Dr nauk ekonomicznych w zakresie ekonomii i finansów; dziennikarz i publicysta.
(@Getty Images)
W ostatniej dekadzie presja na etyczne prowadzenie biznesu wyraźnie wzrosła. Stało się to za sprawą działań regulatorów, inwestorów i opinii publicznej, co zauważają Richard Bistrong i Anna Romberg na lamach „Harvard Business Review” (20.03.2025).
Świat nie mówi jednak jednym głosem. Stany Zjednoczone właśnie zawiesiły egzekwowanie przepisów antykorupcyjnych, podczas gdy UE szykuje dyrektywę zaostrzającą walkę z korupcją. Podobne rozbieżności widać w kwestiach praw człowieka: Bruksela forsuje parytety w zarządach, Waszyngton – ogranicza programy różnorodności. W takiej sytuacji łatwo o chaos decyzyjny. Działy prawne i compliance zwykle apelują o ostrożność, ale w zespole operacyjnym może się pojawić inna myśl: „skoro prawo jest niejasne, a nadzór słabszy – może warto zaryzykować”.
Etyka biznesu to jednak nie tylko compliance. To realna odpowiedzialność – nie tylko wobec akcjonariuszy, lecz także wobec klientów, pracowników i otoczenia społeczno-ekologicznego.
Pogląd ten stoi w sprzeczności ze znanym twierdzeniem Miltona Friedmana, że „the business of business is business”. W akademickim żargonie nazywa się to teorią wartości akcjonariuszy (shareholder value theory). Chodzi o przekonanie, że głównym celem przedsiębiorstwa jest troska o zyski. Menadżerowie odpowiadają przed akcjonariuszami i powinni zwiększać ich dochody. W ten sposób realizują swój obowiązek powierniczy.
Ostatnio jednak coraz częściej w rozważaniach nad etyką biznesu mówi się o teorii interesariuszy (stakeholder theory). Według niej menadżerowie odpowiadają nie tylko przed akcjonariuszami, ale też pracownikami, klientami, społecznością czy środowiskiem naturalnym. W pewnym sensie ta dyskusja jest jednak czysto akademicka. W świecie konkurencji i regulacji nadużycia szybko okazują się nieopłacalne.
Przykłady biznesowego armageddonu
Najnowsza historia gospodarcza pokazuje, że nie warto igrać z ogniem. Amerykańska Enron Corporation rozwijała się w latach 1985–2001, zaskarbiając sobie szacunek inwestorów, pracowników i analityków finansowych. Wall Street wynosiło firmę na piedestał – analitycy wychwalali „innowacyjny model biznesowy”, a akcje uchodziły za wzór stabilnej lokaty kapitału. Jeszcze tuż przed ogłoszeniem bankructwa ten czołowy producent energii zatrudniał ponad 20 tys. pracowników, a przedsiębiorstwo uważano za giełdowego czempiona. Wkrótce jednak nastąpił giełdowy krach, a pod koniec 2001 r. firma ogłosiła bankructwo. A to wszystko przez fałszywe sprawozdania finansowe, oszustwa na papierach wartościowych, fałszywe oświadczenia i ukrywanie długów.
Zobacz również:
Podstawowe założenia inwestowania etycznego
Prowadzone śledztwo doprowadziło do tego, że 64-letni Kenneth Lay, przewodniczący rady dyrektorów Enronu, skończył równie tragicznie jak jego spółka. Zmarł na zawał i nie odbył kary za 6 postawionych zarzutów. Z kolei 52-letni Jeffrey Skilling, prezes tejże spółki, został skazany na ponad 24 lata więzienia. Nakazano mu także wypłacić 45 mln dol. odszkodowania na rzecz osób, które zainwestowały w fundusz emerytalny przedsiębiorstwa. W aferę zamieszana była również firma audytorska Arthur Andersen, oskarżona o tuszowanie nieprawidłowości Enronu. Do dzisiaj nie odzyskała dawnego blasku.
FTX: cyfrowe imperium zbudowane na zaufaniu… i kłamstwie
Powstała w 2019 r. spółka FTX była gigantem zarządzającym giełdą kryptowalut i kryptofunduszem hedgingowym. Sam Bankman-Fried, założyciel giełdy FTX, odgrywał rolę celebryty Doliny Krzemowej i był twarzą „etycznego kapitalizmu”. Wszystko jednak runęło w ciągu kilku dni, gdy ujawniono, że FTX wykorzystywało środki klientów do finansowania własnego funduszu inwestycyjnego. W listopadzie 2022 r. inny gigant kryptowalut – Binance – rozważał przejęcie FTX.
Podczas analizy potencjalnego przejęcia wyszły na jaw niewygodne fakty. Okazało się, że nie kto inny, jak właśnie Bankman-Fried finansował własny biznes – fundusz inwestycyjny Alameda Research – z nie swoich środków. 11 listopada 2022 r. giełda kryptowalut FTX ogłosiła bankructwo, podobnie zresztą jak i fundusz. Sam Bankman-Fried został zatrzymany pod koniec 2023 r., a następnie – w marcu 2024 r. – skazany na 25 lat więzienia.
Dieselgate: inżynieria kłamstwa
Volkswagen przez lata uchodził za synonim niemieckiej precyzji. Tymczasem w latach 2009–2015 instalował w autach oprogramowanie oszukujące systemy kontroli emisji zanieczyszczeń. Samochody spełniały amerykańskie normy tylko w warunkach laboratoryjnych. Na drogach zaś poziom tlenków azotu w spalinach był nawet 40-krotnie wyższy. Skala? 11 mln pojazdów globalnie, w tym pół miliona w USA. Gdy sprawę ujawniła amerykańska Agencja Ochrony Środowiska, akcje Volkswagena w kilka dni straciły jedną trzecią wartości, a prezes Martin Winterkorn zrezygnował z pełnionej funkcji. Zawieszono też czołowych inżynierów Audi i Porsche. Koncern zapowiedział wydatek 7,3 mld dol. na serwis i łagodzenie skutków afery. Odzyskanie zaufania zajęło lata, a wielu stałych klientów już nigdy nie wróciło. Ten przypadek pokazał, że w epoce ESG fałszowanie danych to nie błąd – to reputacyjne samobójstwo.
Amber Gold: iluzja zaufania na krajową skalę
Amber Gold uchodziło za „bezpieczną przystań” dla oszczędności Polaków. W rzeczywistości było klasyczną piramidą finansową – obiecywało wysokie zyski, nie mając prawie żadnych realnych aktywów. W 2012 r. cała konstrukcja się zawaliła, a prawie 19 tys. osób straciło niemal 851 mln zł. Amber Gold kusiło klientów „złotymi lokatami” – inwestycjami w metale szlachetne, głównie w żółty kruszec, z obietnicą nawet 16 proc. zysku rocznie.
Zobacz również:
Sztuczna inteligencja w gospodarce – wyzwanie dla etyki
Spółka deklarowała, że na koniec umowy odkupi złoto po ustalonej cenie, a klient odzyska cały wkład wraz z wysokimi odsetkami. W rzeczywistości, jak to w piramidzie finansowej, wypłaty zależały od wpłat nowych klientów. Amber Gold obracało sumą około 851 mln zł, ale tylko ułamek – zaledwie 10 mln – faktycznie ,,objął” złoto. Większość środków krążyła po kontach, aby utrudnić ich śledzenie i rozliczenie.
Casus Amber Gold potwierdził zarazem starą prawdę inwestycyjną – obietnice wysokich zysków bez ryzyka to niemal zawsze oszustwo.
Kultura i przywództwo – remedium na kryzysy reputacyjne
Brak etyki biznesu może więc słono kosztować. A przecież wiadomo, że lepiej zapobiegać niż leczyć. Na szczęście istnieją metody zapobiegania błędom reputacyjnym. A należy do nich m.in. kultura organizacyjna. Kultura, która – jak mówił guru zarządzania Peter Drucker – zjada strategię na śniadanie. Czynnik ludzki, a szczególnie przywództwo jest szczególnie istotne. Jak podkreśla Institute of Business Ethics w raporcie „Vital Lessons on Openness and Curiosity in Leadership” (marzec 2025 r.) dobry lider nie tylko zarządza, ale daje ludziom przestrzeń, by mogli mówić, gdy coś nie gra. Jeśli zespół czuje, że może zgłaszać problemy bez strachu – to już połowa sukcesu. Przywódca musi grać w otwarte karty, reagować na zgłoszenia nieprawidłowości i nie zamykać nikomu ust. Wysokie standardy etyczne to konieczność.
Firmy pragnące tylko chwilowo zaistnieć w branży, mogą pozwolić sobie na ryzyko reputacyjne. Ale te, które myślą o utrzymaniu się na rynku – muszą grać inaczej. Na dłuższą metę nie opłaca się budować przewagi konkurencyjnej na manipulacji, łamaniu prawa czy wykorzystywaniu słabszych. Takie działania uruchamiają do tego efekt domina – jeśli jedna firma sięgnie po nieetyczne środki, inne pójdą w jej ślady. Klasyczne ,,race to the bottom”.
Wnioski dla mniejszych graczy
Te przykłady afer z pierwszych stron gazet dotyczą wielkich graczy. Ale biznes to jednak nie tylko największe korporacje. Gospodarkę, w lwiej części, tworzą małe i średnie przedsiębiorstwa. Dla ich właścicieli i menadżerów upadek gigantów powinien być ostrzeżeniem, że nie warto działać w sposób nieuczciwy i ewentualnie liczyć na prawników. I to właśnie w małych firmach najlepiej widać siłę uczciwości oraz troski o ludzi. W dobie internetu nie da się uniknąć weryfikacji i dla firm planujących długofalowy rozwój etyka jest nie tylko wyborem, ale i biznesową koniecznością.
Zobacz także:
Sekrety monarchii i firm rodzinnych: stabilność, wizja i ochrona własności
Firmy dobrowolnie podnoszące poprzeczkę, mogą wyznaczać nowe standardy i budować reputację liderów – nie tylko branżowych, lecz także autorytetów moralnych. Ogromnie istotna jest także kultura organizacyjna. Jej siła często bierze się z wizji założyciela albo z wielopokoleniowej, rodzinnej tradycji.
Kodeks etyki jest ważny, jednak prawdziwą reputację budują działania. Każda firma powinna mieć bezpieczny kanał zgłaszania nieprawidłowości i stale szkolić ludzi z etyki biznesu – od zarządu, aż po najniższe stanowiska. Ogromną rolę odgrywa też właściwa komunikacja między menedżerami a zespołem, oparta na szczerości i wzajemnym zaufaniu. Najlepiej, gdy menedżerowie ryzykują własnymi pieniędzmi (skin in the game) i ponoszą realne konsekwencje swoich decyzji – tak jak właściciele firm rodzinnych. To właśnie kultura współodpowiedzialności i otwartości chroni przedsiębiorstwa skuteczniej niż setki stron regulaminów.
