrym przykładem, że wytrwałość daje efekty, bo The Economist w końcu zaniechał złośliwości. Trzeba jednak uczciwie przyznać, że wschodzące gospodarki Azji i Ameryki Łacińskiej (w Afryce jest na to za wcześnie, bo surowce same wchodzą sobie na rynki) nie doświadczają ogromnego wsparcia, jakie daje członkostwo w Unii Europejskiej.

W książce podawany jest przykład chińskiej firmy obuwia sportowego Ospop, której strona internetowa przeznaczona dla cudzoziemców otwiera się zapewnieniami, że Chiny to nie tylko kraj kojarzony z cenzurą i szpiegostwem w sieci, lecz także kraj dumnych wytwórców. Swoją drogą komunikat ten trzeba przyswajać bardzo szybko, bo po próbie powrotu do poprzedniej strony w celu „memoryzacji” przekazu, ponowne odsłony nabierają tak błyskawicznego tempa, że oryginał ginie bezpowrotnie.

Zdarza się, że ludzie Zachodu, zadzierający zazwyczaj nosa, dostrzegą coś pozytywnego u współbraci zamieszkujących znacznie biedniejsze kraje. Nikt tak np. nie tańczy samby jak Brazylijki, a karnawał w Rio to marka sama w sobie. Szósta strategia wykuwania globalnych marek przez firmy z państw doganiających, wyodrębniona przez N. Kumara i J. – B. Steenkampa, polega na czerpaniu z dobrze postrzeganych osiągnięć szerokorozumianej kultury (Cultural response: position on positive cultural myths).

Mamy tego przykłady u siebie. Wódka „Chopin” ma przypominać, że wielki kompozytor urodził się w Polsce, a „Żubrówka” niesie przekaz, że wyciągnęliśmy z zaświatów największe dzikie zwierzę Europy. W książce tych akurat przykładów zabrakło. Jest w niej za to chilijskie wino „Concha y Toro”, kojarzące się z pięknem przyrody tego kraju oraz klapki plażowe Havaianas – nowa globalna marka z Brazylii, kierująca rozmarzone myśli na plaże Copacabana i Ipanemy. Aura państwa, które przez wieki strzegło nie tylko swych receptur przed obcymi, wspomaga światową ekspansję chińskiej marki kosmetycznej Herborist. Posługuje się ona sloganem „Imperium Środka odkrywa swoje tajemnice piękna”.

Naturalne i państwowe źródła sukcesu

W pewnej sprzeczności z wcześniejszą uwagą dotyczącą Afryki i surowców jest pomysł, żeby nie zaniedbywać okazji wiążących się z różnymi zasobami naturalnymi (Natural resources: brand commodities in four steps). Ale kopaliny przydają się tylko wtedy, gdy służą urodzie i smakowym doznaniom. Przykładem są minerały i glinki używane w produktach upiększających odwołujących się do niesamowitości Morza Martwego, albo południowoafrykańskie diamenty polecane przez De Beers pod marką Forevermark. Inne odwołania to Café de Colombia, wymienione już wino Concha y Toro, czy kubańskie cygara Habanos.

Ostatnia, ósma strategia warta naukowego wyróżnienia związana jest z działaniami państwa, które wspiera i promuje swoich „narodowych czempionów” (National Champion: leverage strong support from the state). Wśród krajów rozwijających się najbardziej spektakularne przykłady wdzierania się w ten sposób na rynki i do świadomości publiki globalnej to brazylijskie samoloty pasażerskie Embraer, linie lotnicze Emirates z Dubaju, a także malezyjskie samochody marki Proton.

Z tej trójki tylko linie Emirates są niekwestionowanym sukcesem. Embraer, a zwłaszcza Proton mają jeszcze długą drogę przed sobą, podobnie jak chińscy producenci samochodów osobowych, marzący o powtórzeniu drogi Japończyków i Koreańczyków. Zdeterminowanie Chińczyków, każe przypuszczać, że w końcu postawią na swoim. Profesorowie Kumar i Steenkamp dyskutowali z szefami chińskiej spółki AGD Midea. W odpowiedzi na pytanie jak opisaliby kulturę swej firmy usłyszeli: „nie poddamy się, żeby nie wiem co”. Jeden z dyrektorów szanghajskiego kolosa spożywczego Bright Food powiedział natomiast, że stale myślą o tym, dlaczego nie mieliby być tacy jak Nestlé.

Zaciętość w doganianiu czołówki ma uzasadnienie. Nirmalya Kumar zwraca uwagę, że chiński Hon Hai, znany bardziej pod nazwą Foxconn i z produkcji urządzeń na zlecenia Apple’a, osiąga wskaźnik zwrotu na sprzedaży w wysokości zaledwie 2 proc. Ten sam wskaźnik dla Apple’a wynosi aż 30 proc. Byłoby więc wspaniale wyprzeć Amerykanów i zająć ich miejsce z gadżetami Hon Hai. Podobny cel mają Tajwańczycy z Acer. Ich elektronika sprzedała się w 2012 r. na całym świecie za 16 mld dol. przy marży w wysokości 0,4 proc. Wyśmiewany swego czasu kopciuszek Samsung zatrzymuje zaś dzisiaj dla siebie w formie marży aż 10 proc., a że sprzedaż wyniosła w ostatnim roku 150 mld dolarów…

Zdarza się, że marka może prosperować niemalże bez produktu, albo z produktem o wątpliwych wartościach, czego dowodzi ciągnąca się bez końca historia coca-coli. Reguła stanowi jednak, że kreatywny marketing to tylko niezbędny dodatek, bo na pierwszym miejscu jest pierwszorzędny produkt.

OF

Otwarta licencja


Tagi