Banki pogrążone są w kryzysie – tożsamości

27.04.2017
Nowe firmy technologiczne rzuciły śmiertelne wyzwanie tradycyjnym bankom i innym instytucjom finansowym. Stare, potężne i ciężkie giganty stanęły do walki na wyznaczonym im polu. Zrobiły to, zanim odpowiedziały na pytanie o własną tożsamość.


Walka pomiędzy fintechami dostarczającymi nowych i inteligentnych usług a bankami oferującymi stare jak świat usługi pośrednictwa finansowego toczy się o klienta, a ściślej rzecz biorąc – o jego pozytywne doświadczenie związane z używaniem tych usług. Ponieważ dla klienta liczy się łatwość, szybkość, przejrzystość opłat i dobry stosunek jakości do ceny, na tych aspektach skupiła się uwaga twórców nowej jakości w świecie finansów. Tymczasem inne ważne obszary zostały zaniedbane.

Najpotężniejszą bronią w wojnie stał się smartfon. To właśnie bankowość mobilna uważana jest za bankowość przyszłości. Cóż z tego, że na razie smartfon świetnie służy do zaglądania na rachunek, przeglądania historii transakcji i niekiedy do składania przelewów. Wypłata z bankomatu za pośrednictwem nawet najbardziej przyjaznej aplikacji to przynajmniej kilka czynności więcej niż w przypadku wypłaty dokonanej kartą. Podobnie zapłata w sklepie, zwłaszcza niskiej kwoty w terminalu bezstykowym.

Banki starają się nadążać – twierdzi raport Capgemini, LinkedIn i Efma. Ocena „przyjazności” nowych rozwiązań, a zwłaszcza nowych aplikacji wprowadzanych przez tradycyjne instytucje finansowe zmienia się na lepsze. Zasypują technologiczną szczelinę rysującą się od wielu lat coraz wyraźniej i nie pozwalają, by rozrosła się w przepaść.

Trochę mniej pewni siebie są sami bankowcy. W cytowanym raporcie przyznają, że efektywność wprowadzania innowacji (twierdzi tak niemal dwie trzecie badanych) jest przeciętna, a zdecydowana większość jako przeciętne ocenia osiągane rezultaty. Skąd taka frustracja, skoro użytkownicy aplikacji są zadowoleni?

Wyprawa Fortynbrasa

W IV akcie “Hamleta” młody i krewki synowiec norweskiego króla Fortynbras wyprawia się, by zdobyć “marny” skrawek polskiej ziemi. Skoro marny, to Polacy pewnie nie będą go bronić – słusznie wnioskuje z opowieści norweskiego żołnierza duński książę. Przeciwnie – czekają już tam z wojskiem – opowiada mu żołnierz. Co wyprawa Fortynbrasa ma do globalnego starcia fintechów z bankami?

Bardzo wiele, bowiem ten “marny skrawek” to płatności. Citi Research przewiduje, że do 2023 roku ok. 17 proc. przychodów amerykańskich banków z bankowości konsumenckiej może zostać przechwycone przez firmy z sektora fintech. W tej puli opłaty i prowizje od płatności będą stanowiły margines.

Tymczasem właśnie na tym obszarze skupiła się uwaga ogromnej części fintechów, a za rzuconym przez nie wyzwaniem – banków. Fintechy zajmujące się płatnościami zaabsorbowały 23 proc. kapitału wyłożonego do końca 2015 roku przez inwestorów i stanowią 19 proc. wszystkich nowych firm świadczących usługi finansowe – podaje raport Citi. Biznes związany z płatnościami to natomiast zaledwie 7 proc. zysków globalnych banków.

56 proc. ich zysków pochodzi z udzielania kredytów. Tu fintechy są jeszcze bardziej aktywne, bo wyłożona została na to niemal połowa zainwestowanego w nie kapitału. Stanowią one 28 proc. całej liczby tego typu przedsięwzięć. Decydujące starcie nastąpi więc nie na “marnym skrawku” płatności, tylko na złotonośnym terytorium kredytów.

I tu pojawia się problem sięgający istoty bankowego biznesu, a mianowicie oceny ryzyka. Wprawdzie firmy pożyczkowe wymyśliły narzędzia, które pozwalają dokonać scoringu klienta zdalnie, ocenić automatycznie, nawet w ciągu kilku sekund, wniosek złożony przez internet, jednak można mieć wątpliwości, czy w bankowości takie modele oceny ryzyka mogłyby mieć zastosowanie.

Po pierwsze, fintechy pożyczają niewielkie pieniądze, więc pojedyncze fraudy stosunkowo mało kosztują. Po drugie, pożyczają z kapitałów własnych, a nie z pieniędzy deponentów, wskutek czego nie podlegają w tym zakresie regulacjom. Po trzecie, pożyczają na krótko, więc ryzyko zmiany sytuacji finansowej klienta jest mniejsze.

Bankowcy wiedzą, że ten, kto wymyśli narzędzie dające pewność identyfikacji osoby aplikującej o kredyt przez internet w powiązaniu z modelem pozwalającym na ocenę jej zdolności kredytowej bez papierowych zaświadczeń oraz prawdopodobieństwa spłaty zobowiązania – znajdzie złotego Graala.

– Identyfikacja, ocena zdolności kredytowej – to można sobie wyobrazić. Klient gdzieś pracuje, jest dużo benchmarków, można zbierać o nim informacje z portali, na których zostawia ślady. Najtrudniejszym elementem jest ocena wiarygodności. Tego, czy chce wywiązywać się ze zobowiązań. Może rozmowa z robotem, który bada, jak zachowuje się gałka oczna? Jeżeli ktoś wyprodukuje taki start-up, to PKO go kupi – mówił podczas XIII Banking Forum prezes PKO BP Zbigniew Jagiełło.

Aplikacja to tylko początek

Mobilnej aplikacji nie można ignorować, bo jest oczywiste, że klienci jej chcą, choćby po to, żeby bez odpalania peceta zajrzeć, jaki jest stan środków na rachunku. Zadziwiające jest to, że banki do aplikacji nie dołączyły prostego narzędzia, takiego jak powiadomienia o przychodzących środkach i saldzie po dokonanej operacji. Dla klientów borykających się z płynnością na przykład wskutek niesolidności płatników byłaby to prawdziwa wartość dodana, być może warta nawet niewielkiej opłaty.

Na razie jednak nawet tubylcy cyfrowej wioski wybierają do składania przelewów nie smartfon, ale peceta lub laptop. Kanały mobilne uznawane są za bardzo ważne (na drugim miejscu jako narzędzie komunikacji z instytucją finansową), ale tylko przez ludzi młodych i scyfryzowanych od dziecka – podaje cytowany raport Capgemini.

To będzie się zmieniać. Za dziesięć lat dwa miliardy ludzi będą komunikować się z bankiem za pośrednictwem smartfona, czyli drugie tyle, ile obecnie ma rachunki bankowe. Wtedy dopiero smarfon wyprzedzi peceta. Tego ostatniego w bankowości używa się od ok. 20 lat, został już oswojony i mniej zaawansowani technologicznie użytkownicy to właśnie przez niego najczęściej komunikują się z bankiem.

Charakterystyczne jest również to, że dzieci technologicznej epoki lepiej oceniają swoje doświadczenie w relacji z bankiem, gdy idą do oddziału lub używają tradycyjnego komputera, niż kiedy komunikują się przez smartfona. Wniosek – nad aplikacją trzeba jeszcze solidnie popracować. A i tak pochłonęła już niemałe pieniądze.

– Stare modele biznesowe zastępowane są przez nowe, choć nowe mogą być mniej rentowne – mówił Zbigniew Jagiełło.

Banki, zwłaszcza te duże, muszą utrzymywać wszystkie kanały komunikacji z klientem, chyba że zamierzają przenieść się do niszy.

– Mamy trzy grupy klientów. Pierwsza to neandertalczycy, którzy żyją tylko w oddziałach. Młode pokolenie jest wyłącznie cyfrowe. I są jeszcze hybrydy, częściowo cyfrowe, ale potrzebujące oddziału. Gdy się prowadzi bank uniwersalny, trzeba wszystkich obsługiwać. A w dodatku najbardziej dochodowe są hybrydy – dodał Zbigniew Jagiełło.

Back office, czyli skład makulatury

Na razie cyfryzacja przyniosła bankom wzrost kosztów, co jest paradoksalne, bo znaczna część gospodarki odczuwa dzięki niej ich spadek. Faktem jest, że regulatorzy nie pozwalają jeszcze na pełne wykorzystywanie przez banki chmury, ale banki same widzą obszary, gdzie dzięki nowym technologiom mogłyby zrzucać koszty jak tłuściochy na siłowni zbędne kilogramy.

W płatnościach nowe technologie nie tylko pociągnęły za sobą koszty związane z wytworzeniem aplikacji i wzbogacaniem o nowe funkcjonalności starych systemów oraz utratę przychodów na rzecz fintechów. Spowodowały systemowe zmniejszenie przychodów. Jeszcze kilkanaście lat temu w epoce przedcyfrowej bank potrafił liczyć sobie 10 zł za przelew złożony w oddziale, a więc kilkakrotnie więcej, niż wynosił jego koszt. Teraz koszt przelewu wynosi kilkanaście razy mniej, ale klient składając go przez internet nie płaci nic. W ten sposób kończy się żyła złota.

Cyfryzacja i skupienie banków na digitalizowaniu kanałów dostępu dla klientów powoduje dysonans pomiędzy tym, jak bank prezentuje się na linii frontu, a jak działa na głębokim zapleczu. Tam krąży papier zadrukowany na igłowych drukarkach. Pod opasłymi segregatorami uginają się półki. Czasem ktoś przełoży stertę w inne miejsce i klient znika. Albo na przykład znika hipoteka.

– Gdy popatrzymy na back office, okazuje się, że siedzą tam ludzie i przekładają karteczki. Jesteśmy dobrzy, jeśli chodzi o customer experience, ale na back office wszystko jest po staremu – mówiła podczas Banking Forum Małgorzata Szturmowicz, członkini zarządu Idea Bank.

Banki narzekają, że rosnąca jak na drożdżach liczba regulacji powoduje wzrost kosztów pracy na back office, tymczasem jednak zmiana procesów odbywających się na zapleczu i cyfryzacja obiegu dokumentów mogłaby pozwolić na znaczne ich zmniejszenie. Na razie tną koszty, zamykając oddziały i zwalniając pracowników. Konieczna optymalizacja sieci oddziałów powinna być prowadzona stale, lecz w taki sposób, żeby nie doprowadziła do utraty zasobnych hybryd.

Presja kosztów powoduje, że banki coraz częściej zwalniają pracowników, a jednocześnie słabo potrafią zaangażować zespoły ludzi do efektywnej obsługi klienta. Tymczasem wykorzystanie pracowników do budowania relacji może okazać się bardziej korzystnym rozwiązaniem niż uzbrojenie klientów w wyrafinowane aplikacje. Oczywiście pod warunkiem że pracownicy ci będą w oczach klientów godni zaufania i go nie nadużyją.

– Chodzi o to, żeby wszyscy pracownicy banku dbali o zaangażowanie klienta. Ważna jest analiza zwyczajów zakupowych i oczekiwań klienta – mówił podczas Banking Forum Dariusz Piotrowski, członek zarządu polskiego oddziału Microsoft.

– Wszyscy mówią o klientach, a praktycznie nie mówią o pracownikach. Jaki macie u nich wskaźnik lojalności? Czy pracownicy poleciliby was jako tych, u których warto pracować? – pytał bankowców podczas Forum Daniel Arak, członek zarządu firmy technologicznej ITMagination.

Digitalizacja procesów, zwłaszcza wewnętrznych, to prawdopodobnie najtrudniejsze zadanie dla banków. Wykonanie go nie będzie możliwe bez zbudowania w organizacji odpowiedniej kultury cyfrowej oraz zespołów gotowych realizować zadania zgodnie z jej duchem. A to może oznaczać całkowitą przebudowę struktur organizacyjnych.

Zmiana paradygmatu zmiany

Podobnie jak brak umiejętności budowy zaangażowania pracowników bankom pętają skrzydła ich przestarzałe centralne systemy operacyjne. Dostawianie do nich przybudówek, na jakich działa np. bankowość mobilna, wymaga ogromnej gimnastyki.

A tymczasem Komisja Nadzoru Finansowego mówi wyraźnie w Rekomendacji D, że trzeba myśleć o architekturze sytemu od początku do końca, a nie o dobudowywaniu, przybudowywaniu, łataniu. Stare systemy właściwie należałoby zezłomować i zbudować na nowo. Z drugiej jednak strony na razie wciąż są efektywne, choć utrudniają rozwój. Gdyby działały ta, jak Windows 10 na smartfonach, banki szybko pozbyłyby się klientów. A poza tym nie za bardzo wiadomo co zbudować.

– Nie można inwestować bez dużego prawdopodobieństwa, że inwestycja się uda. Teraz paradygmat inwestycji technologicznych jest taki: zainwestuj z dziesięcioprocentowym prawdopodobieństwem. A my jesteśmy risk averse – mówił podczas Banking Forum prezes Raiffeisen Polbank Piotr Czarnecki.

Tymczasem utrzymanie używanych obecnie technologii, w tym istniejących systemów centralnych, stanowi 65 proc. kosztów ponoszonych przez banki na IT. Z drugiej strony zmiany i tak będą galopować coraz szybciej i bardzo mało prawdopodobna jest inwestycja na kilka lat, a do tego jeszcze przynosząca zwrot.

– Stare rzeczy trzeba wyrzucać szybciej. Następuje zmiana w proporcji. Kiedyś bank musiał dokonywać zmian w 15 proc., a reszta pozostawała stabilna. Teraz w 85 proc. musi dokonywać zmian. To zmiana paradygmatu – mówił prezes ING BŚK Brunon Bartkiewicz.

Pytanie, co zmieniać, jak szybko i jakim kosztem, gdzie zmiana doprowadzi do eksplozji kosztów, a gdzie może przynieść oszczędności, jest bardzo ważne, ale nie jest najważniejszą sprawą do rozstrzygnięcia. Ważniejsza jest kwestia, jaką unikatową wartość dodaną bank jest w stanie zaoferować swoim klientom, czyli – czym tak naprawdę bank jest.

– Jesteście w kryzysie egzystencjalnym – mówił Daniel Arak.

– Zagrożeniem jest dla nas to, że jeśli nie zmienimy sposobu działania z klientem, nie dostarczymy mu wartości dodanej, to nas porzuci. Klient będzie zwracał uwagę na to, kto dostarcza mu wartości dodanej. Zgodzi się na przekazanie wiedzy o rachunku, o transakcjach, nawet o ratingu scoringowym, jeśli firma dostarczy mu wartość dodaną – dodał Piotr Czarnecki.

Co stanowi wartość dodaną dla klienta, kiedy zaciąga kredyt, zakłada depozyt, dokonuje płatności, zarządza swoją płynnością? Kilka trafnych, choć niewyczerpujących odpowiedzi na ten temat padło, ale nadal jest to terytorium nieodkryte.

Zbudować bank na nowo

W kuluarach kongresu poświęconego firmom technologicznym reporter Obserwatora Finansowego spotyka przedstawiciela wielkiej polskiej firmy energetycznej. Po krótkiej rozmowie okazuje się, że jest ona bardzo zainteresowana wejściem w usługi finansowe.

Podstawy są bardzo dobre – parę milionów klientów, którzy co miesiąc płacą rachunki za prąd. Na tej podstawie wiele wiadomo o ich stylu życia, o tym gdzie mieszkają, o profilu ryzyka. Wypracowana umiejętność zarządzania płynnością i strumieniami przepływów pieniężnych. Nadwyżki przepływów, które można zmobilizować do bardziej efektywnej pracy niż na rachunku bieżącym w banku.

Dyrektywa o usługach płatniczych PSD2, która wejdzie w życie za niespełna trzy kwartały umożliwi dostęp do rachunków płatniczych klientów i świadczenie usług płatniczych nie przez fintechy, lecz także przez dostawców prądu. Również przez inne banki, co – jak pisze w Obserwatorze Finansowym Grzegorz Hansen – powinno zaostrzyć pomiędzy nimi konkurencję.

Wejście PSD2 to także okazja, by banki przemyślały bardziej gruntownie swoje biznesowe modele wobec mogącej pojawić się konkurencji ze strony instytucji, które – w przeciwieństwie do fintechów – mają już pulę klientów, a mogą zaoferować im bardziej kompleksową obsługę, również finansową.

– Moglibyście spróbować utworzyć bank równoległy do waszego, czyli digital bank – mówił Daniel Arak.

Niewykluczone, że któryś z dużych polskich banków pokusi się o stworzenie własnej cyfrowej alternatywy, z elastycznym systemem centralnym, cyfrowymi procesami na zapleczu, testującego nowe modele oceny ryzyka. W gruncie rzeczy jest to model już znany, bo tak powstał pierwszy internetowy mBank w 2000 roku czy ING Direct, który ma 26 mln klientów i żadnego oddziału. Dobrze, żeby najpierw odpowiedziały sobie na pytanie o istotę wartości dodanej dla klienta w różnych aspektach swojego biznesu.


Tagi


Artykuły powiązane