Żeby połączenie zadziałało niezbędna jest synergia. (CC By NC ND Sean McKinnon)
Jednym z najświeższych przykładów rozejścia się dróg banków i ubezpieczycieli jest sprzedaż w końcu września przez Deutsche Bank AG za 935 mln funtów szterlingów działającego w Wielkiej Brytanii towarzystwa ubezpieczeniowego Abbey Life Assurance Co. Towarzystwo zakupiła jedna z największych brytyjskich grup ubezpieczeniowych Phoenix Group Holding. Deutsche Bank znajduje się obecnie w trudnej sytuacji finansowej. Musi zwiększyć kapitał i uprościć swoją strukturę. Pozbył się więc ubezpieczyciela, którego nabył w 2007 roku od Lloyds Banking Group. Towarzystwo Abbey należało do Lloydsa przez niespełna 20 lat. Połączenie biznesu bankowego z ubezpieczeniowym nie przyniosło sukcesu.
Łączenie biznesu ubezpieczeniowego z bankowym może przybierać rozmaite formy. Najprostszą jest porozumienie dystrybucyjne, w którym ubezpieczyciel oferuje swoje produkty pod własną marką, sprzedawane w oddziałach banku, który pobiera prowizję za udostępnienie swoich placówek. Możliwe jest również porozumienie, w którym ubezpieczyciel oferuje przez swe kanały dystrybucyjne produkty bankowe.
Bardziej zaawansowaną formą łączenia działalności bankowej i ubezpieczeniowej jest tworzenie osobnej spółki. Zwykle jest to spółka tworzona przez bank, zajmująca się ubezpieczeniami, ale są też sytuacje odwrotne. W 2007 roku jedna z największych na świecie grup ubezpieczeniowych AXA założyła AXA Bank Europe.
Innym wreszcie rozwiązaniem jest przejęcie spółki lub połączenie spółek, działających w sektorze bankowym i ubezpieczeniowym. Ta ostatnia jest najtrudniejsza do realizacji. Po pierwsze, każda fuzja lub przejęcie, niezależnie od tego jakich branż dotyczy, wiąże się z ryzykiem i może zakończyć się niepowodzeniem – wartość nowej spółki może być wyraźnie mniejsza niż sumy spółek, które się łączą. Po drugie – fuzja bankowo-ubezpieczeniowa stwarza dodatkowe ryzyka, o których wspomnę poniżej.
Możliwości zaistnienia synergii między działalnością ubezpieczeniową i bankową są łatwe do wskazania. Firmy ubezpieczeniowe dysponują dużą płynnością, którą mogą wykorzystać banki. Bank może oferować swoje własne produkty a dodatkowo produkty ubezpieczeniowe, co obniża koszty dotarcia do potencjalnego klienta i zwiększa wydajność pracowników.
Kwalifikacje pracowników bankowych i ubezpieczeniowych są pokrewne, więc możliwe jest przesuwanie ich od jednego do drugiego obszaru działalności, by optymalizować w ten sposób poziom kosztów i wydajności.
Niekorzystny rok dla sektora bankowego może zostać zrekompensowany przez dobre wyniki branży ubezpieczeniowej. I odwrotnie – katastrofy żywiołowe (w przypadku Polski przede wszystkim powodzie) uderzają w branżę ubezpieczeniową, ale nie mają większego wpływu na działalność banków.
Wejście grup bankowych do działalności ubezpieczeniowej wynika często z malejących zysków banków, będących wynikiem niskich stóp procentowych. Działalność ubezpieczeniowa może być bardziej rentowna i w dodatku mniej zależna od malejących stóp.
Klienci wpłacając składki na konto ubezpieczyciela, stają się tym samym klientami banku, związanego z ubezpieczycielem. W efekcie zwiększają poziom depozytów bankowych i potencjał kredytowy banku.
Kredyty hipoteczne są zwykle ubezpieczane, co w praktyce oznacza wzrost kosztów dla klienta. Dla grupy bankowo-ubezpieczeniowej jest to wzrost zysków.
Synergia nie zawsze jednak zachodzi. Oszczędności, wynikające z oferowania przez pracowników banków produktów ubezpieczeniowych mogą być mniejsze niż nakłady na nowy system informatyczny i szkolenie kadr. Ubezpieczyciele łącząc się z bankami liczą na wykorzystanie sieci ich placówek, ale ta sieć jest coraz mniej liczna.
Łączenie działalności bankowej i ubezpieczeniowej niesie rozmaite ryzyka. Kłopoty w jednym obszarze przenoszą się automatycznie na drugi obszar.
Łączenie działalności bankowej i ubezpieczeniowej niesie także rozmaite ryzyka. Głównym jest stosowanie „podwójnego lewarowania” (double gearing). Np. – firma ubezpieczeniowa kupuje udziały w banku, który udziela jej kredytów. W tej sytuacji zabezpieczeniem kredytu są udzielanego przez bank są jego akcje. Kłopoty w jednym obszarze przenoszą się automatycznie na drugi obszar.
Nawet bez „podwójnego lewarowania” może dojść do nieprawidłowości we wzajemnym finansowaniu. Na przykład bank może być pod presją, by finansować należącą do niego firmę ubezpieczeniową, choć dostrzega rosnące z tym ryzyko.
Inny jest rozkład ryzyka w obu rodzajach działalności. W firmach ubezpieczeniowych jest ono związane głównie ze stroną pasywów (zobowiązań wobec klientów), w bankach po stronie aktywów (problem niepracujących kredytów). Grupa bankowa ma specjalistów od ryzyka kredytowego i posiada odpowiednie procedury, grupa ubezpieczeniowa skupia się na własnych ryzykach.
W przypadku fuzji bankowo-ubezpieczeniowej konieczna jest analiza ryzyka po obu stronach bilansu, co jest znacznie bardziej skomplikowane. Tymczasem złe wyniki jednego obszaru rzutują na drugi obszar. Firma ubezpieczeniowa może nie przynosić oczekiwanego zysku, a przypadkowe zdarzenia (np. klęski żywiołowe) mogą prowadzić do strat w ubezpieczeniach majątkowych i spadku wartości spółki. Jeśli jej właścicielem jest bank, obciąża go strata z tego tytułu. Zła opinia o firmie ubezpieczeniowej obciąża bank, będący jej właścicielem, a w sektorze finansowym zaufanie klientów jest ważnym aktywem niematerialnym.
Ryzykowne może być wprowadzanie wspólnych produktów bankowych i ubezpieczeniowych, o ile nie zostanie właściwie zaprojektowane.
Inna jest często kultura korporacyjna banku i firmy ubezpieczeniowej. Może to powodować trudności z wypracowaniem spójnej strategii dla obu obszarów działalności, a także utrudniać bieżącą działalność. Firmy ubezpieczeniowe są zwykle bardziej agresywne w docieraniu do klienta niż banki. Pozostawienie bankom dystrybucji produktów ubezpieczeniowych może zatem prowadzić do obniżenia sprzedaży.
Trudno też zintegrować systemy informatyczne. Gdy w banku dojdzie do awarii systemu, jest to sprawa priorytetowa i awaria musi być natychmiast usunięta. W firmie ubezpieczeniowej ma to znacznie mniejsze znaczenie.
Kilka głośnych fuzji bankowo-ubezpieczeniowych kończyło się porażkami.
Znane także w Polsce towarzystwo ubezpieczeniowe Nationale Nederlanden powstało w 1962 roku z połączenia dwu mniejszych, zagrożonych przejęciem: Assurantie Maatschappij tegen Brandschade De Nederlanden van 1845 (towarzystwo ubezpieczeń przeciwpożarowych) i Nationale Levensverzekeringsbank (ubezpieczenia na życie). W 1991 roku doszło do kolejnej fuzji z NMB Postbank Groep i w ten sposób powstała grupa ING (Internationale Nederlanden Groep). W 2012 roku była to największa na świecie grupa bankowo-ubezpieczeniowa, w 40 krajach obsługująca 48 mln klientów.
ING poważnie ucierpiała w czasie światowego kryzysu finansowego i wymagała rządowej pomocy – 10 mld euro pożyczki. Warunkiem jej otrzymania było oddzielenie biznesu ubezpieczeniowego od bankowego. W 2013 roku powstała NN Groep, która stała się spółką, kontrolującą działalność ubezpieczeniową grupy. Rok później została wprowadzona na giełdę w Amsterdamie, a w 2016 roku ING sprzedał posiadane akcje NN Groep. Akcjonariat grupy jest dziś rozproszony. 3 proc. i więcej akcji posiadają między innymi: RRJ Capital II Ltd., Temasek Holdings, Franklin Mutual Series Fund Inc., JP Morgan Asset Management Holdings Inc., BlackRock Inc.
Bardziej dramatyczna była historia połączenia nowojorskiego banku Citicorp z firmą ubezpieczeniową Travellers. Inicjatorem połączenia był Sanford Weil, kierujący Travellers. Był bardzo agresywnym menadżerem i w swej karierze przeprowadził kilka dużych przejęć. Pomysł kupienia dużego banku zrodził się w kierownictwie Travellers w 1997 r. Jednym z kandydatów był Citibank, spółka-córka Citicorp. CEO Citicorp, John Reed zaakceptował transakcję. Plany największej fuzji w historii banków ogłoszono w kwietniu 1998 r.
Operacja warta była 70 mld dolarów. Powstał Citigroup, w tamtym czasie największy bank na świecie. Pomiędzy Reedem i Weilem szybko doszło jednak do konfliktu, który relacjonowały media. Synergia między dwoma korporacjami nie zadziałała w taki sposób, jak planowano. W 2002 roku wydzielono Travelelrs Property and Casualty w osobną spółkę. W 2005 roku Citigroup sprzedał Travelers Life & Annuity grupie MetLife. Po kolejnych podziałach i fuzjach ponownie powstała korporacja Travelers Companies, która odkupiła od Citigroup dawne logo: czerwony parasol.
Jeszcze bardziej spektakularna była porażka niemieckiego giganta ubezpieczeniowego Allianz, który w 2002 roku kupił za 25 mld euro Dresdner Bank. Już w pierwszym roku musiał spisać na straty 2 mld euro z powodu spadku giełdowej wyceny Dresdner. Bank miał 35,5 mld euro zagrożonych kredytów. Wiele jego przedsięwzięć okazywało się nietrafionych i przynosiło straty. Akcjonariusze firmy Allianz szybko zorientowali się, że przejęcie banku było pomyłką i zażądali pozbycia się balastu. Ofertę nabycia Dresdner Banku złożył Commerzbank, a także państwowy bank China Development Bank (CDB). Choć chiński inwestor był gotów zapłacić więcej niż Commerzbank, jego oferta została odrzucona ze względów politycznych – zastrzeżenia w sprawie sprzedaży Chińczykom Dresdner Banku zgłosił rząd niemiecki. Ostatecznie w roku 2008 Allianz sprzedał Dresdner Bank Commerzbankowi za 9,8 mld euro, czyli niezależnie od kosztów, które dodatkowo poniósł stracił na transakcji przeszło 15 mld euro.
To oczywiście nie znaczy, że każda transakcja przejęcia lub fuzji łączących biznes bankowy z ubezpieczeniowym kończy się źle, ale z głośnych porażek należy wyciągnąć wnioski, by nie powtórzyć błędów.
| Bancassurance na świecie i w Polsce
W 1874 roku Elizur Wright, mieszkający w stanie Massachusetts, matematyk, zajmujący się ubezpieczeniami zaproponował utworzenie „amerykańskiego banku rodzinnego” w postaci spółki akcyjnej. Instytucja ta przyjmowałaby depozyty, udzielała kredytów oraz sprzedawała ubezpieczenia na życie bez pośrednictwa agentów. Wright jest w USA zwany „ojcem ubezpieczeń na życie”. Stał się komisarzem ubezpieczeniowym w swoim stanie i opracował regulacje – między innymi konieczność posiadania przez towarzystwa ubezpieczeniowe odpowiednich rezerw. Jego pomysł czekał na realizację aż 30 lat. Tymczasem wiele firm ubezpieczeniowych w USA prowadzonych było w sposób nierzetelny, a ich klienci nie mogli liczyć na wypłatę odszkodowań. W 1905 roku w stanie Nowy Jork powołano komisję, która miała uzdrowić system ubezpieczeniowy. Wprowadzono między innymi zapis, że sprzedażą polis mogą zająć się banki oszczędnościowo-kredytowe, które były postrzegane wówczas jako znacznie lepiej zarządzane. W Stanach Zjednoczonych zaczęły powstawać instytucje Savings-Bank Life Insurance. Ustawa Gramm-Leach-Bliley Act z 1999 (GLBA) zezwoliła W USA na tworzenie konglomeratów zajmujących się bankowością komercyjną, inwestycyjną i ubezpieczeniami. Nie znaczy to jednak, zgody na prowadzenie działalności bankowej i ubezpieczeniowej przez ten sam podmiot prawny. Praktycznie żadne ustawodawstwo w świecie na to nie zezwala. W Unii Europejskiej dyrektywy ubezpieczeniowe wprowadziły jednolity system licencyjny. Aby utworzyć oddział w innym państwie członkowskim Unii Europejskiej, firma ubezpieczeniowa musi jedynie powiadomić o tym organ nadzoru i spełnić pewne wymogi administracyjne. Nadzór odbywa się w oparciu o nadzór kraju, gdzie powstała firma. Kraj przyjmujący ma ograniczoną możliwość nałożenia ograniczeń. Zwykle regulacje bankowe są bardziej restrykcyjne, gdyż mogą stać się ofiarą „runu na banki”, który w mniejszym stopniu grozi firmom ubezpieczeniowym, których aktywa mają dłuższy okres zapadalności. Zgodnie z dyrektywami firmy ubezpieczeniowe mogą świadczyć usługi bankowe jedynie za pośrednictwem niezależnych agencji. Podobnie jest z bankami, które na pole ubezpieczeń wejść mogą tylko poprzez stworzenie niezależnych podmiotów. Bardzo zaawansowany jest proces integracji obu branż w Holandii, gdzie konglomeraty finansowe kontrolują 90 proc. rynku bankowego i 70 proc. rynku ubezpieczeniowego. Proces ten przyspieszył w latach 90. XX wieku na skutek przyjęcia nowych rozwiązań ustawowych. W Australii największe spółki ubezpieczeniowe są w posiadaniu banków. W Argentynie prawo zakazuje obciążania firm ubezpieczeniowych ryzykiem, wynikającym z udzielania kredytów. W czerwcu 2014 roku polska Komisja Nadzoru Finansowego przyjęła Rekomendację U dotyczącą dobrych praktyk w zakresie bancassurance. Składa się ona z 21 szczegółowych zaleceń, które regulują sytuację mogące prowadzić do konfliktu interesów. Z jednej strony banki zawierały na rachunek swoich klientów umowę o ubezpieczenie i reprezentowały tych klientów wobec zakładu ubezpieczeń, z drugiej strony – za sprzedaż polis banki dostawały od zakładu ubezpieczeń prowizję. Ów konflikt interesów był szczególnie silny, gdy wynagrodzenie ubezpieczającego było uzależnione od szkodowości produktu, innymi słowy – im produkt był mniej dopasowany do potrzeb klienta i generował małą liczbę zgłaszanych szkód, tym wyższe było wynagrodzenie ubezpieczającego. Rekomendacja U sprawiła, że bank gdy chce zarabiać na sprzedaży ubezpieczeń kredytowych, musi to robić jako formalny pośrednik ubezpieczeniowy. Banki zostały też zobligowane do przekazywania kredytobiorcom treści umów ubezpieczenia. Klienci mogą wybrać zakład ubezpieczeń, w którym chcą kupić polisę i nie musi to być zakład związany z bankiem |
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
