(©Envato)
Narodowy Bank Kanady (NBK) co kilka lat publikuje raport o firmach rodzinnych. W ostatniej (trzeciej) edycji jesiennej (Lʼavantage familial, Banque Nationale du Canada, Édition automne 2020) znaleźć można m.in. informacje o giełdowych spółkach rodzinnych, które znalazły się w indeksie rodzinnym opracowanym przez NBK, o kluczowych czynnikach przewagi firm rodzinnych nad pozostałymi firmami, a także opinie właścicieli o różnych aspektach zarządzania firmami rodzinnymi. Ponadto warto zwrócić uwagę na ten raport chociażby z racji przyjętej przez tę najważniejszą kanadyjską instytucję finansową definicji firmy rodzinnej.
Zacznijmy zatem od kluczowej kwestii, której jeszcze definitywnie nie rozstrzygnięto, czyli definicji firmy rodzinnej. Z raportu dowiadujemy się, że takim podmiotem (w raporcie mówi się o firmie kontrolowanej przez rodzinę) jest „firma, w której założyciele lub członkowie ich rodzin wywierają znaczący wpływ na długoterminową strategię, planowanie i decyzje”. Wpływ ten zależy od posiadanej liczby głosów, która w kanadyjskich spółkach rodzinnych waha się pomiędzy 11 proc. a 98 proc. (średnia 55 proc.). Na potrzeby giełdowych spółek rodzinnych definicja ta została doprecyzowana, a następnie na jej podstawie dokonano selekcji spółek do indeksu rodzinnego NBK.
Indeks rodzinny NBK
Indeks rodzinny Narodowego Banku Kanady – NBCFAMTR (NBC Canadian Family Total Return Index) – funkcjonuje w ramach S&P Dow Jones i obecnie w jego skład wchodzi 38 kanadyjskich spółek rodzinnych wybranych przez komitet złożony z przedstawicieli banku oraz adwokatów największych kanadyjskich firm prawniczych w oparciu o określone kryteria, tj. kontrolę właścicielską, wielkość spółki oraz jej płynność.
Kontrolę właścicielską określono procentowo w zależności od tego, czy odnosi się do rodziny założycielskiej, czy też podmiotów powiązanych:
Rodzina założycielska lub założyciele posiada bezpośrednio lub pośrednio co najmniej 10 proc. praw głosu w spółce. Osoba(y) lub podmioty powiązane posiada/ją bezpośrednio lub pośrednio co najmniej 33,2 proc. praw głosu w spółce.
Spółka, aby wejść w skład indeksu, musi ponadto spełnić warunki:
Większość – 28 spośród 38 – spółek indeksu NBK jest własnością rodziny założycielskiej, zaś pozostałe 10 – osób powiązanych. Wspomniany komitet dokonuje korekty indeksu corocznie – w 2020 r. dodano dwie nowe spółki do indeksu, natomiast cztery zostały wycofane ze względu na brak spełniania kryterium kapitalizacji i ostatecznie w indeksie znalazło się 38 spółek (każda z tą samą wagą: 1/38). Warto podkreślić, że od 2005 r. liczba spółek wchodzących w skład indeksu pozostaje na porównywalnym poziomie, co świadczy o trafności metodologii.
Spółki rodzinne osiągnęły wyższy zwrot roczny niż nierodzinne (S&P/TSX) w okresie 2005-2020, tj. 7,1 proc. vs. 6,0 proc.
Pod względem kapitalizacji spółki rodzinne stanowią 22 proc. ogółu spółek giełdowych. Okazuje się, że osiągnęły one wyższy zwrot roczny niż nierodzinne (S&P/TSX) w okresie 2005-2020, tj. 7,1 proc. vs. 6,0 proc. Warto zauważyć, że w poszczególnych latach nie zawsze indeks rodzinny przewyższał nierodzinny, ale zwroty w długim okresie przemawiają na korzyść rodzinnych.
Można znaleźć wiele artykułów, w których dowodzi się, że firmy rodzinne radzą sobie lepiej w kryzysach. Czy taka sytuacja zaistniała na giełdzie w Toronto? Okazuje się, że tak. W 2008 r. straty rodzinnych spółek giełdowych były niższe niż pozostałych, a rok później odrobiły straty znacząco lepiej niż nierodzinne, osiągając zwrot 56,2 proc.
Kobiety w świetle reflektorów
Kobiety w kanadyjskich spółkach rodzinnych tworzą awangardę. Ze względu na długą perspektywę działania takich podmiotów oraz tworzenie kultury w oparciu o wartości rodzinne, kobiety – tak jak w rodzinie – odgrywają w tych spółkach istotną rolę, co potwierdza raport NBK. Wynika z niego, że stoją one na czele 13 proc. spółek z indeksu rodzinnego NBK.
Docenienie roli kobiet w spółkach rodzinnych tłumaczy się zorientowaniem na długoterminowy rozwój wspierany przez rodzinę założycielską oraz mniejszą presją zewnętrzną na osiąganie wyników kwartalnych.
Dla porównania tylko 3 proc. kobiet piastuje tak wysokie stanowisko wśród Global Fortune 500 (bardziej promowane są w USA, gdzie wg U.S. Fortune 500 7 proc. z nich zajmuje takie stanowisko). Kobiety również częściej zasiadają w organach nadzoru spółek z indeksu rodzinnego NBK (28 proc. vs. 18 proc. w pozostałych). Docenienie roli kobiet w spółkach rodzinnych tłumaczy się zorientowaniem na długoterminowy rozwój wspierany przez rodzinę założycielską oraz mniejszą presją zewnętrzną na osiąganie wyników kwartalnych. Z tego też względu to głównie wypowiedzi kobiet zarządzających spółkami rodzinnymi zawarto w raporcie NBK. Oto jak kobiety postrzegają biznes i nie tylko:
O marzeniach. O istocie marzeń w biznesie wiele już napisano. Jak ważną rolę pełniły i pełnią w firmie rodzinnej wypowiada się Nancy Southern (ATCO): „Widziałam, jak mama i tata spełniają swoje marzenia i dążąc do celu, robię wszystko, co w mojej mocy, nawet jeśli ktoś odrzuca moje pomysły”. Na podstawie jej wypowiedzi widać, jak ogromną rolę pełnią marzenia, które w przełożeniu na działania są w stanie pokonać każdą przeszkodę.
O determinacji. Sukces nie od razu przychodzi i musi być się łączyć z determinacją, o czym wspomina Stephany Fier (SilverCrest Metals): „W pamięci mam mój mały plecak. Razem z ojcem eksplorowaliśmy kopalnię i chciało mi się płakać, bo cały dzień chodziliśmy. Tata powiedział do mnie: «jeśli chcesz mieć złoto, musisz nosić kamienie». Wkrótce mój plecak był pełen kamieni. Okazało się, że miały wysoką zawartość złota. Zachowałam te kamienie, które po dziś dzień stanowią pamiątkę z tej pouczającej podróży”.
O celach. Linda Hasenfratz (Linamar Corporation) podkreśla wagę celów w rozwoju firmy. „Jeśli twoje cele są niewielkie, wyniki też takie będą. Dostrzegając wielkie rzeczy, osiągasz wielkie rzeczy”. Postawiła sobie za cel osiągnięcie 10 mld dol. ze sprzedaży i wiedziała, że nie da się tego osiągnąć, koncentrując się tylko na rynku północnoamerykańskim. Oznaczało to, że spółka musiała otworzyć się na świat i poszukać nowych branż. Według Lindy tak sformułowany, wykraczający poza dotychczasowy horyzont spółki cel, zmusza do innego myślenia o biznesie.
O rozwoju. Raport omawia giełdowe spółki rodzinne, a zatem duże podmioty, ale które kiedyś zaczynały jako małe firmy. Jenny Coco (Coco Group) jest dowodem na to, jak ważny jest rozwój firmy: „Powiedziałam sobie, że jeśli nie zaryzykujemy, to pozostaniemy małą firmą. Musieliśmy się rozwijać”.
O kapitale cierpliwym. Finansowanie oparte na kapitale cierpliwym (patient capital) pozwoliło spółce Loblaw na przejęcie innych firm: „Cierpliwość i perspektywa długoterminowa, możliwa do przyjęcia dzięki obecności w kapitale rodziny Weston, odegrały kluczową rolę w ekspansji Loblaw w sektorze farmaceutycznym i doprowadziły do przejęcie Shoppers Drug Mart za 12,4 mld dol. kanadyjskich w 2013 r., co stanowiło akt wielkiej odwagi”. Czynnik kapitału cierpliwego pozwolił spółce Loblaw pójść dalej i przejąć kolejne firmy. Warto jednak zaznaczyć, że nie wszystkie kanadyjskie spółki rodzinne stawiają sobie za cel akumulację kapitału oraz długoterminowy rozwój. Jak twierdzi wspomniana Nancy Southern „strategia ekspansji ATCO nie ma na celu zapewnienia długoterminowego, zrównoważonego wzrostu”. W spółce tej nie poświęca się zbytniej uwagi sytuacji finansowej oraz wynikom, ponieważ uważa się, że kluczem do sukcesu jest utrzymywanie najlepszych wyników każdego roku i postępowanie zgodnie z hasłem: „Po prostu zrób to, co musisz, i dostarcz towar!”.
Finansowanie przedsiębiorstw rodzinnych za pomocą private equity
O pracy z rodziną. Firma rodzinna wymaga poświęceń, w szczególności dotyczy to pierwszego pokolenia, które ją buduje. Dzieciom brakuje kontaktu z zapracowanymi rodzicami. Był to jeden z powodów, dla których wspomniana Stephany Fier zdecydowała się dołączyć do firmy: „Kiedy zaczęłam pracować dla taty, częściej się z nim widywałam”.
O macierzyństwie. Macierzyństwo jest pięknym okresem w życiu nie tylko kobiety, ale również całej rodziny i nie powinno być postrzegane jako obciążenie dla firmy, a wręcz przeciwnie, o czym przekonuje Sarah Davis (Loblaw): „Moje trzy sześciomiesięczne urlopy macierzyńskie, uważam za kamienie milowe w mojej karierze. Cieszę się, że miałam te trzy urlopy, bo mogłam odpocząć od codziennych zajęć i pomyśleć, co robić dalej. Pozwoliło mi to na podjęcie rozmów o moim rozwoju zawodowym z przełożonymi, dzięki czemu po powrocie do pracy awansowałam”.
O skuteczności. Kiedy powstaje firma rodzinna, jej członkowie starają się wykonywać wszystkie możliwe zadania. Wraz z rozwojem firmy staje się to trudne do realizacji, a wręcz niemożliwe. Swoimi refleksjami na ten temat podzieliła się Madeleine Paquin (Logistec): „Po powrocie do Quebecu starałam się robić wszystko naraz. Próbowałam wrócić na studia, aby odbudować kontakty z moimi przyjaciółmi, brać udział w konkursach jeździeckich i jednocześnie rozwijać karierę. Nie było to łatwe. Musiałam dokonywać wyborów. Czas ucieka i nie można się rozpraszać, gdy chce się osiągnąć sukces. W rzeczywistości myślę, że można wykonać dobrze tylko trzy rzeczy naraz”. Warto, aby o tym pamiętali właściciele firm rodzinnych, zwłaszcza w momencie, gdy ich firma zaczyna gwałtownie się rozwijać i wówczas trzeba zacząć/nauczyć się delegować zadania.
O sukcesji. Sukcesja to kolejny ważny aspekt, w zasadzie najważniejsze współczesne wyzwanie firm rodzinnych. Przykładem, jak przygotowywać się do sukcesji, może być firma Logistec, w której pracują trzy siostry posiadające łącznie ośmioro dzieci. Z jednej strony dobrze jest mieć wielu sukcesorów, z drugiej zaś, jak wybrać najlepszego? We wspomnianej firmie do tej kwestii podchodzi się bardzo poważnie i raz do roku organizuje spotkania rodzinne (jedno z narzędzi ładu rodzinnego). W trakcie tych spotkań prezentuje się firmę oraz jej osiągnięcia. Warto dodać, że każdy członek rodziny, aby był rzetelny i zaangażowany w działalność, kształci się w zakresie finansów oraz zarządzania, a także wychowywany jest zgodnie z wartościami rodzinnymi.
O konstytucji. Często firmy rodzinne sięgają po regulacje, w których zawarte są zasady zarządzania i nadzoru nad firmą w sposób kompleksowy, czego przykładem może być CGI. Julie Godin opowiada, że kultura organizacji wynika m.in. z przejętego przez jej firmę zarządzania. Ciekawostką jest to, że w firmie tej pracownicy są również udziałowcami odpowiedzialnymi za kreowanie wartości firmy.
W taki oto sposób kobiety patrzą na biznes oraz powiązanie biznesu z życiem osobistym. Osiągają przy tym dobre wyniki i nie powinno dziwić, że są doceniane oraz coraz częściej stają na czele spółek rodzinnych w Kanadzie.
Nie poprawiać dobrego produktu, czyli pouczająca historia Lego
Podsumowując, firmy rodzinne stanowią ok. 80 proc. wszystkich podmiotów na świecie. Pojawiły się u zarania państwa kanadyjskiego, czego przykładem mogą być: Molson (1786), Loblaw (1919) czy Canadian Tire (1922). Kapitał jest cierpliwie akumulowany przez przedsiębiorstwa rodzinne dla kolejnych pokoleń, czego dowodem mogą być rodzinne spółki giełdowe w Kanadzie. Jest on nie tylko stabilny, ale i daje wyższe stopy wzrostu, czego potwierdzenie można znaleźć na giełdzie w Toronto. Warto zerknąć na doświadczenie giełdy kanadyjskiej, gdyż dowiemy się m.in., jak definiuje się spółkę rodzinną oraz jakie warunki musi ona spełniać, aby wejść w skład indeksu rodzinnego NBK. Wyniki osiągane przez spółki z tego indeksu przewyższają nierodzinne w długim okresie, co przemawia za tworzeniem i docenianiem kapitału rodzinnego.
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
