Autor: Sebastian Stodolak

Dziennikarz, filozof, muzyk, pracuje w Dzienniku Gazecie Prawnej.

Kapitalizm się zmienił, ale polski biznesmen wciąż jest w firmie dyktatorem

Autorytaryzm blokuje rozwój gospodarczy. Zbyt wielu liderów w biznesie, edukacji i polityce zachowuje się, jakby prowadzili folwark, a Polacy czują się jak chłopi pańszczyźniani – mówi Jacek Santorski, znany psycholog biznesu.
Kapitalizm się zmienił, ale polski biznesmen wciąż jest w firmie dyktatorem

Jacek Santorski (Fot. Values)

Obserwator Finansowy: Od lat współpracuje Pan z polskimi firmami, ich właścicielami i menedżerami. Ludźmi, którzy po 1989 roku zbudowali polski kapitalizm. Co takiego się stało, że coraz częściej mówi Pan, zresztą inni specjaliści również, o kryzysie przywództwa w Polsce?

Prof. Jacek Santorski: Współczesna Polska została zbudowana przez ludzi, którzy mieli olbrzymią intuicję, wspaniałe pomysły i chęć działania. Budowali swoje firmy od zera, czując się z nimi bardzo osobiście związani. W efekcie starali się panować nad każdym elementem działania swoich przedsiębiorstw, samodzielnie podejmowali wszystkie decyzje, „podpisywali rachunki własną krwią, a faktury własnym potem”, zaś swoich pracowników traktowali bardziej przedmiotowo niż podmiotowo. Polscy biznesmeni wypracowali autorytarny styl prowadzenia firm. Tak jak politycy w pewnym sensie budowali demokrację niedemokratycznymi metodami, tak oni budowali kapitalizm metodami w pewnym sensie niekapitalistycznymi.

Przez wiele lat ten model się sprawdzał. W nowych uwarunkowaniach gospodarczych, gdy nagle trzeba było konkurować z firmami zagranicznymi, należało podejmować szybkie decyzje. Szefowie firm musieli brać je na swoje barki, bo po prostu nie mieli czasu na konsultacje, a do tego nie za bardzo było z kim je konsultować, gdyż pracownicy mieli w większości raczej mało dynamiczną, postsocjalistyczną mentalność. Z czasem jakość kapitału ludzkiego zaczęła rosnąć, pracownicy stali się bardziej wykształceni, a jeśli chodzi o sam sposób działania firm, wypracowaliśmy procedury, normy i standardy. Nasz kapitalizm przestał być „dziki”. Jedno się nie zmieniło albo zmieniło się jedynie w niewielkim stopniu: nasi biznesmeni wciąż są w swoich firmach dyktatorami.

Rozumiem, że w XXI w. taki model przywództwa jest już passé?

Tak, ponieważ w nowoczesnej gospodarce bardzo ważna jest zespołowość. Jeśli ludzie, w tym wypadku pracownicy firmy, nie utożsamiają się z nią, nie podzielają wizji jej rozwoju albo nie interesuje ich ona, to jak można mówić o szybszym rozwoju naszej gospodarki, o modernizacji?

W Polsce zamiast partycypacyjnego modelu przywództwa mamy po prostu mechaniczne zarządzanie. Z góry od szefa idzie jakiś nakaz, a menedżer ma za zadanie tak pokierować swoim zespołem, by ten go zrealizował. To podejście forsuje określone działania na pracownikach bez brania pod uwagę ich opinii. Nie czują oni, że realizują te odgórne nakazy dla siebie.

Mają dyktatora, imperatora, którego muszą zadowolić, ale zadowoleni z tego nie są. W rezultacie wśród pracowników utrwalana jest bierność i brak przeświadczenia, że ich pomysły coś znaczą. Pozbawiając ich odpowiedzialności, sprowadza się ich do roli narzędzi. Nic dziwnego, że Polska sprawdza się jako montownia, hurtownia, czy call center Europy. Tego rodzaju biznes wymaga od pracowników pełnej dyscypliny i niemal zerowej inwencji. Dla chcących umieścić tutaj takie centra zachodnich korporacji jesteśmy rajem. Prowadzą tu taką quasi-kolonialną politykę.

Pamiętam sytuację, gdy zgłosiła się do mnie pewna zachodnia firma, która miała u nas olbrzymie call center, z prośbą o interwencję. Odkryli, że pracownicy mają coraz większe problemy natury psychologicznej, są zmęczeni, zaczynają unikać pracy. Gdy zaproponowałem zmianę traktowania pracowników, zmianę stylu przywództwa, firma się wycofała. Chciała leczyć objawy, a nie przyczyny.

Zastanawiam się, ile zmarnowanego potencjału tkwi w tej masie dwudziestoparolatków, która dzień w dzień wisi na słuchawkach, np. w biurowcach warszawskiego Mokotowa, i kto jest odpowiedzialny za to, że właśnie taką pracę uznali za właściwą dla siebie?

Niestety, ciąży na nas balast historyczny, dziedzictwo niejako wmuszające taką folwarczną mentalność. Od małego jesteśmy przygotowywani, że bez względu na nasze wysiłki świat nas nie doceni, że należy szukać zaledwie „małej stabilizacji”. Postrzegamy świat jako świat panów i parobków. A parobkowie ze sobą nie współpracują, tylko konkurują o względy pana. Nie zależy im na rozwoju folwarku, tylko na jakimś prywatnym zwycięstwie. W Polsce więc ludzie nie umieją tworzyć zespołów, nie łączą ich wspólne cele. Już nasza szkoła kształci ludzi w systemie niemal feudalnym.

Czyli to nie tylko pracodawcy wymuszają na Polakach bierność? To my wszyscy w pewnym sensie sami oczekujemy, że będziemy traktowani w sposób przedmiotowy? Że będzie się nami zarządzało, dając po prostu wytyczne, co i jak mamy robić, a nie tłumacząc, po co, i nie dając żadnej suwerenności w działaniu?

Tak. Dlatego to, czego potrzebuje Polska, czyli zmiana mentalności, musi przebiegać dwutorowo. Z jednej strony musi się zmienić nastawienie ludzi, muszą zacząć chętniej przyjmować na siebie odpowiedzialność i współdziałać na własną rękę. Z drugiej – nastawienie szefów, którzy wreszcie muszą stać się przywódcami z prawdziwego zdarzenia.

Czyli jakimi?

Jeśli prowadzisz firmę, która ma się rozwijać i osiągnąć sukces w nowoczesnej gospodarce, pełnisz de facto podwójna rolę. „Na wdechu” jesteś właśnie przywódcą, tym, który powinien porywać pracowników wizją wspólnego celu, tłumaczyć i konsultować z nimi swoje decyzje. „Na wydechu” jesteś menedżerem, czyli tym, który – po podjęciu tych decyzji – musi optymalnie zaplanować ich realizację i rozdzielić zadania. Jeśli nie umiesz być przywódcą, nie uda ci się być menedżerem. Nie uda się wytworzyć dobrego produktu czy zaoferować dobrej usługi. Nie będziesz jak Steve Jobs, którego klienci są zachwyceni tym, co Apple im oferuje, i dlatego kupują. Będziesz co najwyżej jak akwizytor, który wciska ludziom jakieś rzeczy, co do których nie mają przekonania.

To diagnoza, ale jak w praktyce z jednej strony zaktywizować ludzi, a z drugiej uświadomić liderom, na czym polega przywództwo?

Strategia jest dość prosta. Należy tworzyć przyczółki zmian. Jeśli jakaś firma czy organizacja ma skostniały, „imperialny” charakter, należy stworzyć jakiś projekt, niekoniecznie duży, który będzie działał na zasadach partycypacji, a nie wymuszania i forsowania. Niech uczestnicy projektu poczują się jego autorami. Wtedy inni zobaczą, jaką radość można czerpać z takiego podejścia do pracy. Ta zmiana zacznie promieniować na całą firmę.

To oczywiście jest trudne. Prezes jednej z dużych polskich firm w dwa lata postawił ją na nogi w wymiarze biznesowym, ale zauważył, że zmiany kultury firmy to proces znacznie trudniejszy i powolniejszy. Czasami z pozoru małe zmiany w rutynie firmy są w tym pomocne: więcej krótkich, dających czas na oddech przerw w pracy albo przejście „na ty” między pracownikami dowolnych szczebli.

Ten rytuał właśnie zamierza wprowadzić zarząd wspomnianej firmy. To zbliża ludzi i ułatwia budowanie wspólnoty, ale ma także wymiar antyautorytarny. Jeśli już sobie wzajemnie nie „panujemy”, to sztuczna wymuszona zawodowymi stopniami hierarchia jest niewidoczna. Nie ma już miejsca na budowanie swojego autorytetu jako menedżera za pomocą stwierdzenia: jestem menedżerem, więc każę robić im to i tamto. Pojawia się konieczność budowania swojego autorytetu w oparciu o własną realną wartość, osiągnięcia, zaangażowanie w pracę, w oparciu o osobisty przykład. Nie dekretuje się już działań, tylko konsultuje i rozdziela w oparciu o wspólne ustalenia.

O tym wszystkim uczymy naszych menedżerów i przedsiębiorców na Akademii Psychologii Przywództwa i muszę powiedzieć, że wśród ludzi biznesu jest coraz większe zainteresowanie zmienianiem swojego stylu zarządzania. Jest jeszcze jedno pozytywne zjawisko. Jeśli gdzieś w Polsce powstaje firma, to często tworzący ją ludzie działają na zasadach partnerskich, nie ma jednego lidera, jest wielu. Mają wspólną wizję celu i wszystkim zależy na jego realizacji. Takich start’upów przybywa. Jest ich najwięcej w branży IT.

Więc jednak idziemy w dobrym kierunku?

To są pierwsze jaskółki. Niestety, tej naszej wspólnej folwarcznej mentalności z dnia na dzień nie zmienimy. Wydaje mi się wręcz, że ona się w nas zakorzeniła tak głęboko, że póki co optymalny model dla Polski to nie demokracja, tylko „demokratura”. Więcej partycypacji, więcej współuczestnictwa, ale nigdy tak do końca. Żeby Polska działała, potrzeba ludzi z charakterem, którzy będą podejmować ostateczne decyzje i spinać wszystko w całość. Demokratura to taki absolutyzm oświecony.

To źle?

Nie całkiem. Być może taki już nasz unikalny narodowy charakter i absolutny model partycypacyjny w stylu skandynawskim także byłby niewłaściwy. Musimy znaleźć właściwe dla nas miejsce pomiędzy biegunami. W ujęciu społeczno-politycznym blisko nam jako narodowi do krajów Ameryki Południowej, które z dyktatur przekształcają się w kraje demokratyczne. Niestety kraje zachodnioeuropejskie nie mogą być dla nas wzorem transformacji ze względu na to, że one nie mają tego „folwarcznego” bagażu historycznego.

Szukanie właściwej dla nas ścieżki przywództwa dotyczy oczywiście nie tylko gospodarki, lecz także systemu oświaty, samorządności czy polityki w wymiarze ogólnopolskim. Zauważmy, że nasze partie to obecnie właściwie klasyczne dyktatury, a wiele miast wciąż jest zarządzanych nakazowo przez prezydentów jak jakieś księstwa.

Ostatnio przy okazji kryzysu na Ukrainie widzieliśmy, jak w USA były kontrkandydat na prezydenta Baracka ObamyJohn McCain – jednoczy się z nim i realnie go wspiera. Coś takiego w Polsce nie byłoby możliwe. U nas polityka budowana jest na konflikcie, wchodzący w nią młodzi ludzie nie potrafią zaznaczać swojej odmienności inaczej niż przez radykalizowanie swoich stanowisk i opinii. Pozytywne jest jednak np. to, że na poziomie gmin czy powiatów sytuacja bywa inna. Coraz więcej z nich działa na zasadzie autentycznej samorządności. Nie jest to jeszcze zjawisko masowe, ale na pewno coraz powszechniejsze.

Na czym polega bycie nowoczesnym burmistrzem? Co taki ktoś robi w dzień po wygranych wyborach?

Idzie pod kościół, do szkoły, nawet pod przysłowiową budkę z piwem i zasięga języka, czyli pozyskuje informacje o tym, co ludzie z jego gminy sądzą na temat różnych spraw. To przede wszystkim. To z jednej strony pozwala mu ustalić priorytety, z drugiej daje ludziom poczucie wpływu na otaczającą ich rzeczywistość. Taki burmistrz sprawdza, kto w jego gminie cieszy się realny autorytetem i proponuje takim ludziom współpracę. Wie, że z nimi będzie o wiele łatwiej realizować cele. Oczywiście to on podejmuje decyzje, ale tłumaczy, dlaczego są one takie, a nie inne, że ten nowy chodnik w tym roku to może nie najpilniejsza sprawa, bo trzeba odnowić kanalizację.

Prawdziwe nowoczesne przywództwo to nieustanna komunikacja, rozmowa, a nie zamykanie się w gabinecie i wydawanie rozkazów. Tu jeszcze raz wracam do Akademii Psychologii Przywództwa – kształcimy tam ludzi chcących być pionierami w różnych dziedzinach. Od biznesowych po społeczne. Na tym, jak sądzę, polega zmiana mentalności Polaków, by tworzyć takie ogniska zapalne partycypacji, czyli wspólne projekty na różnych poziomach życia społecznego.

Akurat wójt gminy czy prezydent miasta zawsze będą narażeni na to, że wszystkie ich działania będą postrzegane przez pryzmat polityki. Samorządowcy mają chyba trudniejsze zadanie niż biznesmeni.

Nie do końca. Przyleciałem kiedyś samolotem do Rzeszowa – miasta, które słynie z dobrego prezydenta. Zostałem wtedy przez taksówkarza „uświadomiony klasowo”, jak to ludzie są w Polsce wyzyskiwani, jak to są oszukiwani przez PO, przez SLD. Gdy wjechaliśmy do centrum, między te rzeszowskie „szklane domy”, zapytałem go, jak to możliwe, że mimo tylu dopustów bożych Rzeszów tak dobrze wygląda, rozwija się. Wie Pan, jaka była odpowiedź? Zupełnie apolityczna i ponad podziałami: – No, bo proszę pana, takiego mamy prezydenta!

Wróćmy do pojęcia kryzysu przywództwa, od którego zaczęliśmy. Poza dawką pesymizmu i tych smutnych konstatacji dotyczących naszej mentalności, którą tu sobie zafundowaliśmy, chciałbym podkreślić, że naprawdę nie jest tak źle. Polska w porównaniu do innych państw zza żelaznej kurtyny radziła sobie dotąd ponadprzeciętnie dobrze. Liczę, że nowe pokolenie, urodzone po roku 1990 i nieobarczone balastem tej socjalistycznej mentalności, będzie takim dodatkowym ogniskiem zmiany. Nim nie uda się sterować na zasadzie dyktatury, nie da się go także oszukiwać. Zdobywa się je uczciwością i prawdą wewnętrzną. Obecnie młodzi ludzie wyczuwają ściemę na odległość.

Rozmawiał: Sebastian Stodolak

Jacek Santorski – psycholog biznesu, współwłaściciel firmy doradczej Values. W ramach Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej prowadzi autorski projekt dla przedsiębiorców i top managerów: Akademię Psychologii Przywództwa. Wyszła właśnie jego nowa książka „MetaSkrypt Lidera”.

OF

 

Jacek Santorski (Fot. Values)

Otwarta licencja


Tagi


Artykuły powiązane

Polityka rynku pracy po pandemii musi chronić kapitał ludzki

Kategoria: Trendy gospodarcze
Absolutnym priorytetem jest obecnie zachowanie poczucia przywiązania pracowników do dotychczasowych miejsc pracy. Trwała realokacja zatrudnienia po obecnym przejściowym i nietypowym wstrząsie może doprowadzić do utraty kapitału ludzkiego właściwego dla poszczególnych firm.
Polityka rynku pracy po pandemii musi chronić kapitał ludzki

Polsce potrzebny jest nowoczesny ekosystem biznesowy

Kategoria: Sektor niefinansowy
W naszym kraju nie potrafimy stworzyć mechanizmów, w których firmom opłacałoby się eksperymentować z nowymi rozwiązaniami – uważa dr Katarzyna Śledziewska z Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego.
Polsce potrzebny jest nowoczesny ekosystem biznesowy

Praca coraz bardziej zdalna

Kategoria: Trendy gospodarcze
Znaczenie pracy zdalnej rośnie od wielu lat, a obecny kryzys ewidentnie ten trend wzmacnia. Całkowite przejście na taki tryb działań jest dla większości firm mało prawdopodobne. Nową normą stanie się elastyczna praca, a będą ją wykonywać przedstawiciele Generacji Flex.
Praca coraz bardziej zdalna