Wylęgarnie przetrą drogę start-upom do rynku

14.10.2016
Start-upy to dość skuteczny sposób na transfer do gospodarki wiedzy i wartości intelektualnych, z reguły „zamkniętych” na uczelniach. Dlatego pomoc publiczna dla nich jest konieczna – mówi Marek Girek, główny akcjonariusz giełdowej spółki Cube.ITG.

Marek Girek


ObserwatorFinansowy.pl: Goldman Sachs finansuje kapitałowo lub dłużnie już blisko 500 start-upów, prowadząc jedną z większych ich wylęgarni na świecie. Co powinny dawać start-upom takie wylęgarnie?

Infrastrukturę, pieniądze, back-office i ścieżkę wejścia na rynek.

Sporo. Zacznijmy po kolei. Skąd się biorą start-upy?

Powstają w głowach. Z reguły w głowach młodych ludzi, którzy mają ciekawe spostrzeżenia, ale nie mają doświadczenia i potencjału do tego, żeby zrealizować swoje marzenia o biznesie. Bardzo duża część z nich to naukowcy, niektórzy już doświadczeni, ale większość to młodzi ludzie, którzy skończyli uczelnie, mają świeże pomysły i są naładowani pozytywną energią.

Trzeba ich szukać, jak robią to skauci piłkarscy, czy zgłaszają się sami?

Najlepiej stworzyć aplikację internetową, przez którą pomysłodawcy mogą się zgłaszać. W naszym przypadku muszą dosłownie w kilkunastu zdaniach opisać swój pomysł, napisać z grubsza, ile potrzebują pieniędzy, na co chcieliby pieniądze wydać, jak widzą potencjał sprzedaży i od kiedy ten potencjał sprzedaży jest możliwy do realizacji.

Nie mają doświadczenia w biznesie, więc w tym akurat są chyba słabi?

Dlatego właśnie potrzebują – jak pan to określa – hodowli. Jej zadaniem jest wyszukiwać pomysły, okrawać je w taki sposób, żeby dawały się zmieścić w ramach biznesu, pomagać skonstruować biznesplan, wspierać poprzez udostępnienie back-office, dawać finansowanie, a równocześnie wprowadzać pewnego rodzaju ograniczenia w funkcjonowaniu młodej firmy, gdy już wystartuje, żeby uchronić ją przed biznesowymi błędami. Zgłoszone pomysły powinny podlegać ocenie przez komitet inwestycyjny.

Ma decydować o tym, kto dostanie finansowanie?

Tak. W naszym przypadku składa się on z osób znających się na danej technologii i będących w stanie ocenić, co się dzieje w tej technologii na świecie, osób od finansów, od ryzyka i od inwestycji. Nasza spółka odbyła niedawno kolejną rundę finansowania, w czasie której komitet przeanalizował ponad 200 pomysłów i wybrał 60 start-upów do zawarcia umowy preinkubacyjnej.

Co to takiego?

To umowa, która gwarantuje już poufność informacji przekazywanych przez pomysłodawcę, ale również daje na przykład prawo pierwszeństwa inwestycji w jego pomysł, jeśli zostanie wybrany. Potem następuje okres tzw. mentoringu, czyli spotkań z pomysłodawcami i pomocy w napisaniu biznesplanu. Muszą napisać go sami. Wtedy też można dokonać wyceny wartości wnoszonej przez pomysłodawców. Te wycenę wykonują najczęściej biegli rzeczoznawcy. W zależności od tego, co pomysłodawca kładzie na stole, czy to jest pomysł na zarabianie pieniędzy, czy jest to patent są różne metody wyceny. Pomysł na biznes wyceniamy metodą przyszłych przychodów, DCF, a w przypadku wartości niematerialnych i prawnych, licencji lub patentu wyceny są troszkę prostsze.

Potem już następuje wybór do inwestycji?

Z ok. 60 umów preinkubacyjnych zawarliśmy 22 umowy inwestycyjne i z każdej z tych umów inwestycyjnych powstał jeden strat-up.

Czyli ostatecznie finansowanie dostaje ok. 10 proc. z tych, którzy się zgłosili. Dlaczego?

Liczba przyjętych wniosków do finansowania musi być zgodna z polityką inwestycyjną. Oczywiście może być ona różna w przypadku różnych podmiotów, mających różny apetyt na ryzyko. Dla nas strat-upy są pomysłem na budowanie własnego portfela produktów, które potrafimy integrować w oparciu o posiadaną już infrastrukturę i aplikacje, z nastawieniem na model funkcjonowania aplikacji jako usług. Inwestujemy w te start-upy, co do których jesteśmy przekonani, że przyniosą stopę zwrotu. Określa ją polityka inwestycyjna, a jest to rocznie 15 proc. średniej na wszystkie start-upy. Mamy w niej też zapisane, że nie wypłacamy dywidendy przez okres inwestycji, a stopę zwrotu realizujemy, wychodząc ze start-upu po około czterech latach.

Nasza strategia zakłada, że nie inwestujemy więcej niż 200 tys. euro w jeden start-up. Pomysłodawca musi mieć przynajmniej 10-procentowy wkład własny w gotówce, bo wychodzimy z założenia, że jeśli nie chce dać swoich pieniędzy, to znaczy, że nie wierzy w swój biznes. Potrzebujemy jeszcze współinwestora na poziomie 10 proc. To może być albo ktoś przeprowadzony przez nas, albo przez pomysłodawcę.

Potem jest już umowa spółki?

Powstają istotne postanowienia kontraktu. Dotyczą one tego, jak biznes będzie dalej wyglądał, ustalamy istotne postanowienia umowy spółki i negocjujemy kwestie związane z tzw. inwestycjami dodatkowymi, na przykład opcję call czy opcję put. Istotne jest to, żeby uprawnienia inwestora i pomysłodawców oraz to, co będzie się działo ze spółką w przyszłości, było przejrzyście zarysowane. Rysujemy też w nim naszą strategię wyjścia.

W naszym przypadku żelazną zasadą jest to, że w umowie spółki nie przyjmujemy nigdy roli dominującej, ale rolę blokującą. To znaczy dajemy zarządzać, rozwijać, ale gdy widzimy, że dzieje się źle, mamy prawo veta. Ufamy pomysłodawcom, że pomysł, w który uwierzyliśmy w oparciu o analizę rynku i wiedzę o tym, co się w danej technologii dzieje, potrafią zrealizować, a z drugiej strony nie ufamy im w zakresie tego, że potrafią prowadzić biznes. Nasz reprezentant pilnuje ram biznesu. To się przekłada na konkretne zapisy umowy spółki, na przykład na dwuosobowy zarząd, w którym jeden człowiek jest od nas. Reprezentacja jest dwuosobowa, to znaczy, że np. obaj członkowie muszą zaakceptować przelew.

>>Oko na gospodarkę: polskie start-upy

Na razie doszliśmy do pieniędzy. Co z infrastrukturą i back-office?

Ważne jest, żeby nie obciążać start-upu kosztami w procesie inwestowania. Wsparcie back-office minimalizuje koszty administracyjne firmy, żeby jak największe środki przeznaczała na rozwój i na jak najszybsze wprowadzenie produktu na rynek. W naszym przypadku infrastruktura i oprogramowanie udostępniane start-upom tworzą platformę służącą do integrowania aplikacji. Dzięki temu pojedyncza aplikacja może korzystać z dobrodziejstw innych aplikacji, które uzupełniają ją funkcjonalnością.

Dzięki temu może powstać ekosystem produktów, które się uzupełniają i wzajemnie wspierają swoją wartość biznesową?

  • Powiązane tematy:

Większość start-upów, w które zainwestowaliśmy, działa na rynku informatyki i medycyny, informatyki i bankowości oraz bezpieczeństwa. Są też dla nas sposobem na minimalizowanie ryzyka wchodzenia w nowe produkty. Z drugiej strony istniejąca platforma biznesowa i jej zbudowana już wiarygodność pozwala na to, żeby duzi klienci, na przykład banki, mogli uwierzyć, że skoro pomiędzy start-upem a nim stoi taka platforma, to start-up ten jest w stanie wykonać daną usługę czy daną aplikację. Samemu start-upowi bardzo trudno jest taką wiarygodność uzyskać, a tego typu wsparcie platformy bardzo ułatwia mu drogę na rynek.

Ile czasu potrzeba, żeby start-up okrzepł i uzyskał samodzielność na rynku?

Myślę, że w idealnym modelu powinny to być cztery lata. Rok na rozwój produktu od momentu inwestycji, rok na implementację na rynek, rok na potwierdzenie, że rynek zareagował prawidłowo, wskutek czego spółka pokazuje stały przyrost przychodów, oraz ustabilizowanie przychodów w czwartym roku działalności. Potem negocjacje i wyjście.

Udało się już jakieś wyjście?

W pierwszej rundzie inwestycyjnej założyliśmy pięć start-upów, w które zainwestowaliśmy ok. 3 mln zł. Z jednego wycofaliśmy kapitał, gdyż mieliśmy wątpliwość, czy pomysłodawcy są w stanie projekt wykonać. Cztery pozostałe spółki są przygotowane do wyjścia. Jedna z nich ma 12 mln zł przychodów za zeszły rok, 3 mln zł zysku i jest przygotowywana do sprzedaży. Gdy patrzę na dwa pozostałe start-upy, to szkoda mi z nich wychodzić. Wolałbym wykupić pomysłodawców i tylko ich zatrudniać, ale tak mi zrobić nie wolno, bo się umówiliśmy.

Pięknie się pan pochwalił, ale mam tu pewien problem. Pana spółka i start-upy korzystacie z unijnych dotacji. Publiczne pieniądze trafiają do prywatnych kieszeni.

Wolałby pan instrumenty zwrotne?

Moim zdaniem to bardziej przejrzyste, pomijając fakt, że lunch za dotacje nie może trwać wiecznie.

Zwrot może różnie wyglądać. Gdy rozliczamy pieniądze publiczne, mówimy, że miarą sukcesu naszego działania jest to, że powstała pewna liczba przedsiębiorstw, które dają pracę, wytwarzają jakieś dobro, które buduje naszą gospodarkę, a wartość intelektualna zostaje w Polsce i możemy ją sprzedawać. Możemy się zastanawiać, czy rolą państwa jest budowanie gospodarki opartej na wiedzy w taki czy inny sposób, umożliwianie transferu myśli technologicznej z uczelni do biznesu za pieniądze publiczne, na czym później ktoś zarabia.

Ale jaką mamy alternatywę? Jak w inny sposób przenieść do biznesu to, co powstaje w mózgach naukowców? Według mnie strat-upy są pewnego rodzaju pomostem. Trudno sobie wyobrazić zakładanie przez władze uczelni czy miasta spółek, do czego potrzebne są decyzje administracyjne. Często byłyby to decyzje tylko i wyłącznie polityczne. Państwo wydaje stosunkowo dużo na badania, ale ich efekty zostają na uczelniach i niczemu nie służą, bo inwestorzy nie chcą wchodzić we współpracę z uczelniami i z sektorem publicznym. Model partnerstwa publiczno-prywatnego nie działa, moim zdaniem ze względów czysto organizacyjnych. Przedsiębiorcy boją się takich relacji, niestabilności decyzji i tego, że polityka ma na nie wpływ. Start-upy nie rozwiązują wszystkich tych problemów, ale adresują wiele z nich. Mamy jak na razie jedyny system, dzięki któremu można udrożnić transfer wiedzy do gospodarki.

A kapitał czysto prywatny? Fundusze venture capital?

Fundusze venture capital coraz bardziej lubią Polskę, ale właśnie z tego powodu, iż widzą, że zostanie wydane tu sporo środków publicznych. Funduszowi też jest łatwiej dołożyć trochę prywatnych pieniędzy do pieniędzy publicznych. Są one argumentem dla funduszy, które mówią wprawdzie, że są funduszami wysokiego ryzyka, ale nie lubią tego ryzyka albo je bardzo dobrze wyceniają.

Przedstawił pan pewien model hodowli start-upów. Kto mógłby taki model naśladować?

Myślę, że to dobry model do naśladowania dla inwestorów w spółki niskiego ryzyka, które podobnie jak my stroniliby od pomysłów „zero-jedynkowych”, to znaczy takich, które jeśli się udadzą, zapewniają ogromny sukces, a jeśli nie – przynoszą całkowitą porażkę. Na przykład komórki macierzyste. Zakładamy, że przerwany rdzeń, któremu podamy komórki macierzyste zacznie czuć. Jeśli zacznie, to mamy wielki sukces, a jeśli nie – porażkę. Ale są takie fundusze, które chcą mieć w swoim portfelu spółki wysokiego ryzyka, ale też nastawione na ogromny zysk.

Na razie nie w Polsce. Czy może ktoś je zastąpić?

W Polsce jest ich relatywnie mniej niż w USA, ale jest to kwestia kultury biznesowej i lat działania gospodarki rynkowej. Zastąpienie ich to rola dla bogatszych i silniejszych firm. Szukanie innowacji przełomowych, disruptive, zmieniających nasze życie za jednym przyciskiem.

Spółek Skarbu Państwa?

Uważam, że Skarb Państwa powinien dotować większe firmy, żeby były bardziej skłonne do podejmowania ryzykownych projektów, ale jego rola powinna być jeszcze ważniejsza. Po pierwsze powinien wyznaczać kierunki przydatności technologii. Na przykład inwestujemy w obszar bezpieczeństwa. Organy Skarbu Państwa powinny powiedzieć, czy dana technologia może być państwu potrzebna. Po drugie Skarb Państwa powinien też ocenić możliwość internacjonalizacji start-upu, czyli weryfikacji, czy da się jego produkt sprzedać na świecie. Bez takiego wsparcia Skarbu Państwa polskie duże firmy technologiczne mogą nie chcieć inwestować w start-upy. Dotowanie obniża ryzyko takiej korporacji, tworzy środowisko start-upowe, które ma szansę w niej powstać pomimo wielkości, wielości procedur, konkurencji wewnętrznej. Zachęcałoby to też korporację do wytwarzania produktów, które później mogą być internacjonalizowane.

W jaki sposób Skarb Państwa miałby warunki takich dotacji określić?

Poprzez ustalenie polityki inwestycyjnej i zapisania w niej skłonności do ryzyka. Jeśli Skarb Państwa uzna, że jest skłonny do ponoszenia większego ryzyka, to powinien zapisać to w polityce inwestycyjnej i przyjąć mniejszy współczynnik zwrotu z inwestycji. Tam, gdzie pojawiają się fundusze dotacyjne, warunki polityki inwestycyjnej akceptowane są przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości. Skarb Państwa ingeruje więc w nią, monitoruje, mierzy osiągane sukcesy. Może określać je też dla innych spółek, może ją przesunąć w kierunku większego ryzyka, nie zapominając, że ryzykuje pieniądze podatników. A więc bez przesady.

Rozmawiał Jacek Ramotowski

Marek Girek jest prezesem spółki Data Techno Park i głównym akcjonariuszem spółki Cube.ITG, działających w sektorze rozwiązań informatycznych na rynku bankowym oraz telekomunikacyjnym.


Tagi


Artykuły powiązane

Popularne artykuły