Na zawsze razem? (CC By creepigminx)
Według danych Komisji Nadzoru Finansowego na koniec lutego wartość kredytów dla firm wzrosła rok do roku o 3,8 proc. do 273,3 mld zł, gdy rok wcześniej wzrost ten wyniósł 18,1 proc. Instytut Ekonomiczny NBP w raporcie o sytuacji przedsiębiorstw w IV kw. 2012 wskazuje, że skala inwestycji w relacji do majątku firm obniżyła się do jednego z najniższych poziomów w okresie po transformacji, a realnie spadła o 1,3 proc. w ciągu roku. Firmy koncentrują się tylko na koniecznych do funkcjonowania przedsięwzięciach, deklarowane budżety na przyszłość są niższe niż w poprzednim roku, a ich sytuacja płynnościowa jest dobra. Stąd brak popytu na kredyt.
Co w tej sytuacji mają zrobić banki?
– Warunkiem wystarczającym jest dobra oferta rynkowa, warunkiem koniecznym jest bycie bankiem relacyjnym – mówił na niedawnym Banking Forum Paweł Ziółkowski, dyrektor zarządzający RBS Bank Polska.
Co to takiego bankowość relacyjna? To tworzenie pomiędzy bankiem a klientem długotrwałego związku, polegającego na tym, że klient nie będzie szukał innego banku, żeby zmniejszyć koszty usług finansowych (np. obniżyć koszty kredytu, czy podwyższyć oprocentowanie depozytu), zwiększyć pakiet dostępnych mu usług albo ich jakość. Przeciwnie, będzie ufał swojemu bankowi i korzystał z coraz większej palety potrzebnych mu produktów. I w zamian za to będzie dostarczał bankowi kolejnych przychodów z prowizji.
Takie relacje bank może budować zarówno z klientem detalicznym, jak z korporacją. Co więcej, w przypadku korporacji bankowość relacyjna daje szansę na znacznie większą sprzedaż usług dodanych przy wciąż malejących marżach odsetkowych, zwłaszcza w tym segmencie. A dobre relacje z klientem to szansa na omijanie nadmiernego ryzyka i tworzenia rezerw.
I kolejna okoliczność, która prowadzi banki na takie drogi myślenia. Część bankowców uważa, że na polskim rynku mogą pozostać 2-3 instytucje uniwersalne, ze względu na skalę działalności i wielkość aktywów. A więc byłoby to PKO BP, Pekao i ewentualnie BZ WBK po połączeniu z Kredyt Bankiem i wchłonięciu Santander Consumer, co ma nastąpić w przyszłym roku. Pozostałe banki czekają fuzje lub szukanie nisz. Dla nich bankowość relacyjna to szansa.
W zeszłym roku polscy naukowcy Małgorzata Pawłowska, Krzysztof Gajewski i Wojciech Rogowski ogłosili wyniki badania, z których banki mogą wyciągnąć dla siebie bardzo interesujące wnioski. Przyjrzeli się relacjom z bankami ponad 32 tys. polskich firm w latach 1997-2010. Okazało się, że przeciętnie jedna firma jest klientem 1,6 banku. Co to znaczy? Lwia część firm korzysta z usług tylko jednego banku, a firmy najmniejsze są najbardziej wierne.
W 2010 roku 67,5 proc. z badanych przedsiębiorstw miało relacje tylko z jednym tylko bankiem. Ich łączne zadłużenie w badanej próbie stanowiło ponad 40 proc. Na dodatek w 2010 roku prawie dwie trzecie, bo 63,6 proc. firm utrzymywało relacje z jednym bankiem przynajmniej od pięciu lat. Zaledwie 0,8 proc. firm miało relacje z więcej niż pięcioma bankami, ale za to miały one blisko 20 proc. zadłużenia w całej badanej próbie.
Wynika z tego, że firmy duże mają mniejszą skłonność do utrzymywania relacji z jednym tylko bankiem. Bardziej zainteresowane są bankowością transakcyjną. Te, które dużo inwestują także nie szukają pogłębionych relacji, ale to prawdopodobnie dlatego, że duże inwestycje wymagają dużych zaangażowań kredytowych i współfinansowania w ramach konsorcjów.
O zbudowanie relacji z największymi polskimi firmami bankom będzie trudno nie tylko dlatego, że muszą dbać o wskaźniki koncentracji kredytowej.
– Duże kompanie, zwłaszcza te, które mają relacje międzynarodowe korzystają z usług banków europejskich lub globalnych. Najlepsi polscy klienci z wysokimi ratingami mogą liczyć na to, że pierwsza trójka banków inwestycyjnych się u nich zawsze pojawi – mówił Paweł Ziółkowski.
Przykład? Kupno Polkomtela przez fundusz Zygmunta Solorza-Żaka w lipcu 2011 roku. Transakcja o wartości 15,1 mld zł w 90 proc. sfinansowana została długiem. Pieniądze pożyczyły Credit Agricole, Deutsche Bank i PKO BP. Był to największy wykup lewarowy w Europie od wybuchu kryzysu.
Z przytoczonych wcześniej badań wynika jeszcze, że firmy mające właścicieli zagranicznych są najbardziej skłonne do korzystania z usług jednego tylko banku.
– Firmy zagraniczne w 90 proc. nie mają samodzielności w podejmowaniu decyzji finansowych – mówił Paweł Ziółkowski.
Natomiast skłonność do tworzenia licznych relacji wykazują też firmy o dużym poziomie zadłużenia. I właśnie tu banki maja największe pole do popisu. W przypadku licznych zeszłorocznych upadłości w sektorze budowlanym podejście relacyjne zupełnie się nie sprawdziło. Jak się okazało, firmy takie jak DSS, PBG, czy Hydrobudowa były zadłużone w wielu bankach. I wszystkie one zmusiły do tworzenia rezerw. „Przyszłe badania relacji firm z bankami powinny dotyczyć, wpływu relacji na koszt finansowania, utrzymywania relacji gdy kredytobiorca jest w trudnej sytuacji finansowej” – piszą autorzy badania.
Bankowcy są też przekonani, że relacyjna bankowość będzie obejmować coraz mniejsze firmy. I tu – jak pokazują przytoczone badania – może się spotkać ze szczególnie dobrym odzewem. Zapewne one właśnie na to czekają.
Bankowość relacyjna chroni też bank przed ryzykiem. Pozwala mu uniknąć sytuacji krytycznych.
– Banki mają wszystkie informacje na temat firm. Wykorzystanie tej wiedzy to ich rola – mówi Andrzej Kopyrski, wiceprezes Pekao. Inny przedstawiciel sektora opowiada o takiej sytuacji:
– Gdy wybuchł kryzys na Cyprze, staraliśmy się zorientować, czy i którzy nasi klienci mają tam pieniądze. Wysyłaliśmy maile do zajmujących się nimi doradców, żeby to ustalić. Ta droga okazała się zupełnie nieefektywna.
BRE Bank po ogłoszeniu wyników za I kwartał tego roku pochwalił się natomiast, że system wczesnego ostrzegania nie zawiódł.
– Niektórzy nasi klienci spłacili pewne pogorszone ekspozycje, co wpłynęło na rozwiązanie rezerw – powiedział na konferencji dla analityków wiceprezes BRE ds. finansowych Joerg Hessenmueller. Dzięki temu bank mógł rozwiązać w I kwartale 23 mln zł rezerw netto obniżając koszty ryzyka do 17 punktów bazowych.
– Nie spodziewam się, abyśmy mogli też w pozostałych kwartałach zwalniać rezerwy netto. Będziemy w stanie utrzymać w całym roku koszty ryzyka poniżej 100 pb. Przemysły stalowy i samochodowy znajdują się obecnie w sytuacji krytycznej – dodał.
Kluczową funkcję w relacyjnej bankowości korporacyjnej pełni doradca klienta. – Doradca nie może dostarczać produktów z półek, tylko rozwiązania – mówi przedstawiciel jednego z banków.
A więc doradca, czy też analityk biznesowy musi przede wszystkim dobrze znać firmę i ryzyka związane z jej działalnością. Stymulować rozwój klienta, dzięki czemu oferta banku może zaspokajać jego rosnące potrzeby. Powinien mieć także wiedzę sektorową czy branżową, bowiem właśnie dobra znajomość branży przez doradców pozwoli bankowi unikać generowania złych kredytów i konieczności tworzenia rezerw.
– Chodzi o to, żeby doradcy mieli jak najwięcej informacji, inteligentnie zbierali dane i je przetwarzali, a klienci postrzegali bank jako partnera, który dodaje wartość – mówi przedstawiciel dużego banku.
– Wiemy dużo o bilansach klientów, możemy im pomóc – dodaje wiceprezes ING BSK Michał Bolesławski. Ale czy banki mają takich doradców?
– Trzeba silnie inwestować w kadrę – przyznaje Andrzej Kopyrski.
A to będzie niosło za sobą duże początkowe koszty. Na dodatek będą to dla zarządów trudne do podjęcia decyzje w czasie, gdy obniżanie wskaźnika kosztu do dochodu, szczególnie przykuwającego teraz uwagę inwestorów, jest jednym z nielicznych sposobów na utrzymanie wyniku na przyzwoitym poziomie.
Ale – jak to już opisali protagoniści bankowości relacyjnej, ekonomiści Mitchell A. Petersen, Raghuram Rajan czy Arnoud Boot – daje ona bankom długoterminową szansę na obniżenie kosztów pozyskiwania informacji, gdyż „uczą się” one klienta zawierając z nim kolejne transakcje. Uzyskane w ten sposób informacje mogą wykorzystywać w innych usługach lub do tworzenia całkiem nowych usług.
– Bank musi o nas, klientach, wiedzieć bardzo dużo, żeby przysyłać nam oferty idealnie dopasowane do naszych potrzeb. Do tego potrzebna jest olbrzymia analiza – mówi Grzegorz Kuliszewski, szef rozwoju biznesu w IBM.
Tę wiedzę zdobywa w relacjach z klientem.
Curry Pelot z Fisrev. Inc., firmy zajmującej się doradztwem i technologiami w usługach finansowych twierdzi, że sprzedaż dodatkowych produktów lub usług dla starych klientów jest 8-10 razy tańsza od pozyskania nowego klienta. Cross-selling jest także bezpiecznym sposobem pozyskiwania płynności niż inne, bardziej kosztowne operacje. Przekonuje, że klient mający jeden produkt bankowy jest związany z instytucją przeciętnie przez 18 miesięcy, gdy będzie miał dwa produkty pozostanie z nią przez cztery lata, a przy trzech – przez 6,8 roku.
Badania Fiserv. z 2011 roku na próbie 400 amerykańskich banków lokalnych pokazują jednak, że 60 z nich nie podejmuje żadnych dalszych wysiłków marketingowych wobec aktualnych klientów, a 84 proc. nie sprawdziło nawet, jaka jest łączna wartość portfeli ich klientów. A właśnie budowanie relacji z już korzystającymi z usług klientami to szczególna szansa dla lokalnych banków, które wygrać mogą w ten sposób panującą wciąż niechęć do globalnych korporacji finansowych. Statystyki amerykańskiego gwaranta depozytów bankowych FDIC pokazują, że w zeszłym roku wartość depozytów w krajowych amerykańskich bankach wzrosła do rekordowego poziomu, gdy w globalnych spadła.
Relacyjna bankowość jeszcze przed kryzysem była utożsamiana z cross-selingiem. W czasie dobrej przedkryzysowej koniunktury przybrał on jednak karykaturalną postać maksymalizacji sprzedaży nie zważając na potrzeby klienta, a nawet kosztem jego interesów. Przykładem z naszego podwórka była wielka kampania sprzedaży firmom opcji walutowych, w czasie której przedstawiciele banków niejednokrotnie nadużyli zaufania, co potwierdzają teraz wyroki sądów. A w segmencie detalicznym – niejednokrotnie sprzedaż produktów bankassurace.
KNF wydała ostatnio zalecenia jak banki mają ujednolicić księgowanie prowizji z tego tytułu. Niedawno Andrzej Reich, dyrektor w KNF opowiadał, że spotkał doradcę, który chciał mu sprzedać produkt z założenia skonstruowany w ten sposób, że klient będzie na nim zawsze tracił. „Doradca” nie przekona do kupna takiego produktu finansisty. Ale sprzeda go zapewne wielu przeciętnym ciułaczom.
Dlatego banki stawiają teraz na zrozumienie potrzeb klienta.
– Każdy bank może przygotować produkt dla korporacji o niemal identycznych parametrach. Kluczową kwestią jest zaufanie. Banki obecnie muszą uczyć się relacyjności. Tu rozegra się walka konkurencyjna – mówi Artur Chodacki, szef bankowości korporacyjnej BZ WBK.
Zaczyna zależeć im też na tym, żeby klient, który zapłaci za dodatkowe produkty lub usługi, wiedział, że płaci za dodaną wartość.
W tegorocznym przetargu na 5-letni kredyt obrotowy na 150 mln zł dla dużego miasta padł rekord. Wygrała oferta z oprocentowaniem poniżej WIBOR. Ostra konkurencja jest nie tylko w segmencie samorządowym, ale też kredytów korporacyjnych na 20-30 mln zł. Tu oprocentowanie wynosi zaledwie kilkanaście punktów bazowych powyżej WIBOR.
– Tam, gdzie klienci są dobrzy, już widać wojnę cenową – mówi Andrzej Kopyrski. Dobre firmy potrzebujące finansowania, i to niezależnie od ich wielkości, mogą przebierać w ofertach banków.
Bankowość relacyjna może zapobiec wojnie cenowej w kredytach korporacyjnych. Daje szansę na zagospodarowanie segmentu słabszych firm. Jeśli ich sytuacja będzie się pogarszać – pozwala na bieżąco monitorować ryzyko. Gdy będzie się poprawiać – w przyszłości przyniesie zyski.
OF
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
