Dyrektor ds. strategii i rozwoju w departamencie bankowości transakcyjnej mBanku.
Bankowcy coraz głośniej mówią o opłatach nawet za wypłatę gotówki. (CC By NC ND waxorian)
A jednak, otoczenie i warunki działania coraz mniej sprzyjają dynamicznemu wzrostowi wyników banków. W niektórych dziedzinach bankowości, rok 2013, a prawdopodobnie także 2014, okazać się mogą najtrudniejszymi od dwu dekad. Takie okoliczności sugerują przetasowanie na rynku i dalszą konsolidację w sektorze, przynajmniej w odniesieniu do wybranych linii biznesowych.
Entuzjazm komentatorów giełdy rzadko poparty jest identyfikacją wyraźnych mechanizmów długoterminowego wzrostu wyników finansowych banków. Analitycy nie wyliczają dokładnie źródeł generowania stabilnego przychodu: nie są bowiem ich pewni. Trudno oczekiwać tego od analityków, skoro nawet prezesi czołowych banków, pytani o takie produkty i usługi, które mogłyby stać się „lokomotywami” bankowych zysków, rozkładają ręce. Miarodajny obraz sytuacji mogłoby dać dopiero złożenie w całość szczegółowych analiz dokonanych dla poszczególnych linii biznesowych, skali trudności, jakie napotykają i ocen potencjału ich wzrostu.
Można wskazać sfery, w których lokuje się potencjał wzrostu. Choć obniżka stóp procentowych uderza w bieżące przychody banków z działalności depozytowej, sprzyja jednocześnie wzrostowi popytu na kredyty konsumpcyjne. W warunkach niskich stóp procentowych, wobec jednocześnie rosnącej dynamiki aktywności klientów detalicznych, krótkoterminowym mechanizmem wzrostu może być podnoszenie podstawowych prowizji i opłat.
Działania takie są jednak możliwe jedynie w ograniczonym zakresie: można je zastosować wobec szerokiej populacji klientów detalicznych, czy też mikroprzedsiębiorstw. Banki korporacyjne zazwyczaj takiej możliwości nie mają: ich relacje z klientami – średnimi i dużymi firmami – bazują często na cenach negocjowanych, co bardzo utrudnia skuteczne, jednostronne podnoszenie podstawowych opłat i prowizji. A te – nieuchronnie – stabilizują się lub spadają.
Ustawowa obniżka opłat interchange fee obniża przede wszystkim przychody banków detalicznych. Nie pozostanie ona jednak bez wpływu na wyniki korporacyjnych linii biznesowych. Będzie to dotyczyło przede wszystkim banków większych, które – dysponując odpowiednimi kompetencjami i zdolnością do masowej emisji kart przedpłaconych lub pieniądza elektronicznego – zaczęły szerzej uczestniczyć w programach emisji tych instrumentów płatniczych. Takie programy, realizowane na rzecz dużych korporacji, samorządów czy też w celu bezgotówkowej obsługi różnorodnych wydarzeń społecznych, sportowych lub kulturalnych, były w ostatnich latach polem konkurencji ofert wybranych banków korporacyjnych. Redukcję przychodu z tytułu ograniczenia interchange, w roku 2014, w stosunku do 2013, można szacować na kwoty od kilkuset tysięcy do kilku milionów złotych, w zależności od skali działalności danego banku.
Erozja przychodów korporacyjnych to jednak nie tylko rezultat przyszłych, dobrze znanych i szeroko omówionych w mediach zmian regulacyjnych.
Ustawa o usługach płatniczych, która weszła w życie w ostatnim kwartale 2012 roku, drastycznie ograniczyła możliwość czerpania przez banki korzyści z „pieniędzy w drodze”, związanych bezpośrednio z realizacją płatności. Chodzi o środki, pochodzące ze zleceń płatniczych klientów, którymi obciążono już rachunek klienta, ale nie zostały one jeszcze rozliczone w systemie międzybankowym (przekazane do banku beneficjenta). Alternatywnie, nazywa się tak również środki, które bank beneficjenta już otrzymał, ale nie przekazał ich jeszcze na rachunek odbiorcy.
Ustawa o usługach płatniczych praktycznie zniosła możliwość opóźnionego udostępniania beneficjentom środków, które bank odbiorcy już otrzymał. Ten rodzaj przychodu został w roku 2013 całkowicie i bezpowrotnie wyeliminowany, redukując wyniki banków w Polsce z tego tytułu o kwoty od kilkudziesięciu tysięcy do nawet kilku milionów złotych (w zależności od skali banku), w stosunku do roku 2012.
Niemniej, nadal pozostała ograniczona możliwość, by bank zleceniodawcy, który pobrał już środki z rachunku swego klienta, utrzymywał je na swoim rachunku do chwili najbliższego rozliczenia międzybankowego w następnym dniu roboczym. Dotyczy to zleceń składanych późnym popołudniem, gdy kolejna możliwość przekazania przelewu do innego banku nastąpi przed południem kolejnego dnia roboczego. W bankach korporacyjnych są to często wielomilionowe wolumeny, a ich dochodowość zależna jest bezpośrednio od wysokości stopy dziennego depozytu międzybankowego, tj. WIBID O/N. Ta zaś spadła – rok do roku – średnio o ponad 30 proc. W efekcie, w roku bieżącym, poszczególne banki korporacyjne zarobią z tego tytułu od kilkuset tysięcy do kilku milionów złotych mniej.
Istotna część przychodów banków korporacyjnych pochodzi z realizacji płatności walutowych. Od 70 do 80 proc. tych płatności to transakcje w euro. Od kilku lat coraz większy udział w tych transakcjach mają tzw. przelewy SEPA (realizowane w ramach Jednolitego Obszaru Płatności w Euro), których cena jest wielokrotnie niższa, niż powszechnych dotąd „płatności korespondenckich”, realizowanych z pomocą wymienianych pomiędzy bankami komunikatów SWIFT.
Im więcej banków w UE jest w stanie przyjmować tego rodzaju transfery, tym więcej polscy nadawcy ich wysyłają. Nawet jeśli całkowita liczba transakcji walutowych wysyłanych przez polskie banki rośnie, struktura ich cen zmienia się szybko na korzyść płatności tańszych (SEPA), których udział w masie transakcji wciąż – niemal liniowo – rośnie. Efektem tego jest coroczna erozja przychodów z opłat i prowizji od korporacyjnych przelewów walutowych: od kilkuset tysięcy złotych rok do roku w przypadku banków małych do kilku milionów dla banków dużych.
Na tym redukcja dochodowości z tytułu przelewów tego rodzaju się nie kończy. Transfery międzynarodowe tradycyjnie realizowane były z jedną z trzech opcji pokrywania opłat i prowizji:
– BEN (od ang. beneficiary – beneficjent) – całość opłat ponosi beneficjent przelewu,
– OUR (od ang. our customer – nasz klient) – całość kosztów transferu pokrywa jego nadawca,
– SHA (od ang. shared – podzielony) – bank nadawcy i bank beneficjenta stosują odpowiednie opłaty wyłącznie w stosunku do swego klienta.
Zarówno regulacje unijne, jak i podobne im zalecenia w USA, powodują, iż płatności z opcjami BEN i OUR są systematycznie rugowane z wymiany międzynarodowej. Skutkuje to w polskich bankach efektem finansowym o rząd wielkości mniejszym, niż ekspansja SEPA, pogłębiającym jednak spadek dochodowości z tego tradycyjnego źródła przychodów bankowości korporacyjnej.
Jakby tego było mało, Ministerstwo Finansów przygotowuje – w trybie nowelizacji ustawy o finansach publicznych – następny etap konsolidacji finansów publicznych. Planowane jest, m.in. obowiązkowe lokowanie – przez kolejne grupy podmiotów sektora publicznego – ich środków bieżących w postaci depozytów u ministra finansów. Ponadto, wszystkie depozyty sądowe miałyby być obowiązkowo lokowane w Banku Gospodarstwa Krajowego, a obsługa jednostek samorządu terytorialnego mogłaby być przenoszona do BGK na podstawie uchwały organu stanowiącego, bezprzetargowo.
Banki korporacyjne, które zaufały trwałości przepisów o zamówieniach publicznych i zaangażowały się w obsługę jednostek samorządu terytorialnego, czy choćby depozytów sądowych, mogą zatem od lipca 2014 r. stracić wiele z dotychczas obsługiwanych kontraktów. Są to często sumy od kilkuset tysięcy do kilku milionów złotych przychodu rocznie, o istotnym znaczeniu dla poszczególnych banków.
Całościowym efektem wymienionych zmian może być coroczna redukcja tych kategorii przychodów prowizyjnych – rok do roku – nawet o kilka procent. W tej sytuacji, zapewne tylko liderzy rynku poradzą sobie z przeciwnościami.
Skoro dochodowość niektórych tradycyjnych źródeł przychodu spada, banki zaostrzają konkurencyjną walkę o nowe operacje klientów korporacyjnych.
Obniżenie stóp procentowych i zarazem stagnacja PKB nie sprzyjają jednak wzrostowi przychodów z tytułu usług oferowanych firmom. Przedsiębiorstwa, pomimo zachęty wynikającej z obniżenia stóp, zamiast organicznej ekspansji i inwestowania, nadal wybierają ograniczanie kosztów. Według danych opublikowanych w połowie października przez Biuro Inwestycji i Cykli Ekonomicznych BIEC „blisko 70 proc. badanych przedsiębiorstw wskazało, że w ostatnim czasie ograniczyło lub utrzymało na dotychczasowym poziomie wysokość ogólnych kosztów prowadzonej działalności”.
Skoro zazwyczaj tylko ok. jednej trzeciej klientów banku korporacyjnego korzysta w tym banku z kredytu, większość firm dokonuje wyboru (w tym: zmiany) banku na podstawie czynników innych, niż jego gotowość do ich finansowania.
Większe firmy mają już od dawna ustalone relacje bankowe. Rzadko dokonują istotnych zmian w tym zakresie. Nawet, gdy jeden z ich banków dominujących ma stać się przedmiotem fuzji lub sprzedaży, ostrożnie otwierają się na negocjacje z najwyżej kilkoma innymi bankami, celem ewentualnej migracji w sytuacji, która by tego koniecznie wymagała. Jedynie rozpoczęcie nowej działalności, pojawienie się unikalnych, nowych potrzeb, skłania większe firmy do aktywnego poszukiwania nowego banku głównego. Wówczas też zachodzą decydujące zmiany w ich bankowym portfelu.
Podmiotami, które najczęściej zmieniają banki, są firmy mniejsze, których budżety na usługi bankowe są – podobnie jak potrzeby – niewielkie, jak również firmy nowe, o relatywnie znikomych obrotach, które dopiero poszukują swego banku głównego.
W warunkach wzrostu gospodarczego, o wyborze banku decyduje dostępność usług, ich jakość, wyrafinowanie i zdolność banku do zaspokajania indywidualnych potrzeb przedsiębiorstwa. W czasach redukcji budżetów kosztowych w firmach te czynniki już nie wystarczają, albo przestają być decydujące. Postanowienie o zmianie banku w czasach kryzysu zakłada zazwyczaj, że budżet wydatków na usługi bankowe w firmie nie wzrośnie. Co to oznacza dla banków? Te z nich, które chcą rosnąć w wyniku akwizycji, muszą być gotowe na znacznie mniejszą – niż w latach poprzednich – dochodowość pozyskiwanych klientów.
Nie jest to problem dla banków małych, które swoją specjalizację w obsłudze korporacji rozwinęły niedawno: dla nich pozyskanie każdego nowego klienta, nawet o niewielkiej dochodowości, przekłada się na zauważalny wzrost relatywnie małego portfela. Odmiennie jest w dużych bankach korporacyjnych: pozyskanie nawet dużej liczby nowych firm waży niewiele wobec dotychczasowego portfela co najmniej 10 tysięcy posiadanych klientów.
W tej sytuacji, mniejsze banki nie mają zahamowań, by stosować agresywne strategie cenowe. Dla nich liczy się wzrost i utrzymanie klientów, nawet przy cenach, które – w okresie ekspansji – niekoniecznie gwarantują osiągnięcie zysku. Duże banki mają znacznie mniejszą motywację do nieograniczonej walki cenowej. Poniżej pewnej granicy dochodowości klienta, nawet rekordowa ilościowo akwizycja może nie przynieść im zwrotu z kapitału, oczekiwanego przez akcjonariuszy.
Jaką – poza akwizycją – alternatywę mają zatem duże banki korporacyjne? Przede wszystkim realizację ich podstawowego zadania, czyli wspierania dotychczasowych klientów w rozwoju ich biznesu. Problem w tym, że w czasach stagnacji gospodarczej rzadko obserwuje się taki rozwój. Firmy starają się przede wszystkim utrzymać dotychczasowy poziom operacji, rzadko dokonując ekspansji.
W obliczu zbyt powolnej dynamiki związanej z akwizycją nowych klientów, jak również ograniczonego wzrostu organicznego (popytu na usługi bankowe u dotychczasowych klientów), większe banki korporacyjne angażują się w różnorodne indywidualne przedsięwzięcia, mające na celu znaczne wzrosty przychodu dzięki obsłudze projektów, które reprezentują hurtowy popyt na usługi bankowe i okołofinansowe, jakie banki korporacyjne zdolne są świadczyć.
Do projektów takich należą m.in.: obsługa transakcyjna dużych instytucji płatniczych, prowadzenie rozliczeń dla oferentów masowych usług detalicznych, realizacja projektów w zakresie infrastruktury płatniczej na rzecz jednostek sektora publicznego lub dużych instytucji.
Możliwości takie mają jednak zazwyczaj jedynie banki duże, którym skala i zakres działalności pozwalają ogarniać im takie przedsięwzięcia. Te banki posiadają też zdolność tworzenia nie tylko poszczególnych nowych usług, ale też nowych rynków obsługi klientów (np. w postaci platform aukcyjnych). Do kreacji nowych sfer wzrostu niezbędna jest duża skala, stanowiąca warunek zdolności generowania nowych modeli biznesowych na bazie nowotworzonych grup usług. Dbanie wyłącznie o retencję klientów i tradycyjna akwizycja – stanowiące domenę mniejszych banków korporacyjnych – już nie wystarczają, aby rosnąć.
Świadome tego mniejsze banki, które na równi z innymi doznają opisanych wyżej uszczupleń przychodów, mogą zatem w ciągu lat 2013 i 2014 podejmować decyzje o ograniczaniu (stopniowym lub nagłym) działalności korporacyjnej.
W niektórych większych bankach korporacyjnych salda korporacyjnych rachunków bieżących rosną obecnie, rok do roku, z dynamiką dwucyfrową, tj. znacząco ponad dynamikę rynku. Oznacza to, że klienci korporacyjni wprawdzie nie chcą płacić więcej za podstawowe usługi bankowe (zwłaszcza transakcyjne), ale korzystają z nich tam, gdzie serwis jest najbardziej wszechstronny i niezmiennie rozwijany. Tam też składają swoje bieżące nadwyżki finansowe.
Nadwyżki te są zatem najistotniejszym „wynagrodzeniem” czołowych banków korporacyjnych w aktualnym – niewątpliwie trudnym – otoczeniu rynkowym. Oznacza to jednak jednoczesny odpływ lub stabilizację sald w pozostałych bankach korporacyjnych, które nie mogą już konkurować o nie wyższym oprocentowaniem. A przepływ ten, w obliczu nowej fali regulacji „bazylejskich”, postawi w przyszłych latach liderów rynku bankowości korporacyjnej w znacząco lepszej sytuacji płynnościowej, niż pozostałych graczy. Czy jednak w ciągu najbliższych dwu lat utrzyma się stagnacja gospodarcza i w efekcie nastąpi konsolidacja bankowości korporacyjnej – przyjdzie nam dopiero zobaczyć.
Autor jest dyrektorem ds. strategii i rozwoju w Departamencie Bankowości Transakcyjnej BRE Bank. Prezentowane tezy odzwierciedlają indywidualne opinie autora.
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
