Autor: Aleksander Piński

Autor recenzji książek i przeglądów najnowszych badań ekonomicznych.

Pracownik jak złoto

Jakość pracowników to podstawowa przewaga konkurencyjna na rynku – piszą Leerom Segal, Aaron Goldstein, Jay Goldman oraz Rahaf Harfoush w książce „The Decoded Company: Know Your Talent Better Than You Know Your Customers”.
Pracownik jak złoto

Publikację (jej polski tytuł to „Rozszyfrowana firma: Znaj swoich pracowników lepiej niż swoich klientów”) wydano w USA w lutym  i od razu trafiła na listę bestsellerów „The New York Times”. Leerom Segal, Aaron Goldstein i Jay Goldman to przedsiębiorcy z branży internetowej. Założyli m.in. portal klick.com, który przynosi 100 mln dol. przychodów i zatrudnia 330 pracowników. Rahaf Harfoush jest autorką książek i założycielką firmy konsultingowej Red Thread.

Autorzy zwracają uwagę na to, że odnoszące olbrzymie sukcesy firmy takie jak Google czy Facebook robią wszystko by zindywidualizować treść, którą dostarczają swoim użytkownikom, tak by otrzymywali tylko informacje, które ich interesują. Rewolucja polega na tym, że Google oraz firmy takie jak Valve (producent gier komputerowych) czy Whole Foods Market (sieć supermarketów) to samo podejście co do klientów stosują do swoich pracowników. Starają się, by warunku pracy i szkolenia były dostosowane do indywidualnych potrzeb każdego z nich, aby mogli oni wykorzystać maksimum swoich możliwości dla dobra swojego i firmy.

Są ludzie niezastąpieni

Tytułowa „rozszyfrowana firma” to organizacja (o dowolnej wielkości), której szefowie odrzucają założenie, że ludzie są bez problemu zastępowalni. Taka firma inwestuje w systemy i procesy, które sprawiają, że może rozumieć swoich pracowników nawet lepiej niż klientów. W „rozszyfrowanej firmie” podejmuje się decyzje na podstawie danych. Jej celem jest przyciągnięcie najlepszych ludzi i sprawienie, by mogli w pełni wykorzystać swój potencjał.

Dlaczego firma powinna się interesować potrzebami i oczekiwaniami pracowników? Czy kiedy globalna gospodarka nie jest w najlepszym stanie, nie wystarczy im, że w ogóle mają pracę? Otóż nie. Nie bez powodu odnoszące największe sukcesy firmy wyjątkowo dbają o swoich pracowników. Wartościowi pracownicy są ciągle poszukiwanym dobrem. Jak wynika z raportu firmy Manpower w 2013 r. 39 proc. pracodawców miało problemy, by znaleźć odpowiednich ludzi. Zdaniem analityków Manpower jakość pracowników to obecnie podstawowa przewaga konkurencyjna na rynku.

Człowiek nie maszyna

Tymczasem większość firm ma takie samo podejście do pracowników jak do maszyn. Uważa się, że niczym istotnym się od siebie nie różnią i kiedy się „zużyją”, to zastąpi się ich innymi. To miało uzasadnienie jeszcze 100 lat temu, gdy biznes opierał się na rolnictwie albo przemyśle. Nie było komputerów i nie było możliwości, by zbierać dane na temat każdego z pracowników, co pozwala traktować każdego indywidualnie.

Jak takie zindywidualizowane podejście wygląda? W 2012 r. firma Google wprowadziła program kształcenia i rozwoju dla swoich pracowników – GoogleEDU. Tym, co odróżnia go od podobnych programów w innych firmach, jest dostosowanie do potrzeb każdego z pracowników. Firma korzysta z danych, które gromadzi przy ocenach pracy, by zidentyfikować umiejętności, na których poprawie pracownik skorzystałby najbardziej. Co więcej, koncern jest w stanie wybrać najlepszy moment na szkolenie, tak by przyniosło ono najwięcej korzyści (np. nowy menedżer otrzyma szkolenie z oceny pracowników dopiero przed samą oceną, by od razu mógł wykorzystać nabytą wiedzę).

W Google zwrócono uwagę także na to, że kształcenie jest najbardziej efektywne w okresie dużych zmian, gdy do zespołu dołącza nowa osoba albo gdy przenosi się on do nowego biura.

– Widzimy w ocenach satysfakcji naszych pracowników, że nasze podejście przynosi efekty – oświadczyła ostatnio Karen May, wiceprezes Gogle odpowiedzialna za pozyskiwanie i utrzymanie pracowników.

Inną firmą, która twórczo wykorzystuje dane dla dobra swoich pracowników, jest amerykańska sieć supermarketów Whole Foods Market. Magazyn „Fortune” co roku od 15 lat umieszcza ją w gronie 100 najlepszych firm, dla których warto pracować. Podejście do pracowników zbiegło się z szybkim wzrostem spółki.

Jeszcze w 1980 r. miała ona tylko jeden sklep w Austin w Teksasie i 19 pracowników. Obecnie ma ich ponad 37 tys. i 310 sklepów w USA, Kanadzie i Wielkiej Brytanii. W 1992 r. spółka weszła na giełdę, by później stać się 284. firmą w rankingu 500 największych amerykańskich przedsiębiorstw magazynu „Fortune”. W 2011 r. Whole Foods Market miało ponad 10 mld dol. przychodów.

Menedżerowie firmy codziennie uzupełniają dane o sprzedaży. Co miesiąc każdy sklep dostaje raport, w którym są szczegółowe dane z podziałem na kategorie produktów, koszty, płace i zyski z wszystkich placówek sieci. W ten sposób każdy menedżer może się uczyć od najlepszych. Whole Foods udostępnia swoim pracownikom tak dużo informacji, że Amerykańska Komisja Papierów Wartościowych i Giełd w 1996 r. uznała całe 6,5 tys. jej ówczesnych pracowników za tzw. insiderów, czyli osoby dysponujące poufnymi informacjami, które mogą wpłynąć na kurs akcji spółki.

Zespół to nie zbiór

Wraz z danymi firma deleguje odpowiedzialność. W każdym sklepie działa przeciętnie dziesięć zespołów dysponujących daleko posuniętą autonomią. Drużyny mogą zatrudniać pracowników bez konieczności zatwierdzania ich decyzji przez wyższą instancje. Co więcej, kandydaci na pracowników muszą po okresie próbnym uzyskać poparcie 2/3 członków swoich zespołów. Bonusy pracowników są uzależnione od efektów pracy całego zespołu.

Każdy członek drużyny ma dostęp do danych o płacach wszystkich pracowników firmy, łącznie z władzami spółki.

– Ciągle słyszałem, jak ludzie mówili, że pewnie zarabiam dużo pieniędzy. Któregoś dnia stwierdziłem: oto jest moja pensja, a oto pensja każdego pracownika w firmie – uzasadniał to John Mackey, prezes firmy.

Jego zdaniem udostępnienie tych informacji jest konieczne by w firmie był możliwy konstruktywny dialog w sprawie wysokości płac.

– Ludzie kwestionują wysokość pensji. Pytają mnie: jak to możliwe, że takiej osobie płacisz tyle, a mnie tyle. Ja odpowiadam: ponieważ ta osoba wypracowuje więcej dla firmy. Jeżeli zrobisz to co ona, zapłacę ci tyle samo – tłumaczy Mckey.

Autorzy książki powołują się także na przykład firmy Valve z siedzibą w Bellevue w stanie Waszyngton. Valve założyło w 1996 r. dwóch byłych pracowników Microsoftu: Gabe Newell i Mike Harrington. Firma szybko odniosła suckes dzięki serii gier Half-Life (do dzisiaj wyszło sześć jej części). Half-Life zdobyło ponad 50 nagród za grę roku, a firma osiągnęła przychody szacowane na 3 mld dol.

Firma bez hierarchii

Valve wykłada swoją filozofię w następujący sposób: „Jesteśmy firmą, która włożyła olbrzymi wysiłek w to, by zatrudnić najbardziej inteligentnych, utalentowanych ludzi na ziemi. Posadzenie ich teraz za biurkiem i powiedzenie, co mają robić, zniszczyłoby 99 proc. ich wartości. Chcemy pracować z kreatywnymi ludźmi, którzy wykazują inicjatywę. Dlatego Valve nie ma hierarchii. Firma nie ma menedżerów i nikt nikomu nie składa sprawozdań”.

Autorzy „Decoded Company…” powołują się na wiele innych pozycji z zakresu zarządzania firmą, motywowania pracowników czy szeroko rozumianej ekonomii, które ukazały się w ostatnich latach (np. „Drive” Daniela H. Pinka czy „What the Dog Saw” Malcolma Gladwella). Miałem wrażenie, że ich praca to w większości podsumowanie idei, które pojawiły się w tych książkach. Oczywiście są tam też autorskie spostrzeżenia i ciekawe przykłady, ale jeżeli ktoś jest na bieżąco z tym, co wydaje się w USA, może dojść do wniosku, że książka nie jest szczególnie odkrywcza. Dla takich czytelników będzie to pozycja co najwyżej do przejrzenia.

OF

Otwarta licencja


Tagi


Artykuły powiązane

Tani pieniądz odmroził rynki IPO

Kategoria: Analizy
Wartość pierwszych publicznych ofert przeprowadzonych w połowie czerwca 2020 r. w USA i Europie była o blisko 1/3 niższa niż rok wcześniej. Zaważyła wielotygodniowa przerwa spowodowana pandemią COVID-19. Rynki IPO po obu stronach Atlantyku ożyły dopiero w połowie maja.
Tani pieniądz odmroził rynki IPO

Praca coraz bardziej zdalna

Kategoria: Trendy gospodarcze
Znaczenie pracy zdalnej rośnie od wielu lat, a obecny kryzys ewidentnie ten trend wzmacnia. Całkowite przejście na taki tryb działań jest dla większości firm mało prawdopodobne. Nową normą stanie się elastyczna praca, a będą ją wykonywać przedstawiciele Generacji Flex.
Praca coraz bardziej zdalna

Polityka rynku pracy po pandemii musi chronić kapitał ludzki

Kategoria: Trendy gospodarcze
Absolutnym priorytetem jest obecnie zachowanie poczucia przywiązania pracowników do dotychczasowych miejsc pracy. Trwała realokacja zatrudnienia po obecnym przejściowym i nietypowym wstrząsie może doprowadzić do utraty kapitału ludzkiego właściwego dla poszczególnych firm.
Polityka rynku pracy po pandemii musi chronić kapitał ludzki