Mit zdrowej konkurencji

26.06.2012
„Ogłaszamy konkurs dla najlepszych sprzedawców: pierwsza nagroda to Cadillac Eldorado, druga to zestaw noży a trzecia to wylatujesz z roboty” - w ten sposób motywowano do wytężonej pracy agentów nieruchomości w nagrodzonej Pulitzerem sztuce „Glengarry Glen Ross” amerykańskiego dramaturga Davida Mammeta.
No Contest: The Case Against Competition, Alfie Kohn,

"No Contest: The Case Against Competition", Alfie Kohn,

"No Contest: The Case Against Competition", Alfie Kohn,

Oczywiście to tylko fikcja literacka, ale świetnie oddająca to, że konkurencję powszechnie uważa się za doskonały sposób , aby pracownicy osiągali maksimum swoich możliwości. Amerykański psycholog Alfie Kohn w książce  „No contest: The Case Against Competition” („Bez rywalizacji: Sprawa przeciwko konkurencji”) udowadnia, że jest to nie tylko nieskuteczne, ale wręcz szkodliwe.

Kohn powołuje się na profesorów Davida i Rogera Johnsonów z University of Minnesota. W 1981 r. opublikowali oni tzw. meta-analizę (przegląd wszystkich badań na dany temat) 122 badań przeprowadzonych w latach 1924-1980, w których sprawdzano jak konkurencja i współpraca wpływają na osiągnięcia. Z 65 badań wynikało, że współpraca daje lepsze rezultaty, niż konkurencja, a w 36 nie znaleziono statystycznie istotnej różnicy w osiągnięciach.

Kohn cytuje Johnsonów: „Nie istnieje zadanie, przy którym efekty współpracy są gorsze, niż efekty konkurencji albo indywidualnej pracy. Za to w większości zadań, w szczególności tych bardziej skomplikowanych, które wymagają umiejętności rozwiązywania problemów, współpraca sprawia, że efekty pracy są lepsze, niż w przypadku konkurencji”.

Dlaczego wprowadzanie rywalizacji między pracownikami źle wpływa na efekty ich pracy? W 1954 r. prof. Peter M. Blau, jeden z najbardziej znanych amerykańskich socjologów, opublikował w „American Journal of Sociology” artykuł pod tytułem „Cooperation and competition in a bureaucracy” („Współpraca i konkurencja w biurokracji”). Opublikował w nim wyniki doświadczenia, jakie przeprowadził.

Blau porównywał dwie grupy pracowników agencji pośrednictwa pracy. Członkowie pierwszej grupy współpracowali ze sobą, by osiągnąć wspólny cel, drugiej konkurowali, a każdy z członków zespołu starał się zmaksymalizować swoją indywidualną wydajność. Członkowie pierwszej grupy dzielili się między sobą informacjami o tym, którzy pracodawcy potrzebują pracowników, drudzy zatrzymywali te informację dla siebie. W efekcie grupa współpracująca znalazła pracowników dla 14 proc. więcej pracodawców, niż grupa konkurująca.

Ćwierć wieku później Robert L. Helmreich z University of Texas postanowił zbadać, jaka jest zależność między osiągnięciami a skłonnością do konkurowania oraz dążeniem do mistrzostwa (rozumianym jako wybieranie trudnych, stanowiących wyzwanie zadań). W tym celu poprosił o wypełnienie formularza 103 doktorów z różnych dziedzin, a następnie porównał wyniki formularza z tym, jak często naukowcy byli cytowani (uznał to za dobry miernik jakości ich pracy). Okazało się, że większość najczęściej cytowanych naukowców to ci, którzy dostali wysokie noty za dążenie do mistrzostwa, a niskie za skłonność do konkurowania.

Helmreicha tak zdumiały te wyniki, że postanowił powtórzyć to doświadczenie w trochę innych warunkach. Zbadał grupę  biznesmenów i porównał ich preferencje do konkurowania z wysokością ich zarobków i znowu okazało się najwięcej zarabiali ci, którzy wykazywali najmniejszą skłonność do konkurowania. Jak zauważył Helmreich te dane obalają mit, że aby odnosić sukcesy w biznesie trzeba za wszelką cenę dążyć do rywalizacji.

Po wydaniu książki Kohna swoją dezaprobatę dla konkurencji wyraził zmarły w 1993 r. William  Edwards Deming, wybitny amerykański ekspert od zarządzania, uważany za ojca japońskiego cudu gospodarczego. „Sytuacja, że pracownicy jednej firmy konkurują ze sobą jest nieuczciwa i destruktywna. Nie stać nas na ten nonsens. Musimy razem pracować nad rozwiązaniem problemów. A roczne oceny efektów pracy, premie i bonusy nie dadzą się pogodzić z drużynową pracą. Co zabiera radość z pracy? Chęć zostania numerem jeden” – alarmował Demmings w jednej z wypowiedzi. A w recenzji książki napisał: „Pokazując, że to współpraca a nie konkurencja jest rozwiązaniem Alfie Kohn dokonał przełomu. Jestem mu za to głęboko wdzięczny”.

Pierwsze wydanie książki Kohna wyszło na rynek w 1986 r. kiedy w USA rządził Ronald Reagan, a w Wielkiej Brytanii Margaret Thatcher. Wolnorynkowy kapitalizm, którego integralną częścią  jest konkurencja święcił triumfy. Pokazanie, że rywalizacja może także szkodzić wymagało nie lada intelektualnej odwagi. Kohn pisze, że po napisaniu tej książki regularnie był wyzywany na spotkaniach z czytelnikami od „komunistów”, a gospodarz jednego z telewizyjnych show zapytał go czy przypadkiem dlatego nie lubi konkurencji, że jest nieudacznikiem.

Kohn twierdzi też, że władze biblioteki Harvard University, z której zasobów korzystał pisząc tę książkę, nigdy by mu na to nie pozwoliły gdyby wiedziały, co chce napisać. „No Contest” Alfie Kohna to książka dla każdego, kto lubi tych, którzy przekonująco podważają „utarte przekonania” i „powszechnie obowiązujące poglądy”, czyli po prostu zmieniają świat.

Aleksander Piński



Artykuły powiązane