Bezrobocie nie spada, a pracowników brakuje

13.12.2011 06:30

Jeden na trzech pracodawców na świecie nie jest w stanie znaleźć utalentowanego pracownika. Największe niedobory talentów mają Japończycy, Chińczycy, Hindusi i Brazylijczycy. W USA do 2020 r. firmom będzie brakować aż 32 mln kluczowych pracowników. Mimo kryzysu między firmami trwa wojna o talenty.

Bezrobocie nie spada, a pracowników brakuje

(CC BY-NC Soon)

Sytuacja dynamicznie zmieniająca się na światowych rynkach spowodowała, że wiele firm dotkliwie odczuło brak kluczowego personelu. Ci, którzy do niedawna byli strategicznymi pracownikami zostali odsunięci, jak w przypadku genialni twórców skomplikowanych instrumentów finansowych. Na ich miejsce zaczęli wdrapywać się specjaliści od ryzyka, których jeszcze 3-4 lata temu nikt w tych instytucjach nie doceniał.

Ci pracodawcy, którzy mieli jednych i drugich pod ręką, w większości przypadków zdołali ugasić pożary. Trudniej było w tych firmach, gdzie zarządy postawiły na niewłaściwe „czarne konie”. W pewnej dużej firmie finansowej, która jest klientem brytyjskich doradców z AonConsulting, policzono, że w ciągu najbliższych pięciu lat trzeba będzie wymienić aż 60 proc. uznawanych dotychczas za kluczowych pracowników -wliczając w to kadrę menedżerską. Umiejętności tych ludzi nie przystają do potrzeb zmieniającego się rynku. To nie jest odosobniony przypadek.

Jak podaje w amerykańskim Bloomerg Businessweek Mark Foster, szef grupy Accenture Executive Management Consulting, w 500 największych amerykańskich firmach do 2013 r. trzeba będzie wymienić aż połowę kadry wyższego szczebla. Powodem tych zmian będą jednak głównie przejścia ludzi (którzy urodzili się w czasach powojennego wyżu) na emerytury. W sumie, jak policzyli eksperci, do 2020 r. tylko w samych Stanach Zjednoczonych firmom zabraknie aż 32 mln kluczowych pracowników. Co ciekawsze, deficyt talentów nie dotyczy tylko świata zachodniego. Brakuje ich także w Chinach. Dwie na pięć chińskich firm ma problemy z obsadzeniem kadry menedżerskiej, a rotacje na poziomie kierowniczym sięgają w skali roku aż 25 proc. To najwyższa średnia światowa.

Problem z talentami pokazują również najnowsze globalne badania firmy ManpowerGroup „Niedobór talentów” przeprowadzone na 40 tys. pracodawców z 39 krajów świata. Wynika z nich, że na świecie trudności w obsadzeniu stanowisk z powodu braku dostępnych talentów zgłasza aż jeden na trzech pracodawców. To poziom najwyższy od 2007r. Na niedobór talentów uskarża się aż 80 proc. firm japońskich, 67 proc. hinduskich i 57 proc. brazylijskich, co w przypadku tych dwóch ostatnich gospodarek może być spowodowane zwiększonym popytem na talenty w związku z boomem gospodarczym i rosnącą konkurencyjnością tamtejszych gospodarek.

Jednakże takiego wytłumaczenia nie da się jednak zastosować w przypadku Polski. Tymczasem, jak pokazuje opisywane badanie, aż czterech na pięciu polskich pracodawców zgłasza, że nie może znaleźć pracowników posiadających kompetencje niezbędne na danym stanowisku. Największe trudności pracodawcy mają ze znalezieniem wykwalifikowanej siły fizycznej: elektryków, cieśli, stolarzy, murarzy czy hydraulików. Wzrasta też niedobór inżynierów i operatorów produkcji oraz kadry najwyższego szczebla. Braki te spowodowane są w przypadku pracowników fizycznych – likwidacją w Polsce większości kosztochłonnych szkół zawodowych przez lokalne samorządy oraz migracjami ludności na Zachód. Natomiast, w przypadku inżynierów i menedżerów – tych najzdolniejszych przejęły po prostu zachodnie korporacje. Mowa więc o tzw. drenażu mózgów.

Jak wskazują analitycy, na ogół polscy pracodawcy wciąż nie mają pojęcia o skutecznym zarządzaniu talentami. W co trzeciej firmie program rozwoju adresowany do kluczowych pracowników, to karykatura zarządzania najzdolniejszymi osobami. Jeden z konsultantów mówi o dużej firmie z Pomorza, w której prezes nakazał pracownikom wybrać spośród siebie 15 talentów. Nikt nie chciał się zgłosić dobrowolnie do programu, bo wszyscy czuli się w tej roli, jakby byli nominowani do programu „Big Brother”. Grupa osób – wylosowanych – była źle traktowana przez szefów obawiających się, że „talenty” szybko zajmą ich stanowiskach.

O ile bowiem na Zachodzie programy adresowane do talentów wynikają z procesów demograficznych i starzenia się społeczeństw oraz problemu braku zastępowalności pokoleniowej, o tyle w Polsce problemu takiego nie ma.

– W zarządach polskich firm zasiadają stosunkowo jeszcze młodzi ludzie, którzy nie mają żadnego interesu w tym, by kształcić i formować swoich potencjalnych rywali – mówi dobitnie Piotr Ławacz, doradca firmy Consultants /Huthwaite Polska.

– W zakresie zarządzania talentami widać nowy trend: rozwój pracowników na konkretny szczebel, a nie na konkretne stanowisko w konkretnej jednostce. Dzięki takiemu podejściu pula wyzwań i działań rozwojowych jest szersza, na długie lata. Bycie w puli talentów nie musi oznaczać awansu, może wiązać się z tzw. rozwojem poziomym w strukturze organizacji – mówi Agnieszka Gołąb – Stanikowska z banku BNP Paribas.

Pracodawcy mają jednak poważny problem z identyfikacją kluczowego personelu. Nie wiedzą, jakich talentów będą potrzebować za 5 czy 10 lat. Ich strategie zwykle ogranicza się do zaspokojenia celów krótkoterminowych. I nie jest to choroba, która dotyka tylko Polskę, ale cały zachodni świat.

Weszliśmy w erę gospodarki opartej na wiedzy. Wiele firm zastanawia się jak utrzymać przewagę konkurencyjną. Do 2010 r. firmy na całym świecie zatrudniały 3,5 mld pracowników w działach badań i innowacji oraz w działach opartych na wiedzy. Do 2020 r. liczba ta ma wzrosnąć do 4 mld osób. Te same amerykańskie prognozy pokazują, że do obsadzenia takiej liczby stanowisk zabraknie ok. 39 mln ludzi. Talenty to jednie od 3 do 5 proc. całej dostępnej na rynku kadry. Pomimo kryzysu, popyt na wybitnych pracowników znacznie przewyższa podaż. Nic dziwnego: ludzie ci są nawet osiem razy bardziej wydajni niż przeciętni pracownicy.

– Problem z gwiazdami polega na tym, że są one w znacznej mniejszości, a przez to stanowią obiekt zakusów konkurencji czy head hunterów. Dlatego tak ważne jest wdrożenie w firmie narzędzi zatrzymywania talentów – napisała nie dawno w miesięczniku Personel i zarządzanie Agnieszka Bożek, psycholog biznesu i trener.

Jak to zrobić? Np. podsuwając talentom co raz to nowe wyzwania, których realizacja będzie wymagała nauki i rozwoju. W tym celu firmy muszą zapewnić talentom intensywny i zindywidualizowany system szkoleń oparty na poziomie doskonalenia i innowacji. Z konieczności tej, jak pokazują ubiegłoroczne badania przeprowadzone przez PwC „ Czy w kryzysie można zapomnieć o talentach”, zdaje sobie sprawę większość przebadanej kadry. Aż 69 proc. respondentów tego badania zadeklarowała wzrost nakładów na zarządzanie talentami w swoich firmach w ciągu najbliższych 3 lat.

To samo badanie pokazuje jednak, że to obietnice, za którymi nie idą czyny. Przepytywani bowiem przez ankieterów menadżerowie nie wiedzieli, komu powinny w ich firmie podlegać talenty, obcinali im też często wynagrodzenia, czym zniechęcali najzdolniejszych do wydajniejszej pracy. Największy błąd zrobili jednak ci, którzy zredukowali liczbę talentów, uszczuplając tym samym wachlarz ich specjalizacji.

– Firmy te zdają sobie teraz sprawę, że popełniły błąd i potrzebują odpowiednich ludzi, aby skutecznie realizować swoje strategie biznesowe – mówi Iwona Janas, dyrektor generalna ManopowerGroup w Polsce.

Jej zdaniem pracodawcom tym będzie jednak trudno odbudować nadwyrężoną markę dobrej firmy, a przez to przyciągnąć tych najzdolniejszych. Talenty, jak podkreślają wszyscy psycholodzy biznesu, to ludzie o bardzo wysokiej potrzebie uznania i prestiżu…