Coraz częsciej bonus niesłusznie przyznany można wyrwać z powrotem (CC BY-NC DrJohnBullas)
Pierwsze miesiące roku przyniosły w prasie anglosaskiej sporo doniesień ze słowem clawback w treści i tytule. Termin doczekał się już stałego miejsca w słownikach, choć jeszcze ze 20 lat temu w takim np. Webster’s Dictionary z premiami nie miał nic wspólnego. Dziś oznacza odebranie niezasłużenie wypłaconych w firmach nagród.
Dotyka to ostatnimi czasy przede wszystkim bankowców. Gdy ktoś żyje z lichwy, to męki piekielne na ostateczne zakończenie kariery musi mieć jak… w banku. Z bieżącej perspektywy męczarnie te, jako przyszłe i nie do końca pewne, to w istocie drobiazg w porównaniu z męką pozbawiania pracowników wypłaconych im apanaży. Stąd wziął się zapewne ów clawback – w dosłownym tłumaczeniu: wydzieranie czegoś szponami, pazurami.
Przykład dały potwory
Zaczęło się tam gdzie powinno, czyli na Wall Street. Na początku lutego dwa „potwory” finansowe, tzn. potwornie duże i pazerne banki Goldman Sachs i Morgan Stanley ogłosiły, że będą odbierać swoim pracownikom wypłacone już wynagrodzenia, jeśli ich działania doprowadzą do istotnych problemów finansowych lub będą miały negatywne reperkusje prawne bądź wizerunkowe.
Rok 2012 zapowiada się zatem w osobistych finansach bankowców nie najlepiej – nie dość, że właściciele pokazują im „pazury”, to w takim Goldman Sachs całkowity fundusz wynagrodzeń spadł o 21 proc. w porównaniu z 2011 r. Na pensje, premie i ekstra bonusy będzie tu musiało wystarczyć „jedynie” 12,22 mld dol., co daje na pracownika skromne 367 tys. dol. rocznie (ok. 30 tys. dol. miesięcznie). Nie dość przy tym, że pieniędzy mniej, to i posady niepewne – w 2011 roku pracę w tym banku straciło 2400 osób.
W ślady amerykańskiego Wall Street poszło londyńskie City. W lutym 2012 r. z procedurą clawback zetknęło się boleśnie 13 dyrektorów Lloyds Banking Group. Był to pierwszy taki przypadek na Wyspach od czasu uchwalenia odpowiednich przepisów. Cała trzynastka miała otrzymać w tym właśnie miesiącu pakiety tzw. akcji odroczonych, o wartości dochodzącej do 1,5 mln funtów na osobę. Akcje są najpopularniejszą formą bonusów, przewidywanych w kontraktach menedżerskich sektora finansowego. Bank skorzystał jednak z klauzuli clawback.
Poszło o błędne decyzje w sprawach sprzedaży ubezpieczeń PPI (payment protection insurance – ubezpieczenie od utraty zdolności obsługi kredytu, np. z powodu choroby). Nikomu nie wykazywano winy i nie zarzucono zabronionych działań. Wystarczyła odpowiedzialność na zasadach ogólnych za stratę w wysokości 3,2 mld funtów, poniesionej na nieostrożnej sprzedaży polis PPI w okresie do 2010 r. Strata została potwierdzona w postępowaniu sądowym w kwietniu 2011 r. Wtedy było już jednak po wypłacie bonusów za 2010 r. – dlatego potrzebny okazał się clawback.
W tydzień później podobny komunikat wydał inny wielki bank – HSBC. Tam też chodziło o błędy w sprzedaży produktów. Financial Services Authority, czyli brytyjski odpowiednik rodzimej KNF, „przysolił” w dodatku temu bankowi karę w wysokości 10,5 mln funtów i nakazał wypłacić klientom rekompensaty, w łącznej wysokości 29,3 mln funtów.
HSBC wypracował za 2011 r. zysk przed opodatkowaniem w wysokości 14 mld funtów. Jest to niemal najlepszy wynik w nowożytnej historii brytyjskich spółek. Zatem strata finansowa na 5-letnich obligacjach, nazwanych obligacjami opieki długookresowej (long-term care bonds) nie jest dla HSBC tak bolesna, jak uszczerbek na reputacji.
Wyszło bowiem na jaw, że średnia wieku nabywców tych obligacji wyniosła 83 lata, więc wielu z nich już szuka lub niebawem będzie szukać opieki poza światem doczesnych finansów. A za zerwanie umowy przed terminem, w przypadku zgonu także, grozi kara. Obligacje sprzedawali przedstawiciele spółki zależnej HSBC. W sumie wcisnęli je prawie 2,5 tys. osobom, na które przypadło średnio po ok. 115 tys. funtów w tych papierach. Spółka miała bardzo sugestywną nazwę – Nursing Home Fees Agency, czyli Agencja Opłat za Opiekę Domową.
Wobec pracowników NHFA, szefostwo HSBC też sięgnęło po clawback, ale szczegółów nie podano. Spekuluje się jedynie, że wartości odebrane z powodu tej afery będą mniejsze, niż w Lloyds.
Inne finansowo-bankowe zagłębie, w Szwajcarii, też pokazało pazury. Zarząd UBS, największego pod względem wysokości aktywów banku szwajcarskiego, ogłosił kilka tygodni temu, że odbierze menedżerom bankowości inwestycyjnej połowę ubiegłorocznych premii, które otrzymali w akcjach. Retorsja dotyczy pracowników, których bonusy miały wartość ponad 2 mln franków lub 2 mln dol. (w zagranicznych odnóżach UBS).
Jest to zgodne z zasadami przyjętymi przez ten bank w 2010 r. Pozwalają one pracownikom, upoważnionym do dorocznych bonusów w wysokości 2 mln franków/dolarów i więcej, odebrać od 10 do 50 proc. premii, jeśli ich pion przyniósł stratę operacyjną. Słowo stało się ciałem z powodu ujawnionych we wrześniu 2011 r. wyczynów tradera, Kweku Adoboli, z londyńskiej dywizji UBS. W nieautoryzowanych transakcjach na rynkach akcji był łaskaw utopić ok. 2,3 mld dol., co dla pionu bankowości inwestycyjnej UBS zakończyło się stratą 1,2 mld franków za 2011 r.
Say-on-pay
Przy okazji zainteresowania skandalem wywołanym przez pana Adoboli, wyszło na jaw, że UBS przeznaczył w lutym na premie i bonusy za ubiegłoroczne dokonania swoich pracowników 4,23 mld franków. W tej kwocie mieści się 1,6 mld franków w akcjach odroczonych, czyli do ewentualnego przekazania w latach następnych. Według stanu z jesieni 2011 r., w inwestycyjnej odnodze UBS wynagrodzenia całkowite stanowiły 90 proc. kosztów. Bank chce obniżyć ten wskaźnik do 70 – 80 proc. Wiedzą zatem w Szwajcarii, że bankowość stoi na potędze rozumu, co oznacza jednak również, że jest wystawiona także na jego szaleństwa.
Ostatnie kilka lat przypomniało, że świat finansów to niezwykle chybotliwa łajba, której dowódcy, oficerowie i majtkowie pasjami uwielbiają płynąć pełnym wiatrem. W dodatku są za brawurę sowicie wynagradzani. Ale musiało dojść do kraksy, zakończonej ekspertyzą, że „niewłaściwie skonstruowane bodźce zachęcały w instytucjach finansowych do zachowań, które przyczyniły się do kryzysu”, aby wzięto się za ujarzmienie bonusowego żywiołu.
Finanse i banki to dzisiaj amerykańsko-brytyjskie kondominium. Tak jak prawa obowiązujące na oceanach ustalała brytyjska admiralicja, tak globalne standardy finansowe wyznaczają dziś, w dużej mierze, przepisy i reguły obowiązujące na Wall Street i w City.
W USA zasady gry wyznacza obecnie ustawa Dodd-Frank, która sankcjonuje np. regułę „say-on-pay”, nakazującą uzyskanie uprzedniej zgody akcjonariuszy na te lub inne zasady wynagradzania, w należącej do nich firmie.
W Wielkiej Brytanii natomiast FSA wprowadził od stycznia 2010 r. Kodeks Wynagrodzeń (Renumeration Code). Zasadnicze jego rozwiązania polegają na obowiązku rozłożenia wypłat premii lub bonusów na kilka lat, na powiązaniu ich z osiąganymi wynikami oraz na przymusie wprowadzania klauzul clawback i stosowania ich w długim horyzoncie.
Bonusy przyczyną kryzysu?
Nowe prawo zaczyna działać. Firma doradcza Deloitte twierdzi, że już 36 spółek z indeksu giełdowego FTSE 100 włączyło reguły clawback do swoich zasad wynagradzania. Rok wcześniej takich firm było o 15 mniej. W indeksie FTSE 250 udział spółek stosujących clawback wzrósł z 6 proc. w 2010 r. do 25 proc. w 2011 r. Oceniając te wskaźniki, trzeba brać pod uwagę, że indeksy FTSE obejmują nie tylko instytucje finansowe.
To z kolei przypomina, że świat to nie same banki i fundusze. Każe także zastanowić się czy opinie, że to bonusy dla bankowców napędziły obecny kryzys są na pewno słuszne.
Pomaga w tym lektura opublikowanej w ub.r. pracy pt. „Executive Pay and Performance: Did Bankers’ Bonuses Cause the Crisis”. Jej autorami są Paul Gregg, z Uniwersytetu w Bristolu, Sarah Jewell, z Uniwersytetu w Reading oraz Ian Tonks, z Uniwersytetu Bath.
Na podstawie badań wynagrodzeń, wypłaconych w latach 1994 – 2006 w spółkach z indeksu FTSE 350, stwierdzili, że zarobki w brytyjskim sektorze finansowym były (i są) bardzo wysokie, ale nie najwyższe.
Jeszcze więcej zarabia się w sektorze usług niecyklicznych, czyli tam gdzie popyt jest sztywny lub niemal sztywny, tj. przy sprzedaży żywności i leków oraz w telekomunikacji. Średnie, roczne wynagrodzenie zarządów spółek finansowych wyniosło 3,54 mln funtów i ustępowało apanażom szefów firm „niecyklicznych”, którzy zarobili 3,85 mln funtów.
Całkowite uposażenie najważniejszego dyrektora (najczęściej CEO) w sektorze finansowym wzrosło w badanym okresie o 132 proc., wynagrodzenia całego zarządu o skromniejsze 80 proc., a pensyjki szeregowych pracowników o 41 proc. Choć procenty mogą robić wrażenie, istotne jest to, że sektor bankowo-finansowy nie wyróżnia się na tle innych sektorów pod względem wrażliwości wynagrodzeń w relacji do wyników spółek.
Szczegółowe badania udowodniły, że zależność (wrażliwość) ta jest zupełnie niska. Szacunki sporządzone przez wymienioną trójkę autorów pokazują, że w ciągu 12 lat bezpośrednio poprzedzających kryzys, każdy przyrost wartości (ceny) akcji o 10 proc. owocował podwyżką płac dla CEO o 0,68 proc. W innym ujęciu – mediana łącznego wynagrodzenia CEO wynosiła 543 200 funtów rocznie, a wzrost ceny akcji o 10 proc. dodawał do tej kwoty marne 3 726 funtów rocznie. Dlatego autorzy pracy twierdzą, że ich wyliczenia obalają tezę o związku między bonusami a kryzysem.
Gregg et al. widzą natomiast inny związek. Uświadomili sobie i innym, że wynagrodzenia najwyższych menedżerów rosną bardzo ładnie wraz z przyrostem wartości firmy, mierzonej wielkością aktywów. Kurs akcji może poruszać się po przeciwstawnych amplitudach każdego dnia, a pomiar aktywów następuje nie częściej niż raz na kwartał, przy czym, pominąwszy zdarzenia drastyczne, wartość aktywów nie podlega zbyt dużym zmianom. I oto okazuje się, że przyrost wartości aktywów o 10 proc. skutkuje wzrostem całkowitego wynagrodzenia już o zauważalne 2 proc. Czyli dodaje do mediany zarobków CEO 11 815 funtów rocznie – trzy razy więcej, niż w przypadku wzrostu ceny akcji firmy.
Słoń a sprawa polska
Ta różnica sugeruje, że jest w szaleństwie zarobkowym sektora finansowego nieco głębsza myśl przewodnia, zgodnie z którą większe nagrody dawane są za efekty trwające dłużej, niż chwila.
Cytowani ekonomiści nie uważają przy tym, że wprowadzanie restrykcji w rodzaju clawback było, na tle wyników ich dociekań, falstartem. Wyrażają opinię, że wymagania dotyczące pełnej przejrzystości premii i bonusów, odraczania ich wypłat oraz dostosowywania ich ostatecznej wysokości do wyników, rozpatrywanych w wielu różnych przekrojach, są w zgodzie z postulatem powiązania premii dla najwyższych kierownictw z długookresowym dobrostanem firmy.
Gregg, Jewell i Tonks złośliwie przypominają też, że w ostatnich 20 latach opracowano w Wielkiej Brytanii aż 5 poważnych raportów w sprawie ładu korporacyjnego (corporate governance). I żaden z nich, podobnie jak żadne z zalecanych w nim rozwiązań, nie powstrzymało niezrozumiałej galopady wynagrodzeń wypłacanych zarządom.
Szukając w całej sprawie polskiego kontekstu da się wskazać trzy przynajmniej kwestie. Po pierwsze, z satysfakcją tym większą im mniej zarabiamy, można odnotować, że procedura clawback nie oznacza jedynie odebrania zainteresowanemu premii, ale także duży dodatkowy koszt, z tytułu podatków zapłaconych przez niego od „wyszarpanego pazurami” bonusa. Ogrom tego dodatkowego nieszczęścia potrafi ocenić każdy, kto w jakiejkolwiek jurysdykcji starał się o zwrot podatków.
Po drugie, nie śmiej się bratku z cudzego wypadku. Bazylejski Komitet ds. Nadzoru Banków uznał, że słuszne byłoby skłonienie banków do podawania raz do roku wielkości należności odzyskiwanych w tej procedurze. Co uradzą w Bazylei wkrótce trzeba będzie zrobić również w Warszawie i całkiem możliwe, że niektórzy swojacy już ostrzą szpony tudzież pazury.
Po trzecie natomiast, i zapewne najważniejsze, może warto, by minister Skarbu Państwa przejrzał po tych uwagach praktyki bonusowe tam gdzie sięga jego „karząca” ręka. Już na pierwszy rzut oka widać, że miałby co odzyskiwać.
Jan Cipiur
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
