Mit sekretu efektywności

17.09.2017
Najnowsza książka Charlesa Duhigga „Mądrzej, szybciej, lepiej. Sekret efektywności” nie sprawi wcale, że zdecydowanie poprawimy naszą efektywność.


Jedna z opisanych w publikacji historii opowiada o tym, że w 1997 roku zarządzający wydziałem windykacji Chase Manhattan Bank zaczęli się zastanawiać, dlaczego grupa ich pracowników z miasta Tampa na Florydzie jest znacznie lepsza od innych. W szczególności zdecydowanie częściej udawało im się namówić klientów, by zaczęli spłacać dług na karcie kredytowej.

Władze banku zdawały sobie sprawę, że niewielu windykatorów lubi swoją pracę, i były przyzwyczajone do „odwalania” przez nich swoich obowiązków. Podejmowano oczywiście próby zwiększenia ich efektywności. Jedną z nich było zainstalowanie programu komputerowego, który w trakcie rozmowy z dłużnikiem wyświetlał na ekranie szczegółowe informacje o nim, co pozwalało windykatorowi dostosować sposób rozmowy do konkretnej osoby. Windykatorzy nie zwracali jednak uwagi na te podpowiedzi. Nie podnosiło to ich produktywności, podobnie jak niezliczone szkolenia, jakim poddawano ich w banku.

W tej sytuacji nie dziwi to, że kierownictwo chciało dowiedzieć się, jakim cudem windykatorzy z Tampa są tak skuteczni. Menadżerem tych „gwiazd” była niejaka Charlotte Fludd. Zaczynała ona jako zwykła windykatorka, ale z czasem awansowała na menedżerkę windykatorów odpowiedzialnych za skłanianie do spłacenie długu najbardziej zatwardziałych dłużników, czyli takich którym termin spłaty minął 120-150 dni wcześniej.

Z dotychczasowej praktyki wynikało, że długi od takich ludzi były praktycznie nieściągalne. Tymczasem drużyna Fludd zbierała ponad milion dolarów miesięcznie więcej niż pozostałe grupy windykatorów w firmie. Co więcej, pracownicy menedżerki notowali bardzo wysokie poziomy zadowolenia z pracy. Nawet dłużnicy, od których ściągali pieniądze, deklarowali w ankietach, że byli dobrze traktowani. Kierownictwo doszło do wniosku, że trzeba zapytać Fludd, jak jej się udało osiągnąć takie rezultaty.

Zaproszono ją na spotkanie pracowników regionu z Innisbrook Resort niedaleko Tampa, gdzie miała wygłosić wykład o swoich metodach. Opowiedziała w nim m.in. o tym, że jej ludzie od 9.15 do 11.50 dzwonią do domów dłużników, ponieważ w tych godzinach najłatwiej w nich kobiety zajmujące się dziećmi. A kobiety zdecydowanie łatwiej namówić na dokonanie wpłaty na poczet długu.

Od 12 do 13.30 windykatorzy dzwonią do dłużników do pracy, ponieważ wtedy mogą rozpocząć konwersację stwierdzeniem: „Tak się cieszę, że złapałem pana w czasie przerwy na lunch”. W ten sposób dają znać, że traktują dłużnika poważnie i cenią jego czas. Wtedy ludzie czują się dowartościowani i docenieni. Chcą też pokazać, jak są „poważni” i „solidni”, dlatego częściej dotrzymują obietnicy spłaty.

W czasie obiadu windykatorzy wykręcali numery kawalerów i panien, ponieważ tacy ludzie bardziej czuli się wówczas samotni i chętniej rozmawiali. Zaraz po obiedzie dzwonili do osób, których bilans długów miał duże wahania w górę i w dół, ponieważ była duża szansa, że właśnie wtedy siedzą zrelaksowani z kieliszkiem wina i można im przypomnieć, jak dobrze można się poczuć, jeżeli spłaci się nawet część zadłużenia.

Fludd miała setki tego typu szczegółowych porad, ale były one mało użyteczne dla kierownictwa. Musiało ono pracować z windykatorami, których przerastała konieczność zwracania uwagi na przykład na to, jaki program telewizyjny leci w tle (bo według porad Fludd od tego powinien zależeć ton ich głosu). Dodatkowo windykatorzy byli najczęściej zestresowani, bo rozmowy w sprawie spłaty długu zwykle nie należą do przyjemnych. Pytana o to, jak jej ludziom udaje się być znacznie bardziej efektywnymi od reszty pracowników firmy, Fludd nie potrafiła dać jednoznacznej odpowiedzi. Kierownictwo wynajęło więc firmę konsultingową Mithcell Madison Group, by dokładnie przeanalizowała jej metody.

Konsultanci pojawili się w biurze Fludd i zapytali, w jaki sposób doszła do wniosku, że do kobiet należy dzwonić rano. ”Chcecie zobaczyć mój kalendarz?” – zapytała menedżerka. Analitycy sądzili, że wyjmie z torebki niewielki notesik, tymczasem kobieta wprowadziła do pokoju wózek wypełniony segregatorami. Z jednego z nich wyciągnęła kartkę z opisem, jak pewnego dnia wpadła na pomysł, że może być łatwiej ściągać długi od młodych ludzi, ponieważ może im bardziej zależeć na tym by mieć czyste konto.

Następnego dnia pracownicy Fludd zaczęli dzwonić do dłużników w wieku 21-37 lat. Na koniec dnia zauważyli, że udało im się namówić do spłaty zdecydowanie więcej osób niż wcześniej. Kolejnego dnia Fludd poprosiła, by tym razem wykręcali numery osób od 26. do 31. roku życia. I znowu odsetek spłat wzrósł. Następnego ranka dzwonili do osób w wieku 26-31, które miały do spłaty 3-6 tys. dolarów. Tym razem jednak odsetek spłat nie wzrósł. Kiedy jednak wybrali przedział długu 5-8 tys. dolarów, skutkiem był największy odsetek spłat w całym tygodniu. Na koniec dnia pracownicy zbierali się, by omawiać „teorie”, które testowali, i rozmowy, które poszły wyjątkowo dobrze.

Metoda pracy Fludd polegała więc na dokonywaniu ciągłych eksperymentów i wyciąganiu z nich wniosków. Bezcenna wiedza z rozmów była gromadzona w skoroszytach, tak by kolejni pracownicy mogli wykorzystywać doświadczenie starszych i proponować nowe eksperymenty. Menadżerka stworzyła kulturę uczenia się, która sprawiła, że jej ludzie osiągali ponadprzeciętne rezultaty.

Tytuł książki Duhiga sugeruje iż jest to poradnik, dzięki któremu będziemy w stanie pracować efektywniej. Tak naprawdę jednak jest to poradnik dla menadżerów podpowiadający, jak zorganizować pracę, by podlegający im ludzie osiągali najlepsze możliwe rezultaty. Pojedynczej osobie trudno zatem będzie po przeczytaniu tej książki doprowadzić do radykalnych zmian w sposobie własnej pracy.

Wadą tej publikacji jest również to, że wiele wniosków, do których dochodzi autor, było wielokrotnie opisanych w innych książkach. Wystarczy wspomnieć tylko badania Carolin Dweck o tym, że nie należy ludzi chwalić za efekty, tylko za wysiłek, oraz sugestie, iż skuteczne organizacje delegują decyzyjność na jak najniższy szczebel. Wreszcie duża część historii przytoczonych przez autora także była już wielokrotnie opisywana (na przykład ta o wspólnej fabryce General Motors i Toyoty z lat 80. XX wieku czy historia szybkich japońskich kolei).

Książka ma jednak kilka interesujących wątków, takich jak omówiony przeze mnie fragment o skutecznej windykacji czy też historia Anny Duke, wykładowczyni uniwersyteckiej całe życie borykającej się z napadami paniki, która została profesjonalną pokerzystką i wygrała w turniejach ponad 4 mln dolarów.

Podsumowując, najnowsza publikacja Duhigga jest znacznie słabsza od jego poprzedniej książki („Potęga nawyku”). W szkolnej skali od 1 do 5 zasługuje na solidną trójkę – jest poprawna, ale mało odkrywcza. Przeczytać można, ale nie trzeba.


Tagi


Artykuły powiązane

Popularne artykuły