Wykładowca akademicki, opisuje rynki finansowe, zmiany na rynku fintechów i startupów
W USA liczba oddziałów banków spadła od 2009 r. o 8 proc., a dziesięć największych banków zamknęło w 2015 roku prawie 500 placówek (jeden bank otworzył 48). Pomimo to według badań firmy Bankrate 45 proc. Amerykanów odwiedziło oddział banku w ciągu poprzednich 30 dni (badanie przeprowadzono w grudniu 2015 roku). Jednocześnie jedynie 20 proc. klientów amerykańskich banków zrezygnowało w ogóle z wizyty w oddziale w ciągu całego roku. Co ciekawe – 4 na 10 przedstawicieli pokolenia millenialsów (roszczeniowi, zadufani w sobie – przyp. red.) również nie rezygnuje z załatwiania spraw w oddziale. Bardziej też skłonni do korzystania z usług bankowych w realu są bogatsi Amerykanie (pow. 75 tys. dol. dochodu).
Do ciekawych wniosków prowadzą badania firmy konsultingowej Protiviti (Consumer Banking and Online Payments Survey Reportt) – nie wykazały one korelacji między częstotliwością wizyt w oddziale a korzystaniem z aplikacji internetowych i mobilnych. Aż 49 proc. gości placówek korzysta jednocześnie z aplikacji mobilnych. Osoby częściej odwiedzające bankowe oddziały mają też więcej kart kredytowych, aktywniej korzystają z kredytu, bankomatów i bankowości telefonicznej.
Spadek liczby oddziałów to więc niekoniecznie jedyny skutek upowszechnienia bankowości mobilnej. Kurczenie się liczby placówek bankowych jest po części wynikiem konsolidacji rynku. W ciągu ubiegłych 20 lat liczba banków w USA spadła prawie o 50 proc. – do 6270 w połowie zeszłego roku.
W Polsce, mimo że w 2015 roku zniknęło 136 placówek bankowych oddziały, według zeszłorocznych badań Deloitte odpowiedzialne są za 90 proc. sprzedaży produktów bankowych. I taki sam procent klientów preferuje oddziały jako podstawowy kanał obsługi. Jednak 60-70 proc. dopuszcza możliwość korzystania ze zdalnego dostępu do usług bankowych, przy czym jedynie 6 proc. dokonuje transakcji wyłącznie w kanałach zdalnych. Aż 27 proc. klientów skorzystałoby z oddziału bezobsługowego, a 30 proc. z placówki wirtualnej, gdyby miała taką możliwość.
>>więcej wywiadzie: Wszystkie drogi powinny prowadzić do banku
Odpowiedzią banków na zachodzące trendy są inwestycje w kanały mobilne. Zauważalne są jednak też działania zmierzające do zatrzymania klientów w oddziałach. Następuje wzrost ich efektywności poprzez nasycenie oddziałów technologią (70 proc. pytanych menedżerów banków w USA) i zmniejszenie liczby personelu operacyjnego i kasjerskiego (43 proc. wskazań).
Jednocześnie ponad 50 proc. banków zamierza zwiększyć liczbę doradców finansowych (sprzedawców). Stąd według firmy badawczej Codigo (2015 Branch Transformation Report) aż 51 proc. banków i unii kredytowych planuje w bieżącym roku remodeling swoich placówek. Głównym celem tych przedsięwzięć jest korzystanie z doświadczeń i doznań klientów (customer experience) i pozyskanie większej wiedzy o jego zachowaniach i preferencjach.
Działania te odwołują się do filozofii Jamesa Gilmore’a zawartych w książce The Experience Economy, której główną obserwacją jest przechodzenie amerykańskiej gospodarki ze sfery produktów i usług do oferowania konsumentom doświadczeń i emocji. Dlatego nowa formuła oddziału ma odwoływać się do sklepu Apple’a i Starbucksa, tak aby bardziej angażować millenialsów, których połowa chętnie skorzystałaby z oferty finansowej Apple czy Google, jeśli taka by się pojawiła.
Budowa oddziału oparta o doznania klienta wymaga głębokiej reorganizacji placówek , a więc zniesienia sztywnego podziału na sferę klienta i strefę personelu. Znikają więc klasyczne lady lub biurka wyposażone w multisejfy. Pojawiają się punktu dialogu (dialogue towers) rozmieszczone w różnych częściach oddziału. Umożliwiają one bardziej swobodny kontakt doradcy z klientem.
Pracownicy to uniwersalni doradcy mogący dokonać zasadniczo wszystkich operacji i świadczyć wszelkie rodzaje usług. Punkty dialogu wyposażone są w urządzenia nazywane recyklerami gotówki, które funkcjonują w obiegu zamkniętym przetwarzając 10 banknotów na sekundę w dowolnych nominałach i kombinacjach co powoduje, że eliminują one praktycznie pracę kasjera. Alternatywnie oddział może być wyposażony w urządzenie ITM (interactive teller machine), które jako zaawansowana forma bankomatu umożliwia poza transakcjami gotówkowymi wizualny kontakt z wirtualnym doradcą, który udziela porad i instrukcji. Urządzenie generuje kilka razy niższe koszty niż tradycyjny kasjer.
Centralnym punktem oddziału jest bar technologiczny (lub jak w Apple Store Genius Bar) umożliwiający dostęp do usług bankowych za pomocą tabletów lub urządzeń mobilnych klienta, często połączony z barem kawowym. Aż 45 proc. badanych w USA banków planuje uruchomienie urządzeń interaktywnych w swoich oddziałach. Jednocześnie te, które je wprowadziły stanęły wobec nieprzewidzianego problemu – większość klientów po wejściu do oddziału grzecznie czekała na obsługę doradcy zamiast udać się do baru z kawą i elektronicznymi gadżetami.
Być może adresatami nowych rozwiązań stali się niewłaściwi klienci lub należy ich co najmniej przeszkolić – taką usługę zresztą wprowadzono. Architekturę oddziału uzupełniają graficzne, interaktywne i cyfrowe ściany (experience wall), na których emitować można dowolne treści (np. dot. spraw lokalnych), a klienci mogą sterować ich zawartością za pomocą urządzeń mobilnych.
Projektanci nowych doświadczeń klienta w oddziale banku nawiązują do rozwiązań z innych branż – szczególnie restauracji i handlu detalicznego. Klienci mogą umówić spotkanie w placówce za pomocą aplikacji na smartfonie. Taką opcję sugeruje się także osobom oczekującym już na obsługę. Rozwiązanie takie lepiej pozwala zarządzać czasem personelu bankowego i umożliwia lepsze poznanie wzorców zachowań klientów. Szczególnie jeśli połączy się je z monitorowaniem obecności klienta w oddziale (z jakich urządzeń korzysta, na jakie strony www wchodzi).
>>czytaj także: Każda branża doczeka się swojego Ubera
Innymi słowy to pokaźny wkład w bankowe big data. Rozwiązanie takie wprowadzają już amerykańskie unie kredytowe – np. Star One z Kalifornii. Z kolei technologia rozpoznawania twarzy umożliwia natychmiastową identyfikację klienta VIP w oddziale i szybkie przystąpienie do jego obsługi w dedykowanym miejscu, co przekładać się ma bezpośrednio na poziom satysfakcji i lojalności, a końcowo – wartości sprzedaży.
Jeszcze inne możliwości dają beacony. Te niewielkie urządzania komunikujące się ze smartfonami wykrywają obecność klienta w różnych miejscach oddziału i gdy klient korzysta z jego urządzeń lub czeka w lobby może otrzymywać zindywidualizowane oferty, promocje lub informacje o wymaganych dokumentach w przypadku realizacji konkretnej transakcji. System może też powiadamiać o promocjach klientów znajdujących się w pobliżu oddziału, oczywiście za ich uprzednim przyzwoleniem.
Analiza map ciepła (heat map) z kolei pomaga wykrywać ścieżki ruchu klientów w placówce, co pozwala określić miejsca najbardziej popularne i mniej uczęszczane, to może dać asumpt do przeprojektowania architektury oddziału. Do generowania pomysłów w tym zakresie można zachęcić samych klientów dostarczając im technologię rozszerzonej rzeczywistości (augmented reality). Klienci ci skanując cały oddział smartfonem mogą dowolnie go przeprojektowywać – ustawiać urządzenia, miejsca obsługi, malując i dekorując ściany według własnych upodobań.
Zabawa ta ma nie tylko zabić czas klienta oczekującego na swoją kolej – to ważna informacja o trendach, które banki powinny uwzględniać jeśli chcą zatrzymać klientów w oddziałach. Z zebranych o zachowaniach klientów danych mogą korzystać w czasie rozmowy z nimi bankowi doradcy – odpowiednio skonstruowane algorytmy podpowiadają sprzedawcy jakie produkty dodatkowe warto klientowi zaproponować i jakich argumentów do tego użyć. To ma zdecydowanie podnieść wskaźnik liczby produktów (cross-sell) przypadających na jednego klienta.
Na razie finansowy zwrot na dokonywanych w oddziałach inwestycjach nie jest pierwszorzędnym zadaniem. Chodzi o zbudowanie nowego wizerunku banku jako miejsca przyjaznego, będącego istotnym punktem doświadczeń dla lokalnych społeczności. Stąd oddziały bankowe oferują sale spotkań dla znajomych i klientów oraz matek karmiących (dla personelu i gości), organizują seminaria dotyczące finansów, a nawet seanse filmowe i zajęcia yogi.
Oddziały takie mogą być zlokalizowane w dość niespotykanych miejscach jak lofty, magazyny i hotele, a nawet byłe rzeźnie. Niektóre z nich bliskie są idei spa oferując zabieganym klientom wytchnienie, relaksacyjną muzykę, kawę i napoje. Przy czym spełniony musi być podstawowy warunek – duży ruch pieszy wokół. Dlatego zdarzają się nawet banki, do których wstęp z czworonożnym pupilem nie jest zabroniony. Oryginalną koncepcją wdrożył Columbia Credit Union z Kanady. Ta 12-oddzialowa Kasa Oszczędnościowo-Kredytowa dysponuje placówkami ekologicznymi o zminimalizowanym zużyciu energii i wykorzystuje jej naturalne źródła. Aż 75 proc. członków tej kasy spodobała się ta filozofia.
Prawdziwą ikoną dla wielu banków restrukturyzujących swoje oddziały jest regionalny Umpqua Bank z Oregon z oddziałami w stanie Washington, California, Nevada i Idaho. Ten średniej wielkości bank, liczący 350 oddziałów i dysponujący 24 mld dol. aktywów najlepiej połączył służebną rolę wobec lokalnych społeczności z osiągnięciami cyfrowej technologii i baristyki.
„Jeśli mamy sprzedawać produkty i usługi – mówi wiceprezes banku ds. strategii kreatywnych Lani Hayward – powinniśmy się skupić na aktywnościach ludzi, ich potrzebach i radościach”.
Bank udostępnił przedstawicielom lokalnych społeczności swoje oddziały do spotkań emerytów, kółek zainteresowań i zajęć fitness. Wymaga to otwarcia oddziału 12 godzin na dobę, bo wiele zajęć odbywać się może popołudniu, a wszyscy klienci mogą komunikować się z prezesem poprzez specjalną dedykowaną i dostępną w każdym oddziale linię telefoniczną – większość dzwoni tylko po to, aby zweryfikować czy prezes „tam” jest. Kawa i wi-fi dostępne są zawsze, a ciasteczka w każdy piątek. Powyższa filozofia odpowiada klientom, którzy skorzy są płacić za usługi banku drożej niż u konkurencji. Złośliwi mówią, że sukces Umpqua Banku jest nie do powtórzenia, bo funkcjonuje on w unikalnych społecznościach, charakteryzujących się najwyższą konsumpcją kawy w USA. Może to jednak po prostu doskonała propozycja wartości dla dobrze zidentyfikowanej grupy klientów.
W Polsce oddziały nawiązujące do opisanej filozofii, adresowane do przedsiębiorców stworzył Idea Bank (tzw. Idea Hub). Być może podobne rozwiązania dałyby się implementować do banków spółdzielczych i SKOK-ów, które podkreślają często swój relacyjny charakter. Tyle tylko, że mają one teraz zupełnie co innego na głowie.
Autor jest doktorem nauk ekonomicznych, wykłada w Wyższej Szkole Bankowej, na Uniwersytecie Gdańskim i w Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów.
