Daniel Isenberg: Wiedza ekspercka nie jest warunkiem powodzenia w danej branży. (CC By NC SA World Economic Forum)
Pogląd ten wygląda na obrazoburczy, więc całe szczęście, że oryginalny jest nie do końca. Podziela go np. pewien amerykański badacz przedsiębiorczości z ekskluzywnego i wybrednego Babson College, a wcześniej z Harvardu. Jest nim profesor Daniel Isenberg, autor książki pod bardzo długim tytułem „Nic nie wart, beznadziejny i głupi, czyli o tym, jak przedsiębiorcy nie podzielający powszechnych opinii tworzą i zachowują dla siebie nadzwyczajne wartości”. Po angielsku brzmi to zgrabniej: „Worthless, Impossible, Stupid: How Contrarian Entrepreneurs Create and Capture Extraordinary Value”.
Myśl przewodnia jest dość czytelna. Kto idzie na przekór głosu większości i zbacza z utartych ścieżek nie może liczyć na pobłażanie bliźnich, nie mówiąc o ich przychylności. W stadach wędrują owce i barany, bo lwy i tygrysy chadzają samotnie swoimi drogami. Odpowiednik korony Himalajów w biznesie jest nie dla wszystkich, ale też do wejścia na szczyty nie trzeba koniecznie zatrzymywać Ziemi i wprawiać w ruch Słońca. Najczęściej wystarczy dobrze powielić znany już model, ale trzeba jeszcze bardzo chcieć, wręcz pożądać, sukcesu do przeliczenia na naprawdę wielkie pieniądze. A więc, innowacje i owszem, ale podstawa to przedsiębiorczość i dążenie do indywidualnego sukcesu.
Daniel Isenberg nie dewaluuje znaczenia i korzyści z epokowych, a także pośledniejszych innowacji. Wskazuje jedynie, że nie każdego roku ludzkość wynajduje coś na miarę koła, a życie toczy się swoją drogą i bez większych perturbacji także bez iPada, czy smartfona. Ulubiona przypowiastka autora, przywoływana na poparcie tak zarysowanej tezy, to historia trzech młodzieńców z USA i Meksyku pobierających 20 lat temu wiedzę biznesową na Harvardzie.
Amerykanin Matthew Heyman pragnął kierować dużą siecią kin, a gdyby nikt nie chciał dać mu takiego zajęcia, był zdecydowany stworzyć sieć na własną rękę, żeby miał czym zarządzać. W Stanach było w tym biznesie już zbyt ciasno, więc w końcu z dwoma Harvardczykami z Meksyku postanowili, że sieć kinowa dziś znana jako Cinemex, zapuści pierwsze korzenie w Mexico City. Podstawą planu były niewielkie osobiste oszczędności, znajomości własne i rodzinne oraz słowo-klucz „Harvard”, które pomaga przy otwieraniu wielu drzwi, nawet jeśli pukają do nich nieopierzone młokosy. Latem 1995 r. odbył się premierowy seans w pierwszym multipleksie uruchomionym za 3,5 mln dol. w jednym z centrów handlowych.
Trójce zapaleńców udało się przekonać fundusz private equity do wyłożenia w sumie aż 21 mln dol. w czasie, gdy w Meksyku zaczynał się właśnie ostry kryzys finansowy i wszyscy inwestorzy raczej stamtąd uciekali. Taktyka pójścia pod prąd w przekonaniu, że dobry produkt znajdzie nabywców na bardzo do tej pory zaniedbanym rynku, zdała egzamin. W 10 lat później sieć została sprzedana za 300 mln dol., czyli za 15 razy więcej niż wyłożono kapitału na jej stworzenie.
Podstawą był dobry plan, determinacja (jeden z nich wydał we wstępnej fazie na projekt pieniądze przeznaczone na czesne i dlatego dyplom Harvardu odebrał z rocznym opóźnieniem, gdy uiścił zaległości wobec uczelni z pierwszych zarobków) oraz siła przekonywania. Miguel Dávila z założycielskiej trójki pytany o element innowacyjności w ich przedsięwzięciu zauważył, że nie stracili go bynajmniej z oczu. Zamiast masła dodawali do popcornu sok z limonki i sos chili i była to najistotniejsza innowacja w projekcie, który w całości był powieleniem pomysłu na multipleksy tworzone w USA. Wniosek brzmi, że można stać się ikoną przedsiębiorczości i powodzenia w biznesie bez odrobiny innowacyjności.
Profesor Isenberg często opowiada o firmie Actavis rodem z Islandii, przejętej w końcu 2012 r. przez amerykańską grupę farmaceutyczną Watson za 4,25 mld euro. Po połączeniu powstał trzeci pod względem wartości produkcji wytwórca leków odtwórczych (generycznych) na świecie, obecny także w Polsce. Przykład Actavis jest znamienny, bowiem „odtwórczy” to przeciwieństwo „innowacyjnego”. Ojcem sukcesu jest ówczesny młodzian po studiach ekonomiczno-biznesowych, a dziś czterdziestolatek Robert Wessman.
Pracę w sektorze farmaceutycznych zamienników zaczął w 1999 r. w ledwo stuosobowej firmie z rocznymi przychodami w wysokości 57 mln euro, a po kilkudziesięciu przejęciach doprowadził ją do dzisiaj zajmowanego miejsca. Po sprzedaży Actavis (kupujący, tj. Watson Pharmaceuticals zrezygnował z własnej tożsamości i działa teraz pod marką przejętej przez siebie firmy) Wessman nie rozstał się z biznesem generycznym. Kieruje teraz amerykańskim producentem leków-zamienników Alvogen, który pod jego rządami rósł szybko i wart jest teraz niemal 1 mld dol.
Clutch Group to w sporej części dzieło byłego studenta Daniela Isenberga. Abhi Shah uczył się życia i biznesu zaczynając w wieku 17 lat od domokrążnej sprzedaży biblii na zapomnianych przez ludzi i Boga peryferiach Indii. Nauczył się. Po studiach ekonomicznych w Ameryce pracował tu i tam, aż w wieku 29 lat, bez potwierdzonej dyplomem orientacji w prawie, został w 2005 r. współzałożycielem amerykańskiej firmy wyręczającej prawników z największych przedsiębiorstw na trzech kontynentach w żmudnych czynnościach wyszukiwania i sprawdzania dokumentów oraz rejestrów, pilnowania terminów i dat wykonywania czynności przewidzianych w kontraktach, weryfikacji działań firm w zgodności z prawem i w wielu innych zadaniach. Domena tego przedsiębiorstwa to zatem profesjonalny outsourcing prawniczy. Teraz Abhi Shah, który nigdy podobno nie przestąpił nawet progu sądu, jest CEO i dyrektorem zarządzającym Clutch Group, zatrudniającej na świecie ok. 400 prawników.
W związku z tymi przykładami kolejny wniosek Isenberga brzmi, że wiedza ekspercka nie jest warunkiem powodzenia w danej branży. Choć oczywiście są niezliczone dowody wielkich sukcesów odnoszonych przez ludzi łączących wiedzę specjalistyczną z darem biznesowym.
W czasach kiedy systemy emerytalne duszą się z braku pieniędzy i trzeba raptownie podnosić wiek uprawniający do emerytury powraca pytanie, czy stary nadaje się jeszcze do czegoś? Trafnej w każdym indywidualnym przypadku odpowiedzi udzielić nie sposób, ale tu chodzi jedynie o to, żeby wskazać, że przedsiębiorczość nie jest wyłącznym atrybutem młodości.
Daniel Isenberg przypomina w tym kontekście karierę wytrawnego japońskiego bankowca, ze ścisłego kierownictwa największego swego czasu banku na świecie, który po wielkich sukcesach zawodowych uprosił swoje władze, żeby wysłały go na honorową placówkę przedstawicielską do USA. Tam stworzył po pięćdziesiątce słynną Microfinance International Corporation (MFIC). Celem korporacji jest wspieranie ludzi biednych, nieporadnych, wykluczonych, w tym imigrantów, a znakiem firmowym – system usług finansowych, w tym tanich i sprawnych przekazów pieniężnych, dla osób z zamkniętym dostępem do tradycyjnego systemu bankowego. Człowiek, o którym tu mowa to Atsumasa Tochisako.
Inny przykład pochodzi z Indii, gdzie siedemdziesięciolatek Vinod Kapur zainwestował 1 mln dol. w krzyżowanie drobiu. Chodziło mu o wyhodowanie kury, która zje byle co z podwórek hinduskiej, liczonej w setki milionów, wiejskiej biedoty, a zniesie więcej jajek niż kura „zwykła” i nabierze też na wolnym wybiegu więcej „ciała”. Udało mu się. Powstał „super-kurczak” o bardziej oficjalnej nazwie „kuroiler” introdukowany teraz wzdłuż i wszerz wiejskich Indii, a ostatnio także w Ugandzie. Jest to hybryda znosząca rocznie ok. 150 jajek, podczas gdy rodzime gatunki dają ich zaledwie 40. Kogut kuroilera dochodzi do 3,5 kg wagi, a kura do 2,5 kg, podczas gdy „normalny” kogut waży w Indiach ok. 1 kg (kura 0,9 kg). W niedożywionych Indiach, gdzie problemem jest także pasza, to wielki przełom będący dziełem upartego „staruszka”, który stworzył wokół kuroilera cały system hodowli oraz sprzedaży i dystrybucji piskląt.
Historie przytaczane przez Isenberga służą podkreślaniu uwarunkowań przedsiębiorczości i innowacyjności. Najbardziej rzuca się w oczy różnica między innowatorem, który ma małe szanse na prawdziwy sukces w interesach, a urodzonym przedsiębiorcą. Ta różnica to podejście do sprzedaży i umiejętności z nią związanych. Ktoś kto myśli tylko o przełomie, jakiego stara się dokonać, a sprawę spieniężenia swojej innowacji odsuwa na bok, mówiąc, że zatrudni do tego właściwego specjalistę, powinien dać sobie raczej spokój z niepokojem twórczym, bo najpewniej nic z tego nie będzie. Kto nie czuje lub nie wyobraża sobie potrzeb przyszłego użytkownika-nabywcy będzie miał olbrzymie trudności nawet z pozyskaniem środków na swoje projekty.
Nie ma znanych w świecie istotnych innowacji rodem z Polski. Przykładów przedsiębiorczości, które wydostały się poza rodzimy opłotek też jest nadal beznadziejnie mało. Po zapoznaniu się z przemyśleniami Daniela Isenberga nasuwa się wniosek jak najbardziej naturalny, że w Polsce nie należy mnożyć „priorytetów”. Powinien obowiązywać jeden najważniejszy – wygładzanie drogi przed tymi, którzy chcą być przedsiębiorczy. Amerykański badacz uważa i warto się z nim zgodzić, że podstawowym zadaniem polityków i ustawodawców jest usuwanie przeszkód do zakładania i rozwijania wszelkich biznesów. Jednocześnie powinni dać sobie spokój z tworzeniem „farm”, klastrów, parków i wszelkich innych sztucznych wysp biznesu, bo to w gruncie rzeczy „pic na wodę”.
Jakkolwiek większość serce ma po lewej stronie, to warto też jednak uwierzyć w tezę Isenberga, że przedsiębiorczość o zabarwieniu i motywacjach prospołecznych (social entrepreneurship), to głównie pięknie brzmiące hasła, choć są – jak zawsze – wyjątki potwierdzające regułę. Motorem udanej przedsiębiorczości pozostaje zysk i najwyższe korzyści osobiste przedsiębiorcy. O tym też powinni pamiętać politycy. A co z innowacjami, o których tak modnie i głośno?
Krótkookresowe korzyści z innowacji polegają głównie na tym, że produkt innowacyjny tworzy większą porcję PKB, niż produkt powielany ze sztancy od dziesięcioleci. Im zatem więcej innowacji, tym więcej PKB osiąganego mniejszym relatywnie mozołem. Dlatego innowacje są tak cenne dla gospodarki i dla rządzących. Problem polega na tym, że innowacje nie rodzą się na kamieniu, a pojawiają się po milionach nieudanych i bardzo w ogólnym rozrachunku kosztownych prób i niepowodzeń.
W polskich warunkach lepiej koncentrować wysiłki na wykorzystywaniu potężnych jeszcze rezerw przedsiębiorczości, niż na poszukiwaniu kamienia filozoficznego innowacyjności. Więcej wielkich korzyści społeczno-ekonomicznych da poprawa pewności i bezpieczeństwa obrotu gospodarczego (przejrzyste prawo i sprawna jego egzekucja) niż wydumane w gabinetach Warszawy, czy Brukseli programy wsparcia innowatorów. Co istotne, „czerwone dywany” dla przedsiębiorczości nie kosztują setek, ani nawet dziesiątków miliardów, jak np. infrastruktura.
OF
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
