Jak nie dać się zwolnić komputerowi z pracy

07.04.2019
Jak poradzić sobie w sytuacji kiedy komputery są mądrzejsze od nas - tłumaczy Mike Walsh w książce „The Algorithmic Leader: How to Be Smart When Machines Are Smarter Than You”.


Autor rozpoczyna publikację (jej polski tytuł to „Algorytmiczny przywódca. Jak być mądrym, gdy maszyny są mądrzejsze od ciebie”) od przypomnienia incydentu z 9 kwietnia 2017 r. , który miał miejsce na Międzynarodowym Lotnisku O`Hare w Chicago. Przypadek ten jest regularnie analizowany przez studentów studiów ekonomicznych w USA.

30 minut przed planowaną godziną odlotu oświadczono, że sprzedano więcej biletów, niż jest miejsc na pokładzie (jest to stała praktyka linii lotniczych). Zaoferowano kupon o wartość 400 dol. i darmową noc w hotelu dla osoby, która dobrowolnie zrezygnuje z miejsca na pokładzie tego lotu. Kolejny lot na tej trasie był jednak dopiero za 21 godzin i nikt nie zdecydował się na przyjęcie oferty. Wówczas podniesiono wartość kuponu na 800 dol., ale także wówczas nikt nie opuścił pokładu. Wtedy pracownik linii lotniczej oświadczył, że w takim razie pasażer, który będzie musiał opuścić samolot zostanie wybrany w losowaniu.

Ochrona siłą wyniosła niejakiego Davida Doe, pulmonologa który protestował, ponieważ miał następnego dnia umówione wizyty z pacjentami. W czasie przepychanek z ochroną mężczyzna został ranny, polała się krew a zajście sfilmował i opublikował w internecie jeden z pasażerów. Następnego dnia prezes linii lotniczej United Express 3411 Oscar Mundoz usprawiedliwiał zachowanie pracowników firmy i oskarżył pasażera o to, że zachowywał się nieracjonalnie. Później firma przeprosiła i przyznała się do błędu, ale było już za późno. Awantura ta kosztowała prezesa zapowiedziany wcześniej awans. Później wyszło na jaw, że o tym którego pasażera usunąć z samolotu nie zdecydował ślepy los lecz algorytm. Komputer został zaprogramowany w taki sposób, by do opuszczenia pokładu wyselekcjonować tych pasażerów, na których linii lotniczej najmniej zależało (np. tych, którzy nie podróżowali regularnie).

Algorytmy rozwiązują wiele starych problemów, ale mogą także tworzyć nowe.

Autor wybrał powyższy incydent, by pokazać, że z jednej strony algorytmy rozwiązują wiele starych problemów, ale mogą także tworzyć nowe. I wielu menadżerów, jak pokazuje przykład Oskara Mundoza z United Airlines, nie jest do ich rozwiązywania przygotowanych. Tych, którym się to udaje autor nazywa „algorytmicznymi przywódcami”. Jego zdaniem przykładem takiego lidera jest wynalazca i wizjoner Elon Musk.

Jego sposób myślenia widać na przykładzie projektu prywatnych lotów w kosmos Sprace X (Space Exploration Technologies). Inspiracją dla Muska do wejścia w tę branżę była chęć przygotowania, w dalekiej przyszłości, załogowego lotu na Marsa. W tym celu biznesmen zbadał rynek rakiet – najtańsze jakie udało mu się odszukać w USA kosztowały 65 mln dol. za sztukę, udał się więc do Rosji, gdzie sondował, czy i za ile mógłby kupić międzykontynentalne pociski balistyczne. Tam wyceniono je na 15-20 mln dol. za sztukę. Ta cena wciąż nie satysfakcjonowała Muska, który próbował dojść, co się na nią składa. Sprawdził, że rynkowy koszt surowców wykorzystywanych do produkcji rakiet wynosił zaledwie ok. 2 proc. ich ceny. Cena wynika więc przede wszystkim z niskiej podaży oferentów. Musk doszedł do wniosku, że stosując najnowsze technologie byłby w stanie jeszcze bardziej obniżyć koszt. W efekcie sześć lat po rozpoczęciu projektu SpaceX Musk umieścił na orbicie swoją pierwszą rakietę – Falcon I. Klienci zapłacili za to 7 mln dol. (i w tej cenie była także, zapewne nie niska, marża Muska).

W pobocznym wątku autor dotyka także skutków automatyzacji. Podaje przykład bankomatów, które w USA na szerszą skalę rozpowszechniły się w latach 90. XX w. Wówczas w przeciętnym oddziale banku pracował 21 kasjerów. Po rewolucji bankomatowej ta liczba spadła do 13, ale nie spowodowało to redukcji zatrudnienia. Ponieważ otwieranie nowych oddziałów było tańsze, to mogło być ich więcej. Zatrudniono tam nowych pracowników, którzy jednak nie zajmowali się wypłacaniem pieniędzy tylko szeroko rozumianą obsługą klienta.

Podobny mechanizm zauważono w XIX w. w czasie rewolucji przemysłowej. Produktywność osób obsługujących maszyny tkackie wzrosła o kilkadziesiąt procent, ale nie spowodowało to spadku zatrudnienia w branży. Część oszczędności z niższych kosztów produkcji przełożyło się na niższe ceny, które z kolei sprawiły, że popyt na materiały wzrósł i możliwe stało się zatrudnienie większej liczby osób do obsługi maszyn. Pod koniec książki autor powraca do tego wątku z jeszcze ciekawszym przykładem.

Oto przed krachem w 2007 r. bank Goldman Sachs zatrudniał w oddziale w Nowym Jorku ok. 600 osób, które zajmowały się gotówkowymi transakcjami zakupu akcji. Dzisiaj w tym oddziale pracują dwie osoby. Władze banku postanowiły wykorzystać wolne miejsce w biurowcu, by umieścić tam pracowników kilku start-upów, w które bank zainwestował. Jednym z nich była spółka Marcus, nazwana tak na cześć założyciela banku Goldman Sachs. Pierwotnie jej zadaniem miała być konsolidacja zadłużenia konsumenckiego klientów (dzisiaj te usługi firma świadczy za pośrednictwem oprogramowania, bez jakiegokolwiek udziału człowieka). W ciągu pierwszych osiemnastu miesięcy działalności pożyczyła klientom 3 mld dol. Dzięki takim firmom Goldman Sachs mógł wejść w branże pożyczek konsumenckich.

Komputery nie tyle nas zastępują, ile zmuszają do przebranżowienia.

Mike Walsh, autor książki, jest szefem firmy konsultingowej Tomorrow, która zajmuje się doradzaniem korporacjom, jak radzić sobie ze zmianami technologicznymi. „The Algorithmic Leader” to popularnonaukowa publikacja, w której autor w przystępny sposób wykłada swoje poglądy w tym temacie. Ogólna wymowa książki jest pozytywna. Komputery nie tyle nas zastępują, ile zmuszają do przebranżowienia. Z drugiej strony, może to i dobrze, bo skoro daną pracę jest w stanie wykonywać algorytm to znaczy, iż nie warto tracić na nią czasu.

„The Algorithmic Leader” jest napisana bardzo sprawnie. Zgodnie z najlepszymi wzorcami pełno w niej jest opisów ciekawych przypadków i anegdot. Może momentami autor za bardzo odchodzi od głównej myśli i wchodzi w wątki, które już zostały wyeksploatowane w innych książkach. Ale w całości ta pozycja zrobiła na mnie dobre wrażenie. Podoba mi się zwłaszcza praktyczne podejście autora. Każdy rozdział kończy krótkim podsumowaniem w punktach i otwartym pytaniem, które pozwala samemu rozwinąć wnioski z rozdziału. Podsumowując: to ciekawa i praktyczna książka. Polecam.


Tagi


Artykuły powiązane

Popularne artykuły