(©Envato)
Od początku pandemii sporo uwagi poświęca się globalnym łańcuchom dostaw (np. Baldwin i Evenett 2020). Kiedy Chiny wprowadziły pierwszy lockdown (blokadę gospodarki) na świecie, szok podażowy natychmiast uderzył w europejskie i amerykańskie firmy. Naprzemienne zamykanie i ponowne otwieranie ośrodków produkcyjnych doprowadziło do szybkiego narastania problemów z łańcuchami dostaw, które Baldwin i Freeman (2020) określili mianem „zakażenia łańcucha dostaw”. Szeroka opinia publiczna zwróciła uwagę na problemy globalnych łańcuchów dostaw, gdy stało się jasne, że wpływają one także na dostawy sprzętu medycznego.
Jednak model biznesowy wysoce skoordynowanych i wydajnych międzynarodowych sieci dostaw – które znacznie zwiększyły szybkość i siłę, z jaką uderzył w gospodarki szok podażowy – funkcjonował pod presją jeszcze przed wybuchem kryzysu COVID-19. Rosnąca niepewność w otoczeniu politycznym, obserwowana przynajmniej od czasu Wielkiej Recesji, jak również ujawniające się skutki zmian klimatycznych, doprowadziły do wzrostu obaw odnośnie wytrzymałości, odporności, a nawet samej struktury globalnych łańcuchów dostaw.
Naprzemienne zamykanie i otwieranie ośrodków produkcyjnych na całym świecie doprowadziło do szybkiego narastania problemów z łańcuchami dostaw.
Jak dotąd ukazało się zaskakująco mało opracowań empirycznych i koncepcyjnych, które mogłyby stanowić podstawę dla tej debaty. Ponadto często pochodzą one z badań branżowych skoncentrowanych na bardzo wąskim wycinku rzeczywistości. Celem dokonania postępu na obu tych frontach, w mojej niedawnej pracy badawczej (Pisch 2020) wykorzystuję dane dotyczące francuskich producentów z okresu 1997 – 2006 i przedstawiam całościową empiryczną charakterystykę łańcuchów dostaw just-in-time (JIT). Nakreślam nowatorskie ramy teoretyczne, które są spójne z prawidłowościami obserwowanymi w danych i wykorzystuję je do omówienia potencjalnych długoterminowych implikacji dla łańcuchów dostaw w świecie po pandemii koronawirusa.
Łańcuchy dostaw JIT są wzorcem odchudzonej i wysoce skoordynowanej produkcji. Dostawcy i klienci wzdłuż łańcucha wartości koordynują swoje działania w taki sposób, że zamiast składowania w magazynie – wszelkie wytworzone dobra pośrednie i końcowe są natychmiast odbierane i dalej przetwarzane. Ten paradygmat zarządzania – opracowany w latach 70. XX w. przez japońskiego producenta samochodów Toyota (Ohno 1988) – opiera się w głównej mierze na wymianie informacji: gdy znajdujący się na późniejszym etapie łańcucha klient lub zakład zakomunikuje swoje dokładne zamówienie swojemu dostawcy znajdującemu się na wcześniejszym etapie łańcucha, dopiero wówczas ten ostatni rozpoczyna produkcję.
W mojej pracy badam, w jakim stopniu poszczególne firmy są osadzone w takich łańcuchach dostaw JIT. Wykorzystuję do tego celu wysokiej jakości dane ankietowe z ponad 3000 francuskich firm produkcyjnych za okres od 1997 do 2006 r. W analizowanym zestawie danych każda firma informuje o tym, czy otrzymuje od swoich dostawców lub dostarcza swoim klientom zaopatrzenie w trybie JIT. Duża ilość innych poufnych informacji na poziomie przedsiębiorstw dostępnych we Francji pozwala mi następnie na porównanie firm stosujących dostawy JIT z firmami niestosującymi dostaw JIT, a także ich odpowiednich łańcuchów dostaw. Dzięki temu mogę przedstawić kompleksowy obraz ich struktury organizacyjnej.
Łańcuchy dostaw JIT są bardzo rozpowszechnione, ważne na poziomie ogólnym, a ich uczestnikami są przedsiębiorstwa duże i wysoce produktywne.
Zarządzanie łańcuchem dostaw w trybie JIT jest powszechną praktyką: nawet w branżach takich, jak „drewno i produkty z drewna” lub „niemetaliczne produkty mineralne” około 30 proc. wszystkich przedsiębiorstw potwierdza uczestnictwo w łańcuchach dostaw JIT. Około dwóch trzecich wszystkich firm w branży produkcji „pojazdów silnikowych” to firmy intensywnie wykorzystujące JIT, co jest najwyższym wskaźnikiem penetracji w badanej próbce. Ponadto firmy stosujące JIT są zazwyczaj znacznie większe i bardziej produktywne niż ich bardziej „tradycyjni” konkurenci, nawet w obrębie ściśle określonych branż, co jest spójne ze znacznym poziomem kosztów ogólnych wymaganym do prowadzenia łańcucha dostaw JIT.
Praktyki zarządzania łańcuchem dostaw JIT są ekonomicznie istotne na poziomie ogólnym, co jest bezpośrednią konsekwencją ich wszechobecności i częstszego występowania u dużych producentów. Około dwie trzecie wszystkich francuskich pracowników produkcyjnych pracuje w łańcuchach dostaw JIT, a około 60 proc. obrotów francuskiego handlu międzynarodowego przypada na firmy stosujące JIT.
Korzystając z pokrewnego uniwersum międzynarodowych transakcji handlowych, możemy zlokalizować dostawców i klientów dla wszystkich firm i porównać strukturę przestrzenną łańcuchów just-in-time oraz łańcuchów niewykorzystujących metodologii dostaw JIT.
Handel międzynarodowy w ramach łańcuchów dostaw JIT jest silniej nakierowany na bliżej położonych dostawców i klientów, co oznacza, że takie sieci produkcyjne są bardziej skoncentrowane przestrzennie w porównaniu z „tradycyjnymi” sieciami. Ta prawidłowość jest ekonomicznie istotna: w badanej próbie wolumen handlu spada o około 3,5 pkt log między grupą krajów z pierwszego i trzeciego kwintyla. Bazowe szacunki wskazują, że łańcuchy dostaw JIT mają gradient odległości, który jest o 0,35 pkt log bardziej stromy od tego występującego w przypadku łańcuchów dostaw niewykorzystujących JIT – jest to różnica pierwszego rzędu wielkości.
W łańcuchach dostaw JIT produkcja opiera się na sygnałach odnośnie popytu ze strony firmy znajdującej się na późniejszym etapie łańcucha, które są przekazywane między dostawcą a klientem.
Ponadto dane dotyczące działalności przemysłowej i międzynarodowego wewnątrzfirmowego handlu przedsiębiorstw i ich podmiotów stowarzyszonych mogą zostać wykorzystane do zrozumienia, które etapy łańcucha wartości są utrzymywane w obrębie firmy (wielonarodowej). W mojej pracy pokazuję, że francuskie firmy funkcjonujące w łańcuchach dostaw JIT znacznie częściej od swoich „tradycyjnych” konkurentów zaopatrują się we wszelkie produkty pośrednie w obrębie własnego przedsiębiorstwa, zarówno w kraju, jak i za granicą. Za znaczną część całkowitej wariacji odpowiadają różnice w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstw.
Rozważmy segment łańcucha dostaw, w którym pojedynczy dostawca znajdujący się na wcześniejszym etapie łańcucha wytwarza półprodukt, który jest dostarczany do znajdującej się na późniejszym etapie łańcucha firmy-nabywcy, która z kolei wykorzystuje go do wytworzenia własnego produktu. W świecie cechującym się wysoką niepewnością, obie te firmy stale cierpią w wyniku wstrząsów, tj. nieoczekiwanych zmian następujących w ich środowisku. W sekwencyjnym układzie dostaw takim jak ten, najważniejsze dla tych dwóch firm jest podejmowanie decyzji dostosowawczych w sposób skoordynowany, ponieważ w przeciwnym razie w celu zapewnienia sprawnego funkcjonowania konieczne jest kosztowne utrzymywanie zapasów.
Jeżeli łańcuch dostaw funkcjonuje w ramach „tradycyjnego” reżimu, firma znajdująca się na późniejszym etapie łańcucha nie przekazuje informacji albo przekazuje niewiele informacji firmie znajdującej się na wcześniejszym etapie łańcucha (jest to tzw. paradygmat make-to-stock, czyli „produkcja na magazyn”). W rezultacie zdolność dostawcy do koordynowania swoich decyzji adaptacyjnych z firmą-nabywcą jest ograniczona. Tymczasem w łańcuchach dostaw JIT produkcja opiera się na sygnałach odnośnie popytu ze strony firmy znajdującej się na późniejszym etapie łańcucha, które są przekazywane między dostawcą a klientem w czasie rzeczywistym i które ułatwiają redukcję kosztów utrzymywania zapasów.
Ten pozytywny efekt JIT jest silniejszy, jeśli dwie fabryki są położone blisko siebie. W przeciwnym wypadku wysyłka półproduktów trwa zbyt długo i warunki popytu zdążą ulec zmianie zanim wkład produkcyjny dotrze na miejsce. Co więcej, dysproporcjonalnie duże korzyści osiągają również wertykalnie zintegrowane sieci produkcyjne, ponieważ dostawca ma silną motywację do efektywnego wykorzystywania informacji na temat popytu, a tym samym maksymalizacji zysków w obrębie całego łańcucha dostaw. Ustalenia empiryczne zarysowane powyżej są zatem racjonalizowane przez komplementarności organizacyjne: rozwiązania JIT są bardziej efektywne w przypadku produkcji regionalnej i wielonarodowej.
Czego możemy się dowiedzieć o długoterminowym wpływie pandemii koronawirusa na globalne łańcuchy dostaw? Potencjalnym efektem kryzysu będzie zmiana w rozkładzie (postrzeganej) niepewności. Koronawirus może sam w sobie być – miejmy nadzieję, że tak istotnie jest – tzw. czarnym łabędziem, jednak pokazuje on, że w zglobalizowanym świecie prawdopodobieństwo wystąpienia pandemii jest coraz wyższe. Co więcej, ze względu na swój niszczycielski charakter, kryzys ten zwrócił uwagę na inne rodzaje wstrząsów, np. związanych ze zmianami klimatycznymi.
Przedstawione ramy koncepcyjne wskazują, że we wszystkich sieciach dostaw, niezależnie od ich struktury organizacyjnej lub zarządzania, nastąpi zwiększenie rozmiarów zapasów w celu zabezpieczenia tych sieci na wypadek kolejnych lub bardziej intensywnych wstrząsów. Co kluczowe, generowane w ten sposób dodatkowe koszty są w rzeczywistości niższe – a nie wyższe – w przypadku łańcuchów dostaw JIT. Powodem jest to, że przy skrzętnej wymianie informacji i koordynacji działań w ramach łańcucha wartości, zarządzanie tymi dodatkowymi zapasami jest tańsze. Wbrew powszechnej być może percepcji (i zgodnie z tezami niedawnego artykułu Miroudot, 2020), nie przewiduje się, aby wysoce skoordynowane sieci dostaw JIT miały stracić swoje znaczenie – prawdopodobnie będzie wręcz przeciwnie.
W zglobalizowanym świecie prawdopodobieństwo wystąpienia pandemii jest coraz wyższe.
Ta konkluzja niesie ważne implikacje dla międzynarodowych przepływów handlowych i kapitałowych. Ponieważ istnieje komplementarność pomiędzy bliskością przestrzenną partnerów biznesowych i zarządzaniem łańcuchem dostaw JIT, w handlu międzynarodowym mogą pojawić się tendencje prowadzące do większej regionalizacji. Jednakże źródłem takich dążeń są głównie względy odporności i solidności łańcuchów dostaw, które są zupełnie niezwiązane z postawami protekcjonistycznymi. Ponadto, ponieważ produkcja wielonarodowa sprzyja rozwojowi łańcuchów dostaw JIT, wszelki wzrost poziomu niepewności będzie korzystny dla dużych, wielonarodowych koncernów kosztem mniejszych firm. W związku z tym, wprowadzone w (niedawnej) przeszłości ograniczenia dotyczące międzynarodowych przepływów kapitałowych mogą mieć mniejszy od spodziewanego negatywny wpływ na wielkość przepływów bezpośrednich inwestycji zagranicznych, przynajmniej w sektorze produkcyjnym.
Frank Pisch, adiunkt w dziedzinie Handlu Międzynarodowego, Uniwersytet w St. Gallen
VoxEU, 30 czerwca 2020 r.
W ostatnich miesiącach ceny ropy naftowej utrzymywały się w relatywnie wąskim przedziale wahań. Główne czynniki wpływające na rynek tego strategicznego surowca to eskalacja działań wojennych w kilku regionach świata oraz polityka krajów OPEC.
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
